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1、学习目标,导入案例：,成功食品厂位于东部沿海S市，主要生产鱿鱼丝、烤鱼片等休闲类海产熟食，该厂主要市场集中在S市和附近的一些地级市，在S市由3名销售人员负责大小超市和批发商，在附近的地级市，成功食品厂只设立1个办事处，而办事员也是S市的其中1名销售人员，主要事务仍由工厂和批发商直接联系，由于这些批发商都是鲍先生在渔业公司打工时候开始合作的，因此收款问题不大。S市的销售额约为40万元(出厂价)，其他城市由于无法知道批发商最终的零售点，因此不能估计每个城市的销售额。鲍先生打算进行市场扩展，他知道规模经济和品牌价值所带来的巨大利益，按照80/20法则，他认为20%的销量来自于80%的店铺，而80%的
2、销量则来自于20%的超市，因此铺货到超市是必须做的，他进一步的打算是进入其他省份。,导入案例：,S市有大型超市3家，小超市则超过30家，和这些大小超市的谈判很理想，根本不需要支付入场费，原因是鲍先生的产品在S市的知名度高，此外当时S市的超市还没有入场费的概念。接着，鲍先生和附近城市的批发商谈上超市的细节。批发商普遍都认为还是以传统的批发市场为主，利润和销量都不错，上超市要支付很多名目的费用，搞不好这些费用占去销售额的20%30%或更多，但每家超市能带来多大的营业额，大家都没底，所以如果上超市，则要鲍先生支付入场费。另外的问题是，上超市的收款风险由谁负责，批发商现在都是以现金交易，或只作少量的信
3、用放贷，但超市可能每家过万元或更多。,导入案例：,上超市要付入场费，这可是鲍先生没想到的问题，按照批发商的说法，20%30%的销售额作为费用给超市肯定不划算，现时鲍先生给批发渠道的利润约为15%20%，比如1元的出厂价以1.2元作为批发价，而零售价则由店铺自己决定，但建议1.41.5元之间。假如给超市也是1.5元作为零售价，它的实际成本价要在1.2元或以下，假如超市的零售价是1.4元，而费用占30%，那么鲍先生以出厂价1元供货给它才行，但批发商的利润谁给呢？要不自己直接供货给超市?但人员设置费用、付款风险也不是小成本。,导入案例：,鲍先生想到的是，只靠S市的市场是肯定不足以维持食品厂的，说不定
4、半年后S市的超市也要收入场费，那时再行动可能来不及，所以扩大市场是必须的，不只是附近城市，连附近省份也要做，但如何做是个问题。按现在批发商的渠道做，付款及时，但市场发展步伐慢，如果自己开始动手铺超市，速度快，但回款不及时可能会搞垮工厂。还有，需不需要统一批发价和零售价，万一市场开发了，但由于价格不统一，跨区销售的问题出现了再去解决可能更困难。鲍先生该如何做呢?相信通过本章的学习，大家会给鲍先生提出一些有价值的建议。,引言,目录,第一节 销售渠道的构成,一、渠道成员在商品分销过程中涉及的组织和个人，就是我们所说的渠道成员。通常情况下，分销渠道成员应该包括生产商、中间商和消费者。而在直接分销渠道中
5、，生产商直接将产品销售给最终消费者，跳过了中间商环节。(一)生产商生产商是将原材料通过加工转化成为消费品或工业品的企业。它是形成渠道价值链的基础，在渠道中起着举足轻重的作用。(二)中间商中间商是在商品分销的过程中，介于生产商和最终用户之间的组织，通过参与商品流通业务、促进买卖行为实现并将商品从生产者转移到最终用户等一系列活动获取利润。根据中间商在分销过程中是否拥有产品的所有权，可以将中间商分为代理商和经销商两大类：,1.代理商所谓代理商，是指受生产商委托销售商品但是没有商品所有权的中间商。代理商又可以分为独家代理商、一般代理商和经纪人。(1)独家代理商。独家代理是指生产商授予代理商在某一市场上
