六西格玛绿带培训教材.ppt

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1、Define(定义)Roadmap(DMAIC&D)Project 定义,Green Belt 过程 目 录,Analyze(分析)Roadmap(DMAIC&A)Analyze 概要 DATA 收集计划 Graph 分析 假设检定概要 平均的检定 分散的 检定 比率的检定 相关及回归分析,Measure(测定)Roadmap(DMAIC&M)Measure 概要 Project Y 基础统计 测定SYSTEM 分析 Six Sigma 测度 工程能力分析 Process Map&特性要因图 FDM,Improve(改善)Roadmap(DMAIC&I)Improve 概要 DOE 介绍 完全

2、要因实验 对策方案选定,Control(管理)Roadmap(DMAIC&C)Control 概要 防止失误法 管理图概念及解释方法 计量型管理图 计数型管理图 课题的资料化(Sigma Park),附录 主要Minitab Menu 假设检定 Roadmap 非正态DATA 分析 非母数检定 DFSS介绍(DMADV 方法论)QFD&Matrix DFSS Roadmap Project 事例,Introduction Six Sigma 介绍 COPQ,DMAIC 综合实习(I):Define/Measure 阶段,DMAIC 综合实习(II):Analyze/Improve 阶段,Six

3、 Sigma 介绍,方法论,Six Sigma 介绍-Six Sigma 概要-Six Sigma 特征-Six Sigma 与经营革新-Six Sigma 方法论,Project 定义Project 选定-挖掘潜在 Project-评价及选定Project 定义-任务记述-Team 选定-最佳 Process Map-Project 实行计划书,COPQ,Introduction,Define,Six Sigma 概要,学习目标1.理解Six Sigma的基本概念 2.理解Six Sigma的特征3.对Six Sigma方法论的基本理解,1,规格上限,规格的下限,Six Sigma 概要,减

4、少散布是 6的核心。,平均,目标(Target),所有活动都有变动（散布）。,p(不良率),Six Sigma 概要,什么叫Six Sigma?,缩小不良的核心是减少散布。,记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小。,目标,目标,规格（仕样）限界,规格（仕样）限界,不 良 可 能 性,减 少 的不良可能性,传统的低品质费用(COPQ),(销售的 4-5%),第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。,废弃,Test 费用,再作业,顾客返品,检查费用,不良,Recall,低品质费用(COPQ),COPQ 为总费用的15 25%,但如果使用广义的品质不良定义，冰山下看不见的部分

5、也很明显露出来。,Six Sigma攻击全部“冰山”!,不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的System,故费用极度减少。,什么叫Six Sigma?不仅制品设计和制造，而且包括事务间接、支援等全部种类的 Process中消除缺陷，离目标距离最小化，而创出组织 利益 同时提高顾客满足度的革新战略。可测定的目标-对Process能力的定量性达成目标-3.4 DPMO(Defects per Million Opportunities)哲学-我们做事想的方法和姿势-相信“可以达到6”-“过程完善时，结果也完善。”的信念 经营战略-竞争力确保战略-Process 产品和服务品质

6、 顾客满足 收益增大,Six Sigma 概要,Six Sigma的目标,Six Sigma 概要,水准,PPM,2,308,537,3,66,807,4,6,210,5,233,6,3.4,99.99966%良好(6 水准),99%良好(3.8 水准),每时间 20,000件邮件丢失每周5,000件做错的手术每年200,000件开错的处方单,每时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年 68件开错的处方单,Six Sigma思考-我们怎么想，应怎样的姿势做事?Six Sigma信念-“好品质Process,是指 以最低费用可以按期提供好品质的产品。”-“过程完善时，结果也完善，因此可以达成

