《公司研发管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司研发管理制度.docx（21页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、研发部管理制度1 .目的和作用新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着确定性作用。为了我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。2 .管理职责负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。建立并完善产品设计、新产品试制、标准化技术规程、技术信息管理制度组织编制新产品开发支配、技术探讨支配，并组织实施按支配开展新产品设计、试验和探讨、测试工作，负责产品的试验,移交投产等方面的管理依据设计要求编制先进、合理的产品方案、文件，对产品图样、技术文件进行审查依据产品方案、文件，供应生产设备的参数
2、，申请购置生产设备负责完成权限范围内技术谈判工作，以及对所引进技术的消化和转化工作技术部、生产部、选购部，安装部，工程部，销售部等部门应在整个开发过程中赐予支持和协作。3 .新产品开发的前期调研分析工作可行性分析是新产品的前期工作，在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会须要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预料及经济性的分析论证。3. 1调查探讨：3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格及运用状况。3. 1.3广泛收集国内外有关情报和专利
3、，然后进行可行性分析探讨.3.2可行性分析：3. 2.1论证该产品的技术发展方向和动向.4. 2.2论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.5. 2.3论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、能源、外购外协配套等）。6. 2.4初步论证技术经济效益。7. 2.5写出该产品批量投产的可行性分析报告。4.产品设计管理产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，必需严格遵循”三段设计”程序.4. 1技术任务书：技术任务书是产品在初步设计阶段内，由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性看法的文件，经上级批准后,作
4、为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由研发人员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定：4.1.1 设计依据（依据具体状况可以包括一个或数个内容）：a.国内外技术情报：在市场的性能和运用性方面赶超国内外先进水平，或在产品品种方面填补国内空白”.b.市场经济情报：在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场须要，具有竞争实力。4. 1.2产品用途及运用范围.4. 1.3对支配任务书提出有关方面的改进看法.4. 1.4基本参数和主要性能指标.4. 1.5总体布局及
5、主要构件结构叙述.4. 1.6产品工作原理及系统：需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。4. 1.7国内外同类产品的水平分析比较。4. 1.8标准化要求：a符合产品系列标准和其他现行技术标准状况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。b新产品预期达到的标准化系数：列出举荐接受的标准件、通用件清单，提出确定范围的通用件、标准件系数指标。C对材料和零配件的标准化要求：列出举荐选用的标准化系数和外购件系数指标。d与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预料标准化的经济效果。1.1.1 1.9关键技术解决方法及关键零配件、特殊材料资源分析。4.1.10 对新产品
6、设计方案进行比较，运用价值工程，着重探讨确定产品的合理性能（包括消退剩余功能），并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案.4.1.11 依据有关方面对新产品设计方案进行的评议状况（A评价），共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的须要，4. 1.12叙述产品既满足用户须要，又适应本企业发展要求的状况.4. 1.13新产品设计实施、试调周期和经费估算。4.2技术设计：技术设计的目的，是在已批准的技术任务书的基础上，完成产品的主要计算和主要零件设计.4. 2.1完成设计过程中必需的试验探讨（原理结构、材料元件工艺的功能和模具试验），并写出试验探讨大纲和试验探讨报告。5.
7、 2.2做出产品设计核算书（如对运动、刚度、强度、振动、热变形、限制电路、安装效率等方面的核算）。6. 2.3画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。4.2.4运用价值工程原理，编制技术。1.1.1 2.5绘制系统工作原理图，并作简要说明.4.2.6 提出特殊原件、外购件，材料清单。4.2.7 对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正.4.2.8 对产品进行牢靠性、可修理性分析。4.3工作图设计：工作图设计的目的，是在设计基础上完成试制（生产）及随机出厂用的全部工作图样和设计文件.5.新产品试制的管理新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的，是正式投入批量生产的前期工作
8、.试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.5.1样品试制：是依据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行试验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。5.2小批试制：在样品试制的基础上进行小批试产，其主要目的是考核产品的工艺性，检验全部工艺文件和工艺设备，并进一步校正和审验设计图纸.此阶段以研发部为主导，由技术部负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成，部分试制工作扩散到生产车间进行.5.3编制技术文件：在样品试制和小批试制结束后，应分别对考核状况进行总结，并编制下列文件:5.3.1进行新产品概略工艺设计.依据新产品任务书，支