6、的独家代理销售权，生产商、其他代理商与其他贸易商都不得在该市场上销售该厂家的产品。(2)一般代理商。一般代理商与独家代理商的区别在于，生产商可以在某一市场范围内利用多家中间商同时代理，代理商也可以同时为多家生产企业进行代理销售。(3)经纪人。经纪人是专门为供销双方起促进作用的中间商。这类中间商既无现货，又无商品所有权，仅为买卖双方提供产品、价格和市场信息，为双方搭建交易的桥梁，努力促成交易的实现。2.经销商所谓经销商，是拥有商品所有权，并从事商品销售的中间商。根据经销商销售对象的不同，可以分为批发商和零售商：,第一节 销售渠道的构成,(1)批发商。批发商是指一切将物品或服务销售给为了转卖或者商
7、业用途而进行购买的个人或组织的经销商。其最大特点就是不直接为最终用户服务。(2)零售商。零售商是指拥有商品所有权并把商品直接转移到最终顾客的中间商。零售商直接面向产品的最终用户，必须能够给消费者提供适销对路的商品，以适应消费者不同的需求。所以零售商的种类最多，包括专业商店、百货商店、超级市场、便利商店、折扣商店等。(三)消费者这里的消费者不仅仅指独立的个人，也包括如医院、学校、政府机构等社会组织，我们还可以将其统称为最终用户。就分销渠道的整体而言，消费者是整个分销渠道的终点。,第一节 销售渠道的构成,二、渠道结构渠道的结构主要包括渠道的层级结构、宽度结构和类型结构。(一)层次结构1.层次结构概
8、述在商品转移的过程中，任何一个或几个对产品拥有所有权或者支配权的组织，可以形成一个销售层次。(1)直接渠道直接渠道，又称零级渠道，是指商品从生产商制造出来以后，没有经过任何中间环节，直接转移到最终用户的分销渠道模式。(2)间接渠道间接渠道指在渠道中至少含有一个中间商的渠道机构，这种渠道类型在消费者市场上占有主导地位，包括一级渠道、二级渠道、三级渠道等类型。一级渠道是指产品从生产商到达最终用户的过程中只包括一个渠道中间商的环节。二级渠道中包括两个渠道中间商。三级渠道包括三个渠道中间商。,第一节 销售渠道的构成,2.直接分销渠道的优缺点(1)直接分销渠道的优点 有利于及时了解目标顾客的需求。及时销
9、售，有利于提高整体效率。易于控制销售过程。可以在销售过程中直接进行促销。企业直接分销，实际上又是直接促销的活动。比如，企业派出直销员，不仅促进了用户订货，而且也扩大了企业和产品在市场中的影响。(2)直接分销渠道的缺点当企业规模一定时，若凭自己的力量去广设销售网点，往往力不从心，可能使产品很难在短期内广泛分销，迅速占领或巩固市场；同时，若企业的目标顾客需要不能得到及时的满足，势必会转向购买竞争者的产品，导致企业失去目标顾客以及市场占有率的降低。3.间接分销渠道的优缺点(1)间接分销渠道的优点 有利于产品的合理分销。缓解生产企业人、财、物等力量的不足。间接促销，形成双向沟通。,第一节 销售渠道的构
10、成,(2)间接分销渠道的缺点？(二)宽度结构按照渠道宽度从大到小排列，分销渠道的宽度结构可以分为密集型分销、选择型分销、独家型分销三种类型：1.密集型分销渠道密集型分销是指生产商在渠道的同一层级上使用尽可能多的中间商销售其产品。密集型分销渠道通常适用于日用消费品，因为能扩大产品的市场覆盖面，方便消费者随时随地购买。2.选择型分销渠道选择型分销是指生产商在渠道的同一层级上按一定的标准选几个符合企业发展需要的中间商经销其产品。3.独家型分销渠道独家型分销是指生产商在某一个地区或某一个分销环节中只通过一个中间商经销其产品。双方签订独家分销合同。,第一节 销售渠道的构成,渠道宽度结构的几种类型各有优缺