7、6水准。”-“结果不理想，过程(Process)中肯定有缺陷。”Six Sigma 文化,哲学,Six Sigma 概要,经营战略,Six Sigma概要,Six Sigma Tree,达成Six Sigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。因此 3 6;19,600倍改善,2 3:5倍改善3 4:10倍改善4 5:27倍改善5 6:70倍改善,3 水准,4-Process 改善,掉在地上的果实伦理于直观,结矮的果实7种基本工具,大部分水果Process 特性化和最佳化,最好吃的水果,5-改善设计,Six Sigma 概要,6 达成,Six Sigma 概要,水准?(Sigm

8、a)是统计学的用语，又叫标准偏差。从母集团的中心值中 个别值散布的程度,即表示散布的大小。什么叫 水准？品质特性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度，Process散布越小，水准越大。,平均值,规格界限(USL),-3-2-1+1+2+3,?倍,规格界限(LSL),1,从规格界限到平均值为止距离相当于标准偏差()的几倍?,假如是定性 Process(没有平均移动),6s,u(平均值),0.01ppm,LSL,s,USL,意味着 USL和LSL 之间的距离是 12。(的 12倍)脱离规格概率是 0.02ppm,12s,6s,0.01ppm,为什么Six Sigma是

9、 3.4ppm?,Process平均经常不一定,u(平均值),3.4ppm,LSL,USL,Process 平均从规格中心向左或向右移动 1.5s 从平均值到 USL或 LSL中，短的规格界限的距离为 4.5s 脱离规格的概率是 3.4ppm,4.5s,1.5s,7.5s,0ppm,目标(Target),为什么Six Sigma是 3.4ppm?,COPQ(Cost of Poor Quality):低品质费用RTY(Rolled Throughput Yield):累积数率FTY(First Time Yield):初期数率YNor(Normalized Yield):标准化数率DPU(De

10、fects per Unit)DPO(Defects per Opportunity)DPMO(Defects per Million Opportunities)工程能力指数(Cp,Cpk,Pp,Ppk)水准,在Six Sigma中可使用的测度,Six Sigma的特征,顾客中心Process中心科学的解决问题方法组织人力养成与财务成果直接联系的测度改善,Six Sigma 战略:识别顾客重视的 CTQ(Critical To Quality:重要品质特性)，并执行其改善的Project。,提供者(宾馆),顾客(会议参加者),-温度适宜的咖啡-干净的杯子-干净整洁的餐具-称心的陈列-Snac

11、k 服务,-温度适宜的好咖啡-迅速的服务(特 Refill时)-容纳人员多，近处的化妆室相谈场所,为什么有这种差异？,例1)宾馆 Conference,顾客中心,Six Sigma的特征,提供者(保险公司),顾客(参加保险者),-对保险要求的迅速处理-短期时间内保险金支付,-保险金发给早期的确实性-处理期间的一贯性,为了对保险需求的迅速处理，购买导入昂贵的电脑SYSTEM顾客还是不满意。,例2)保险公司,例3)汽车公司,-顾客-DOHC 发动机,-实际-出发时有加速力的汽车,调查结果顾客需要DOHC发动机，因此安装了DOHC发动机，但满足度没达到期待效果。顾客真正期望的是什么？,Six Sig

12、ma的特征,发现主要X 并管理。,Y从属型结果(输出物)效果症状观察(记录),X1.XN独立型输入-Process原因问题管理,为了取得成果把焦点对准 X和Y中哪个?,Process 中心,Six Sigma的特征,隐患工厂(Hidden Factory)-Process不完善而发生的再作业、废弃等 COPQ(Cost Of Poor Quality:低品质费用)发生原因-消除缺陷引起的再作业、废弃等而得到的量能确保更大的生产量，且并不 需要新的投资。-Six Sigma Process改善，能把隐患的工厂显示出来，可以无投资的 提高产量。,检查或试验后的数率,废弃,再作业,输入,隐患工厂,N