9、配利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路途。5.3.2进行工艺分析.依据产品方案设计和技术设计，作出材料改制、元件改装、困难自制件加工等项的工艺分析。5.3.3产品工作图的工艺性审查.5.3.4编制试制用工艺卡片.5.3.5设计产品试验的工装.5.3.6计算试制用材料消耗和加工工时.5.3.7编写试制记录.5.3.8编写试制总结.着重总结图样和设计文件验证状况，以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。5.3.9编写定型试验报告.定型
10、试验报告是产品经全面性能试验后所编的文件，内容包括定型试验所进行的试验项目和方法、技术条件、试验程序、试验步骤、参照的有关规定等。定型试验报告由检验科编制。5.3.10编写试用（运行）报告。试用（运行）报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定。试验通常托付用户进行，其试验程序、步骤和记录表格由探讨部设计室负责编制。5.3.11编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由探讨所负责。6.新产品鉴定的管理在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已
11、投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。6.1鉴定工作需准备的文件：6.1.1鉴定应具备的图样及设计文件：成套资料。6.1.2正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料6.1.3随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。6.2组织技术鉴定，履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：6.2.1样品鉴定结论的内容：审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制；明确样品应改进的事项,搞好试制评价（B评价）6.2.2小批试制鉴定结论的内容：审查产品的
12、牢靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性与牢靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型状况等,确定产品能否投入批量生产；明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C评价）。6 .2.3各阶段应具备的技术文件及审批程序依据产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。7 .新产品移交投产的管理7.1 新产品移交投产应具备的文件：7.1.1新产品要力求结构牢靠、技术先进，具有良好的工艺性。7.1.2产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应接受国家标准或国际同类产品的先进标准；在充分满足运用须要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。1.1.1 3每一项新产品都必
13、需经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必需经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必需具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并确定投产与否个下一步的工作支配。在同一系列中，个别工艺上变更很小的新产品，经技术部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后，干脆投产。7.1.4 新产品移交生产线由工程师组织，总工程师主持召开由设计、试制、支配、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取看法，对新产品从技术上、经济上作出评价，确认设计合理，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式
14、移交生产线及移交时间的看法7.1.5 批准移交生产线的新产品，必需有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。7.2技术资料验收：1.1.1 2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。1.1.2 成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。1.1.3 产品图应按会签审批程序签字。总装图必需经工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档。1.1.4 验收前一个月应将图纸、资料送验收部门批阅。1.1.5 2.5技术资料的验收、汇总、归口管理由研发部门负责。研发部绩效管理制度一、考核
15、目的为更好的在公司范围内供应生产技术支持，切实履行好部门职责，保障员工工作的主动性、有效性，特制定此方案，对部门内各岗位员工实施月度绩效考核制度，以推动本部门及员工工作绩效的持续改进。二、考核原则1 .坚持量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效，不行凭主观感觉或印象等方式评定，以免造成不公允；2 .对无法实施量化绩效考核之岗位，以360度绩效考核为原型，留意其绩效的全面考评，从其所在部门、内协部门、上下级以及关联同事间收集考评看法，以最大程度还原绩效考核真实性、精确性；3 .坚持做到以事实为依据，避开主观臆断和个人感情色调；4 .坚持沟通和沟通，刚好把考核结果反馈给员工，开诚布公地进行绩效
16、面谈沟通，确定成果，指出须要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。三、考核范围研发部全体员工。四、考核种类研发部员工绩效考核可分为月度考核及年度考核；五、考核内容附表1研发部关键绩效考核参考指标附表2研发部部长绩效考核指标量表附表3研发部工作人员绩效考核指标量表附表4研发部人员绩效考核汇总表考核细则：1、月度考核（1）年初公司经和研发部充分沟通后，制定研发部年度支配（2）研发部依据年度相关支配分解到每个月，每月第一个工作日前制订当月部门工作支配；（3）研发部依据月度部门工作支配，将工作任务分解到每个人（其中产品研制及改进完善任务应组成产品技术项目组，明确项目负责人及相关人员所担当的工作）