11、点和适应性，企业应根据实际情况进行选择。如下表所示,第一节 销售渠道的构成,(三)类型结构渠道的类型结构，指的是分销渠道中所包括不同类型或不同层级渠道的情况。分销网络中渠道的类型结构如图所示：,(a)消费者市场的渠道结构,(b)产业市场的渠道结构,第一节 销售渠道的构成,第二节 销售渠道的设计与开发,一、渠道设计的影响因素(一)产品因素 1.产品单价 2.产品的体积与重量 3.产品的易毁性或易腐性 4.产品的技术性 5.产品的专用性和标准性 6.新产品(二)市场因素1.市场规模及潜力 2.消费者的集中程度 3.消费者的购买习惯 4.竞争者状况(三)生产企业本身的因素 1.经济实力 2.销售能力
12、 3.提供服务的意愿(四)中间商因素1是否能找到合适的中间商 2使用中间商的成本 3中间商的能力(五)政策法规,第二节 销售渠道的设计与开发,二、渠道设计的原则(一)顾客导向原则(二)利益最大化原则(三)适度覆盖原则(四)发挥优势原则(五)稳定可控原则(六)协调平衡原则,第二节 销售渠道的设计与开发,三、渠道设计的流程对于每个企业来说，尽管其分销渠道的实际情况不尽相同，不过就大多数企业来说，渠道设计的流程却基本相似。如图所示，大致可以分为以下五个步骤。,第二节 销售渠道的设计与开发,(一)分析渠道环境(1)了解企业目前的营销系统，即了解外界环境对企业渠道决策产生的影响。(2)分析竞争者渠道状况
13、。(3)分析消费者的需求。(二)确定渠道目标一般来说，设计分销渠道需要达到以下三方面的目标：市场覆盖率、渠道控制度以及渠道灵活性。(三)规划渠道结构、路径1.规划渠道结构(1)规划渠道长度结构。(2)规划渠道宽度结构。2.渠道路径设计的方法(1)渠道网点设计法。对于企业分销渠道设计来说，网点可以分为关键点和切入点两种。关键点是指对企业产品销售起重要作用的客观上存在的市场区域或销售集中区域，这些点对企业的生存和发展具有重要意义。而切入点则是现有市场格局中的薄弱环节，比较容易进入的区域。企业在发展初期或实力不足以抗衡激烈的竞争时，可以从切入点进入市场，避免与强大的竞争对手硬碰硬，而采取避实击虚的策
14、略寻找生存空间。,第二节 销售渠道的设计与开发,(2)渠道线路设计法。分销渠道中存在着实物流、促销流、付款流、所有权流、信息流等多种流程，这些流程的运行需要线路去支持。(3)渠道地域渗透法。地域渗透主要是指运用多种营销手段，使消费者了解产品并试用。(四)分配渠道任务渠道成员的主要职责包括推销、渠道支持、物流、产品修正、售后服务以及风险承担。这些职责有些由生产商来执行，有些由中间商或消费者执行，有些由渠道成员共同承担。在渠道成员之间分配渠道任务时，渠道管理者必须考虑如下因素：1不同渠道成员执行任务的质量2渠道成员承担相关的渠道任务的意愿3顾客的重要性4与顾客的接触程度,第二节 销售渠道的设计与开