13、OTOK,作业,检查,最终数率,OK,时间,费用,人员,90%顾客品质,VA(Value Added)NVA(Non-Value Added),VA,Process 中心,NVA,Six Sigma的特征,科学的解决问题方法,根据客观事实判断-确保可信赖的DATA确保DATA的正确性 科学的分析方法-统计分析工具的活用-科学技术知识的活用 理论性地问题解决方法-DMAIC-DMADV,Six Sigma的特征,实际问题,统计问题,统计解法,实际解法,X里都有什么?,f是什么模样？,如何决定X的最佳值和规格?,为了满足最佳值和规格，对X管理。(标准化，预防失误，SPC适用等),科学的问题解决方法

14、,Six Sigma特征,Y=f(X1,X2,XN),Process Map与测度,Define/Measure,Analyze,Improve,Control,Six Sigma Project是找出应对改善特性的客观可能的测度，并把测定DATA 用科学的方法进行分析。,工程能力分析,MSA,FDM/QFD,假设检定 DOE/Taguchi,对策方案选定,体系化接近方法与科学工具,FMEA 管理计划 SPC,预防失误(Mistake-proofing),Six Sigma的特征,组织人力养成,Black Belt,Green Belt,Green Belt,Green Belt,Green

15、Belt,ChampionProject选定Project TrackingProject障碍消除,Champion,MBB,Black Belt,Black Belt,MBBBlack Belt Coach6教育训练开发/传达Project 选定 Coach,BBProject LeaderGreen Belt CoachChange Agents,GBBBProject支援GB活动生活化Change Agents,Six Sigma的特征,水准 COPQ 6 销售额的10%以内 5 10-15%4 15-20%-3 20-30%2 30-40%,假如三星是3水准的企业，COPQ(低品质费用

16、)就至少占销售额20%,与财务成果直接联系的测度改善,Six Sigma的特征,Six Sigma与经营革新(三星电子),阶段别推进战略,与革新Vision联系开发Process完善COPQ分析体制定立间接部门活性化,专家养成 6Sigma概念.用语养成 教育Program开发 准备制度模式,经营战略连动任职员Project执行Process别，专家养成成功事例开发。扩散,GBM特化战略消除看不见的不实全社员一人一课题执行海外/协力社扩散,顺序、用语统一6Sigma经营Model完成评价.管理System开发,6Sigma根据Data的 决定无隔阂组织,扩 散（2 0 0 12 0 0 2 年

17、）,体 系 化（2 0 0 32 0 0 4 年）,导 入（2 0 0 0 年）,Six Sigma与经营革新,推进方向,提 高 Process运 营 能 力,战 略 课 题 选 定 VOCCTQ Biz战 略Big-Y,专 家 育 成 Process别 专家 协力业体Project 执行,原 因/结 果 计 量 化 COPQ:不实费用管理 Sigma水准:Process能力,业 务 顺 序 标 准 化 DMAIC:效率提高 DFSS/TSS:价值创造,水准,Six Sigma与经营革新(三星电子),推进目标,与经营计划联系COPQ,CTQ树立经营计划 改善Process Big Y Proj

18、ect,任职员教育提高专业人力水准Process/技能别MBB/BB确保,TSS/DFSSF方法论 教材/curriculum/事例 修缮及三星化 Process标准化,阶段别管理指标 Project 成功基准 评价/补偿体系 Audit,通过Six Sigma的经营性和极大化,Six Sigma作为企业文化定着,人才（Leader）确 保,做事方法的变化 顾客（内/外部）重视 用语统一,DMAIC与 DMADV 根据 制造、事务间接、研究开发领域的决定，不如根据 Project 特性决定为好。,如果已经达到Process潜在能力限度，通过 DMAIC就不可改善。或者利用 DMAIC改善，因有

19、限制性而不能达成目标时，使用 DMADV为好。,DMAIC,DMADV,制造,R&D,事务间接,决定CTQ成果的根本原因为焦点,CTQ 全部Design与下一个工程最佳化,Six Sigma 方法论,-结构化，反复Process改善方法论-减少缺陷为主-已存在的制品或Process改善,DMAIC Define-Measure-Analyze-Improve-Control,-为了设计超过顾客期望的Process,严格的接近方法-失误和缺陷预防为重点-新制品或Process开发或原有制品Process再设计,DMADV(附录参考)Define-Measure-Analyze-Design-Ve