17、，制订每位员工月（附后）度工作支配及各项工作相应的权重，填写研发部员工考绩表，于每月第一个工作日提交部门负责人，经部门负责人审核签字后由本人保存；（4）月度工作支配应明确每项工作任务的考核人，其中在产品技术项目组内担当的相关任务，考核人为该项目组负责人，项目负责人在该项目中所担当的相关任务考核人为部门负责人，其它工作任务考核人为部门负责人；（5）月底研发部员工填写经部门负责人审核签字后的考绩表说明本月各项工作支配的完成状况，于次月第一个工作日提交部门负责人，部门负责人组织相关人员进行考评。（6）研发部员工月度考核得分由本人所担当的新品研制支配、现有产品改进完善支配、工艺改进支配、内部管理该支配
18、及临时工作任务的完成状况五部分考核结果组成，各项工作考）核得分加权平均即为员工月度考核得分（考核评分标准详见考绩表。（7）考核结束后，研发部于每月第三个工作日前将部门全体人员的考绩表提交人事部；（8）人事部将研发部全体人员考绩表提交总经理审核后存档备案。2、年度考核研发部员工年度考核得分为本人四个季度考核得分的平均分，由人事部负责绩效。七、奖罚1、月度考核结果作为绩效工资发放和年度考核的依据；2、季度考核结果和季度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请嘉奖，报总经理审批；3、年度考核结果和年度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请嘉奖，报总经理审批；4、研发部设计人员连续两个季
19、度考核结果部门设计人员前两名者，除发放奖金外，公司予以嘉奖或加薪嘉奖，由部门负责人报总经理审批。5、连续三个月考核结果低于70分（不含70分）或全年累计四个月考核结果低于70分的个人，对其本人除不发放奖金外，公司予以指责、调岗或减薪处理。6、未按规定时间提交或未按要求填写考绩表者，当月考核成果为Oo八、绩效面谈与复评1 .员工绩效考核结果由部门向被考核对象告知，并通过组织绩效面谈，以达成与员工的共识，由其最终确认考核结果；2 .复评时，在通常情形下对考核分数疑意不大的考核分予以认可，但需对特高分、特低分做出特殊复评，必要时要做出适当调查了解或询问，在事实确凿后赐予判定或修正。注：本制度如与厂规
20、发生冲突时，以厂规为准，与法律法规相抵触的，以国家法律法规为准。研发部负责制定、修订。制度说明权归研发部全部。本方法报公司总经理审批后，自下发之日起执行。研发部XXX-XX-XX研发部绩效考核方法附表附表1研发部关键绩效考核参考指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1研发项目阶段成果达成率年度各项目实施阶段成果达成数计划达成数100%研发部2科研项目申请成功率年度项目申请成功数项目申请总数X100%研发部3研发成本年度实际技术改造费用预算费用100%财务部限制率4新产品利润贡献率年度新产品利润总额全部利润总额100%财务部5项目开发完成准时率年度开发实际周期开发计划周期oo%研发部6
21、科研课题完成量年度当期完成并通过验收的课题总数研发部7科研成果转化效果年度当期科研成果转化次数研发部8产品技术稳定性年度投放市场后产品设计更改的次数研发部9试验事故发生次数年度当期试验事故发生次数研发部附表2研发部部长绩效考核指标量表被考核人姓名职位研发部部长部门研发部考核人姓名职位技术总监部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1研发项目阶段成果达成率15%研发项目阶段成果达成率在92%以上2项目开发完成准时率15%项目开发完成准时率在90%以上3部门规章制度建设10%部门规章制度建设完善并得到100%执行4研发成本限制率10%项目研发成本限制率达95%5新产品投资利润率10%新产品投资利润
22、率在70%以上6新产品利润贡献率10%新产品利润贡献率在30%以上7科研成果转化效果10%本年度实现科研成果转化在3项以上8开发成果5%开发成果验收合格率达到验收合格率100%9科研项目申请成功率5%科研项目申请成功率到达到60%以上10试验事故发生次数5%试验事故发生次数在0次以下11部门员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在85分以上12产品技术重大创新加分项每次酌情加5zv10分本次考核总得分考核指标说明1 .新产品投资利润率新产品利润额新产品投资利润率=新产品研发投资总额100%2 .开发成果验收合格率成果验收合格数开发成果验收合格率=总验收次数XlO0%3 .产品技术重大创新指产品技
23、术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进行评议，酌情赐予考核加分。被考核人考核人复核人签字：日期:签字：日期：签字：日期：附表3研发部工作人员绩效考核指标量表表格名称技术研发人员绩效考核指标量表受控状态编号（一）目标管理指标目标管理考核表人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分（满分100）研发人员新产品开发周期实际开发周期比支配周期提前7天30%技术评审合格率技术评审合格率达到90%25%项目支配完成率项目支配完成率达到95%20%设计的可生产性成果不能投入生产状况发生的次数少于1次15%研发成本降低率研发成本降低率达到5%以上10%总分100%（二）工作实力指
24、标工作实力考核表指标名称考核标准得分优良中差标准得分标准得分标准得分标准得分分析实力特殊强20较强16一般12较弱4推断实力特殊强20较强16一般12较弱4支配实力特殊强20较强16一般12较弱4创新实力特殊强15较强12一般8较弱3学习实力特殊强15较强12一般8较弱3应变实力特殊强10较强8一般6较弱2理解实力特殊强10较强8一般6较弱2总分（三）工作看法指标工作看法考核表指标名称考核标准得分优良中差标准得分标准得分标准得分标准得分工作责任心猛烈30有24一般18无6工作主动性特殊高25很高20一般15无5团队意识猛烈25有20一般15无5学习意识猛烈20有16一般12无4总分附表4研发部人员绩效考核汇总表被考核者部岗位Il考核者部Il岗位指标类型平均得分所占权重折合分数目标管理工作实力工作看法合计100%特殊加分事项分数证明人注：特殊加分事项须要附相关证明材料绩效考核总评绩效改进看法年度绩效评价口优秀：精彩完成工作任务符合要求：完成工作任务口尚待改进：与工作目标相比有差距考核者：被考核者：年月日任职区间考核（员工专业训练、取得的证照与专利）编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期