15、发,(五)选择最佳的渠道方案1.评价最佳渠道的标准评估渠道结构是否最优选择，是否最适合本企业，一般有以下三种标准：经济标准、控制标准和适应性标准。(1)经济标准。每一种渠道都会产生不同水平的销售额和成本，因此在选择渠道方案时应进行经济评价，即以销售量、渠道成本及利润来衡量渠道方案的价值。(2)控制标准。所设计的渠道一定要保持在企业可控范围内。生产企业在选择分销渠道时，要考虑既使中间商全力以赴地销售自己的产品，又能在管理上加强对中间商的控制。相对来说，直接分销渠道最容易控制，长而密的分销渠道最难控制。(3)适应性标准。一种分销渠道在某种环境下是最合适的，当其环境影响因素改变时，就可能不是最好的选
16、择。而分销渠道环境是动态的、千变万化的，一种分销渠道不可能一劳永逸、长久地发挥作用。所以企业在评估渠道时，必须考虑由于渠道环境所引起的适应性问题，当环境发生变化，原有渠道已完全不适用时，应该及时加以调整。,第二节 销售渠道的设计与开发,2.评价和选择最佳渠道的方法(1)经验评价法。经验评价法是根据以往的经验与判断来选择渠道结构的方法。渠道设计者可以根据以往经验选择非财务指标，比如信誉，对渠道的控制程度等。(2)财务评价法。财务是影响渠道结构选择的一个最重要的变量，所以选择一种合适的渠道结构类似于资本预算的一次投资决策。(3)成本评价法。交易成本理论认为，在组织与协调产品流通过程会产生一系列交易
17、费。这些费用主要来自三方面：一是调研活动费用；二是谈判活动相关的费用；三是合同执行费用。不同类型的产品、不同模式的渠道其交易费用差别很大。企业应根据交易费用的高低及市场环境的要求，选择不同的渠道模式，以获得长期最佳效益。,第三节 销售渠道的管理,一、选择渠道成员(一)渠道成员的选择标准(1)市场覆盖范围(2)财务状况(3)促销能力(4)人员、装备和设施(5)声誉(6)经营历史(7)合作意向(二)渠道成员的角色定位渠道成员的角色定位一般可以采取以下两种方式：(1)正式合约方式。通过正式合约，明确规定渠道成员在渠道担任的角色及其相应的责任和权利。(2)非正式合约方式。采取非正式的合约时，需要渠道成
18、员之间相互高度信任或依赖。实际上，非正式合约是双方对自身行为的一种承诺。,第三节 销售渠道的管理,二、激励渠道成员激励中间商的形式多种多样，一般而言，可以分为直接激励和间接激励两大类。(一)直接激励方法直接激励是指通过给予金钱或物质奖励来肯定中间商的经营成绩。实践中，企业多采用以下几种激励形式来鼓励中间商的业绩。(1)返利。返利是指生产商根据一定的评定标准，对达到标准的渠道成员进行奖励的激励制度。根据评判标准的不同可以分为销售额返利和综合返利；根据返利的时间不同可以分为月返、季返和年返；根据返利的方式不同可以分为现金返利和非现金返利。(2)价格折扣。价格折扣通常包括以下几种形式：数量折扣 等级
19、折扣 现金折扣 季节折扣(3)开展促销活动。促销费用可由制造商负担，也可由分销商分担一部分。,第三节 销售渠道的管理,(二)间接激励方法间接激励是指通过帮助中间商进行销售管理，以提高销售的效率来激发中间商的积极性。常见的方式有以下几种。(1)帮助中间商进行零售终端管理。比如，通过定期拜访，帮助中间商设计商品陈列的形式，整理货架等。(2)帮助中间商管理其客户网。比如，为中间商建立客户档案，并根据客户的销售量将他们分成等级，据此告诉中间商对待不同等级的客户应采取不同的支持方式，从而更好地服务于不同性质的客户。(3)合理安排企业与批发商、企业与零售商之间的合作。比如，合作广告补助、内部展示报酬是经常