20、rify,DMAIC与 DMADV的适用,Six Sigma 方法论,阶段,目的,主要活动,输出物,对成果的现水准测定 导出潜在Xs,通过分析，Vital Few Xs 导出,对于Vital Few Xs的最佳条件(方案)设定、适用及效果的确认,构筑维持成果的管理体系,通过VOC/VOB/COPQ分析、Project选定，定义,分析,DOE,管理计划 树立,Project 选定,Vital Few Xs 项目,数学 模型/最佳条件,管理计划书,Project 定义,现水准 确认,Project 实行计划书,工程能力分析 水准,优先顺序化的 Xs项目,成果显示,对策方案选定,最佳解决方案,管理图

21、,SOP,标准化,Define(定义),Measure(测定),Analyze(分析),Improve(改善),导出潜在 Xs,Control(管理),DATA 收集,DATA 收集计划,DMAIC Roadmap,DMAIC Roadmap,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,DMAIC Roadmap,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,COPQ(低品质费用),方法论,Six Sigma 介绍-Six Sigma 概要-Six Sigma 特征-Six Sigma 与 经营革新-Six Sigma 方法论,

22、Project 定义Project 选定-挖掘 潜在 Project-评价及选定Project 定义-任务记述-Team 选定-最佳 Process Map-Project 实行计划书,COPQ,Introduction,Define,COPQ,学习目标1.理解COPQ的概念2.理解COPQ的构成要素3.理解COPQ的输出方法每单位原价法,COPQ(Cost of Poor Quality:低品质费用),COPQ是全部活动无缺陷或问题地进行时,不存在的费用。实际费用 最小(理论)费用=COPQ,COPQ分类,Q-Cost(品质费用)和 COPQ(低品质费用),评价/检查费用(Appraisal

23、/Inspection Costs),内部失败费用(Internal Failure Costs),外部失败费用(External Failure Costs),COPQ,Q-COST,预防费用(Prevention Costs),COPQ分类,依据检查保证出荷品质 为了确保高品质，发生检查、再作业、废弃等的Loss,旧品质概念,品 质,失败费用,预防&评价费用,3,品质改善费用也增加,费用,对品质费用的 Paradigm Shift,不造成不良的Process 构筑 不让发生检查、再作业、废弃等的 Loss的概念,新品质概念,费用,品 质,4,品质改善费用也减少,5,6,失败费用,预防&评价

24、费用,如公司的水准为4 时-01年 7兆元/年 浪费.Visual COPQ:1兆 7500亿.In-Visual COPQ:5兆 2500亿,水准和 COPQ,COPQ分类,COPQ 分析的必要性/有用性,品质费用的识别及计量化要求 Hidden Factory的挖掘及显露 COPQ节减是寄予企业利润增大的的捷径 提供能决定问题的优先顺序，测定变化及改善进行程度 的工具。,预防费用(Prevention Costs)为预防发生品质问题,采取事先措施所需的相关费用。预防费用不包含在COPQ。例-品质 企划(Quality Planning)费用-新产品检讨费用-工程 企划(Process Pl

25、anning)费用-工程管理(Process Control)费用-品质诊断(Quality Audits)费用-协力业体品质评价费用-教育训练费用,COPQ分类,评价/检查费用(Appraisal/Inspection Costs)因不良或缺陷，顾客受到影响之前发现不良或缺陷的 作业和相关费用。例-家电产品的出货之前Test(量品信赖性试验,部品检查，精密测定,出货检查等)-保险药管发送之前检查-购买设备/制品检查-报告书或书信的校正-给消费者传送税金提单之前错误检查-为了确认修理与否的骄车检查,COPQ分类,内部失败费用(Internal Failure Costs)虽虽然顾客不能直接看，

26、但给顾客服务带来不好影响的不良或 缺陷相关的修理、替换、废弃费用。例-Lot不合格而引起的再作业-制品不良引起的修理-断种资财废弃-Micom修改-不符合规格的Metal Stamping交换-预料之外的电脑故障而引起的补充作业-包装及出荷时损坏的制品替换-一定时间内没有完成作业而加班-多数DATA BASE错误修改-为了替换不良部品维持追加部品在库-超过规格的制品废弃,COPQ分类,外部失败费用(External Failure Costs)顾客可以直接体验的失败相关费用。包括因顾客的信赖低度而 失去销售的机会，在低品质费用中占最大的比重。例-安全规格及PL基准未达而引起的制品Ship Ba

27、ck或废弃或因 优惠销售降低销售额的损失-因不良多引起的现地再作业及Recall-不满事项调查及处理-以回复战略顾客不满足Offset-税金提单发行相关错误修改-出货延迟而所消耗的追加出货费用-运输业体制品损坏及损失发生时交换及修理费用-飞机不起飞而引起的乘客住宿费,COPQ分类,例题针对本人所属Team执行的 Process,把发生COPQ的活动项目按以下分类作成。(作成:5分,发表:3分)评价/检查费用:内部失败费用:外部失败费用:,COPQ分类,COPQ输出事例(每单位原价法),NO,COPQ,计算公式,1,材料费,废弃不良数,*,至发生不良的累积材料费,2,修缮费,废弃不良数,*,至发

28、生不良的累积修缮费,3,生产性消耗品费,废弃不良数,*,至发生不良的累积生产性消耗费,4,Utility,费,废弃不良数,*,至发生不良的累积,Utility,费,5,折旧费,（单位时间,实际生产数,/,理论生产数）,*,累积折旧费,6,非效率生产人工费,（单位时间,实际生产数,/,理论生产数）,*,单位工程人工费,7,不良处理,人工费,再作业,M*T*,赁率,+,不良运输M*T*赁率+现象确认M*T*赁率,8,经常研究费,每单位,机会数,*,机会损失时间,*,人工费,+,机会损失费,9,工程删除,单位工程年间修缮费,+,生产性消耗品,+Utility,费,+,人工费,10,工法变更,（原有材

29、料费,+,人工费,+,经费）（新材料费,+,人工费,+,经费）,11,贩卖损失,（贩卖单价限界原价）,*,发生数量，贩卖单价,=,出货价,COPQ,现场部门,间接部门,COPQ 测定按以下顺序。1.确认制品不良而引起的活动。2.决定各活动的费用测定方法。3.收集DATA，并推测费用。4.分析结果。,COPQ在以下情况使用时有用。Project 评价:决定Project优先顺序的时候 核心要素确认:选定Vital few Xs后改善为焦点的时候 Project效果证明:评价Project效果的时候 对策方案选择的基准:解决对策履行阶段中改善费用和 分析COPQ节减费用的时候,COPQ活用,阶段,

30、目的,主要活动,输出物,测定成果的现水准，导出潜在Xs,通过分析导出Vital Few Xs,设定对Vital Few Xs的最佳条件(方案)，适用及效果的确认,为了维持成果，构筑管理体系,通过VOC/VOB/COPQ 分析 Project选定、定义,分析,DOE,树立管理计划,Project 选定,Vital Few Xs目录,数学 MODEL/最佳条件,管理计划书,Project 定义,现水准确认,Project 实行计划书,工程能力分析 水准,优先顺序化的 Xs目录,成果的 显示,对策方案选定,最佳解决方案,管理图,SOP,标准化,Define(定义),Measure(测定),Analy