20、给予零售商的；而销售人员的培训计划大多应用于批发商，尤其在销售工业品的市场上。,第三节 销售渠道的管理,三、渠道冲突管理(一)渠道冲突的分类一般来说，渠道冲突可以分为三种：横向、纵向和不同渠道间的冲突。1.横向渠道冲突横向渠道冲突，又称为水平渠道冲突，是指同一渠道中同一层次成员之间的冲突。比如，同级批发商或同级零售商之间的冲突。2.纵向渠道冲突纵向渠道冲突，又称为垂直渠道冲突或渠道上下游冲突，即同一渠道中不同层次成员之间产生的冲突。比如，生产商与分销商之间、总代理与批发商之间、批发商与零售商之间的冲突。3.不同渠道间的冲突不同渠道间的冲突，又称为交叉(交互)式渠道冲突或多渠道冲突，是指企业建立
21、了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突。其本质是几条渠道在同一市场上争夺同一类客户群而引发的冲突。(二)渠道冲突产生的原因1.渠道冲突产生的直接原因：(1)价格、折扣原因。(2)回收货款。(3)存货水平。,第三节 销售渠道的管理,2.渠道冲突产生的根本原因(1)目标错位。产生渠道冲突的一个主要原因是渠道成员有不同的目标。(2)观点差异。观点差异是指各渠道成员对渠道的形势，渠道中发生的事件有不同的看法和态度。比如，面对竞争对手的攻击、新的销售政策等，所涉及的渠道成员会有不同的态度来看待这些变化。(3)角色差异。一个渠道成员的角色是指每一个渠道成员都可以接受的行为范围。但是渠道成员对
22、自己角色的定位与对其他成员的责任及期望的理解有差异。比如，某一渠道中二级代理商可能认为一级代理商给予其赞助是责任与义务，但一级代理商则不这么认为。(4)期望差异。由于渠道成员对经济形势、市场发展、客户经营的预期不同，也常常会导致冲突的发生。例如，生产企业预测近期经济形势比较乐观，希望分销商能够经营其高档商品，但分销商对近期经济形势的预期并不乐观，拒绝销售高档商品。,第三节 销售渠道的管理,(三)渠道冲突的处理在渠道成员发生冲突时，应及时地分析渠道冲突的类型、内容以及原因，选择适当的方法来消除不良影响。(1)以共同的利益确立长期目标。(2)激励。要减少渠道成员的冲突，有时渠道管理者不得不对其渠道
23、政策进行调整，修改以前的规则。这些调整和修改，都是为了激励成员，以物质利益刺激他们求大同，存小异。(3)人员交换。这种处理冲突的方法，是在两个或两个以上的渠道层次上相互交换人员。(4)协商、调停、仲裁和诉讼。(5)清理渠道成员。四、评估渠道成员生产企业对渠道成员的一般评估程序是：制定评估标准、进行定期评估、提出合理的建议。(一)制定评估标准大多企业所采用的评估标准有以下几个方面：(1)销售业绩。(2)分销能力。(3)库存水平。,第三节 销售渠道的管理,(二)进行评估1评估方法 一般而言，渠道管理中采用的评估方法主要包括：(1)确定型多重标准组合评估。(2)随机型多重标准组合评估。(3)独立的绩
24、效评估。2.进行绩效评估(1)渠道成员的销售绩效判断渠道成员的销售绩效主要有两个方面，横向比较和纵向比较。进行渠道成员之间的横向比较。进行渠道成员自身的纵向比较。(2)渠道成员对利润的贡献判断渠道成员对利润的贡献可以从以下几方面考虑：根据该渠道成员为企业带来的交易量，判断企业向其提供支持和服务的成本费用是否合理；该渠道成员的边际服务利润水平是否高于平均水平；与同类型同等规模的渠道成员相比，服务与支持该渠道成员的费用是否过高；对该渠道成员的支持是否符合企业的营销目标。(3)渠道成员对销售增长的贡献(4)渠道成员的顾客满意度情况(5)渠道成员的配合程度(三)提出建议,案例讨论,六安市场的销量下渠道建设问题,