31、ze(分析),Improve(改善),导出潜在 Xs,Control(管理),DATA 收集,DATA收集计划,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Project 定义,方法论,Six Sigma 介绍-Six Sigma 概要-Six Sigma 特征-Six Sigma 与 经营革新-Six Sigma 方法论,Project 定义Project 选定-挖掘潜在的 Project-评价及选定Project定义-任务记述-Team 选定-最佳 Process Map-Project 实行计划书,COPQ,Introduction,Define,Pro

32、ject 定义,学习目标理解适合 Six Sigma Project 选定方法。理解对Project 问题.目标的有效的记述方法。理解Project Team 选定及有效的运营方法。通过最佳Project Map作成，相关Project 的Process确认及理解 设定范围方法。,Project 选定,确认反映VOC/VOB的 CTQ,COPQ CTQ/COPQ为基础，选定Project 挖掘潜在的ProjectVOB CTQCOPQ 分析 CTQVOC CTQ评价及选定潜在的Project,Project选定,Project 定义,潜在Project的情报员(Sources)顾客 中长期战略

33、,经营计划 Cost of Poor Quality:从品质保证记录,内部诊断(Audits)资料或者是经营管理资料 得到的 COPQ 数据 组织的主要问题点 其它品质改善Project,挖掘潜在的Project,潜在Project 挖掘,评价及选定,展开步骤(Top-down 展开),COPQ 分析 Process 浪费分析,CTQ 选定(优先顺序 适用),事业单位 CTQ,部门单位 CTQ,VOC:Voice of CustomerCCR:Critical Customer Requirement,VOB:Voice of Business CBR:Critical Business Re

34、quirement,挖掘潜在的Project,部门单位 CTQ,部门单位 CTQ,挖掘潜在Project,评价及选定,从顾客的要求事项中挖掘潜在的Project,VOC(Voice of Customer):顾客之声，顾客的要求事项。CTQ(Critical to Quality Characteristic):为满足顾客而必须满足规格的制品或工程的重要、测定可能的特性。,收集对选定的制品或 Process的顾客要求事项，导出CTQ 顾客识别 收集顾客的要求事项 VOC 解释 CTQ 导出,挖掘潜在的Project,挖掘潜在Project,评价及选定,顾客是谁?内部顾客-接收我做完的结果后，执

35、行下一个作业的公司内部员工。外部顾客-接收制品或服务的公司外部顾客。理解关系者-对制品、服务 或Process有要求事项的股东、政府等。,顾客识别,根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,挖掘潜在 Project,评价及选定,为了导出正确的 CTQ,理解关系者 Group和顾客都考虑。,顾客Data Sources 原测度-对顾客满足相关的核心测度Data日常收集-现况板、品质保证费用、服务出差等。面谈(Interview)-对Process学习、Process/服务特性、成果指标 及测度的顾客评价。Focus Group-代表全体顾客的特定顾客Group的评价。调查(Survey),根据顾

36、客要求事项挖掘潜在的Project,挖掘潜在Project,评价及选定,分析顾客满足/不满足资料.,通过Focus Group,咨询调查等提问.,观察行动.成为顾客的立场.,收集顾客要求事项,最好的方法,好方法,效果欠佳的方法,挖掘潜在 Project,评价及选定,根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,选定顾客研究方法.,Focus Group,调查(Survey),内部研究及意见接纳 窗口运营,能知道特定顾客的要求事项、要求条件、顾客的价值与对服务学习、制品/工程/服务特性的顾客观点。,整理代表某集团顾客的综合情报.对定义顾客集团以及给顾客价值定义优先顺序有帮助。,对特定顾客集团或全体顾

37、客集团，测定顾客对制品或服务的要求事项与顾客价值.这个情报在意思决定时提供具体证据。,根据顾客不满、市场调查等查出顾客要求事项、顾客价值、成果指数等。,根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,挖掘潜在 Project,评价及选定,imterview,VOC的解释 主要 Issues从直接引用顾客的话开始把成为顾客语言的VOC,利用鱼刺图按种类别或主体类别 Group化 从主要Issues中导出 CTQ-把Issue显示的顾客要求文件化 使用Tree 构造，把顾客的要求按顾客(内/外部)与Team员都能够理解,明确而测定可能地叙述。,挖掘潜在Project,评价及选定,根据顾客要求事项挖掘潜在

38、的Project,鱼刺图(手机为例),VOC根据语言的鱼刺图Grouping,使用容易,Earphone 使用便利。谁都容易使用。菜单容易理解。快捷键使用容易。,技能使用方便,使用方法容易理解.容易看出多种功能。容易理解Display内容.能知道通话进行状态.,容易知道使用状态,挖掘潜在Project,评价及选定,根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,从VOC 解释CTQ的 例,VOC,“不喜欢回答这种 占的时间太长容易读，容易回答的 完成咨询时间是咨询”形式 5分钟以内.“不能理解专门用语”不确实容易读，容易 99%顾客只读说明书一次 理解 就能理解“希望设备不要出 经常出故障 设备稼动

39、性 设备的稼动率是 99.9%故障”“设备没有按时动作“设置时间太长 设置快 有心要设置在 4小时内完成,主要 Issue,CCR,CTQ,顾客的心情,调查,解释,根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,挖掘潜在Project,评价及选定,Process 分析(Marketing服务),VOB 分析(经营计划),BGM 分析,COPQ 分析,根据VOB/Process的分析挖掘潜在的Project,注)BGM:Business Goal Matrix,展开方法,挖掘潜在Project,评价及选定,事业单位 CTQs,部门 单位 CTQs,单位课题 CTQs,BGM 分析的例(营业战略),注)

40、相关Process:为经营计划目标达成而相关的Process 技术 Key metric:主要达成指标(测度),根据VOB/Process的分析挖掘潜在的Project,挖掘潜在Project,评价及选定,通过分析COPQ 导出 CTQ 例,挖掘潜在Project,评价及选定,根据VOB/Process分析挖掘潜在的Project,Project的评价/选定,潜在Project的选定基准选定满足以下全部基准的Project 顽固性问题?对事业影响度大的问题?管理可能的规模?成功可能?测定可能?,挖掘潜在Project,评价及选定,Project的评价/选定,潜在Project的优先顺序 对选定

41、的Project考虑以下事项，给于优先顺序 潜在影响度 紧急度 机会损失 危险性 对变化的抵抗 选定最佳的Project 可以利用选定Matrix,挖掘潜在Project,评价及选定,Project的评价/选定,选定 Matrix事例,潜在Project,潜在影响,紧急性,危险性,变化抵抗,投资金额,所需时间,计,很大(少):5 大(少):4 一般:3 少(大):2 很少(大):1,1.出货等待在工减少,2.Main SMT 牌子方式适用,3.制造工程资材 TPT 缩短,4.组装 STW L.O.B 效率向上,Rank,30,20,20,10,10,10,100,3/90,2/40,3/60,

42、2/20,5/50,2/20,280,4/120,3/60,3/60,2/20,4/40,4/40,340,5/150,4/80,5/100,3/30,3/30,4/30,430,2/60,3/60,4/80,1/10,2/20,1/10,240,3,2,1,4,挖掘潜在Project,评价及选定,竞争第一确保-M/S率一位(全年对比 10%Up)维持-,原价节减(%),Marketing革新,新制品开发(件),加强竞争力(费用减少),生产性向上(%),销售向上(%),Project#1:PCB 设计最佳化,Project#2:管理总原价而节减制造原价,Project#4:SMT 设备稼动效率

43、向上,Project#5:减缩完成品在库,Project#3:改善使用方法节减 制造经费,ProJect#1:00 Model 杂音品质 改善(0dB),ProJect#2:协力社纳入 物流 Process 改善,ProJect#4:试生产 Process 基准再指定,ProJect#5:为了00制品的检出力向上，检查体系构筑,ProJect#3:00 工程部品 不良改善(00-00),DDT(Drill Down Tree)作成事例,部门单位 CTQs,事业单位 CTQs,Project的评价/选定,Project 定义,定义Project的具体目标构成执行Project Team设定Pro

44、ject的范围 树立Project推进计划(阶段别检讨日程)作成Project的实行计划书,Project定义,Project选定,任务的 记述,记述需要改善的具体问题与目标来作成Project实行计划书的草案。问题的记述 目标的记述 Project选定背景,Project 实行计划书,最佳 ProcessMap,Team 选定,任务记述,任务记述,问题的记述,具体(Specific),可以观测(Observable),可以测定(Measurable),可以管理(Manageable),任务记述,责难,原因,对策,效果问题记述的禁止事项,效果问题记述 例问题记述-当社的替换部品装船时间比竞争社

45、平均长10天。记述内容检讨：-具体对特定Process讲述，明确是什么问题。-可以观测问题的证据资料可以从内部报告书或顾客中得到。-可以测定装船时间可以按日别测定。-可以管理问题限于装船顺序的一种类型。,任务记述,错的问题记述 例 问题记述-当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天,应消除替换部品装船之前文件作成延迟问题。-收集情报分析,有可能查出仓库业务步骤为主原因。原因的提示-查出问题的原因是 ProjectTeam的任务。对问题原因的成见不完全或不正确。还有可能误导Project Team。,任务记述,错的问题记述 问题记述-当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天,为了Proces

46、s迅速化要安装电算化装船SYSTEM.-这个记述书包含不管实际耽搁的原因是什么，只要是电算化装船SYSTEM就能解决问题的错 误的想法。解决对策的提示-在不知道原因的情况下，找解决对策是不可能的。不分析原因就想解决问题，最终会失败。,任务记述,错的问题记述 问题记述-为了缩短替换部品装船时间，装船担当部门有必要改善业务顺序。-意味着装船担当部门在这问题上有责任。非难-为了彻底解决问题，需要许多部门的积极参与。非难会减弱参加解决问题的个人意志，还有可能不能真正识别问题的原因，责任会转加到 毫无相关的人身上。,任务记述,目标记述-显示Project目标，即，提示Project Team该做的事情。

47、例-问题:当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天。-目标:把替换装船时间改善为与竞争社水准同样或更高。-Project Team目标的关键是组织期望是什么？在上例中目标设定容易。但不是都那么容易。在准备 Project 实行计划书时，应选择对组织影响最大问题的侧面。,任务记述,以下任务记述中包括问题和目标记述，阅读后判断效果。如没有效果应如何修改，请标记。追加部品给顾客装船所需时间太长。缩短部品传递到顾客的时间。每年$130万支付申请错误而发生贷款回收延迟的利息费用。减少申请错误而引起的未收款额。需要计划Project完成，准确的跟踪作业完成程度的电算 System，年末前购买及安装这种S

48、ystem。在计算台客户Checkout时，没有及时通报客室管理。为了减少客室整理所需的时间，改善前台和客室管理之间 Communication.,10 分钟,任务记述,任务记述,记述对Project执行的背景及目的。-为什么这Project有执行的价值？改善哪些重要测度？改善何种程度？-为什么现在执行这Project是那么重要?-不执行这Project时可能出现的结果是什么?-这Project是否符合经营计划目标达成的目的？,推进背景,记述预计的成果(财务成果+非财务成果)-财务成果把财务(资援Group 管理担当)的检讨及合义为必要。-财务成果计算时受6专家的支援。,期待效果(财务成果),

49、Team 选定,Team的力学关系和Team的构成理解;提供能让Team有效活动的工具和基础。Team 选定 Team 活动的优缺点 Synergy Synergy怎么导出？效果Team 应具有的特性,Project 执行计划书,上位 Process Map,Team选定,任务记述,Team选定 确认与问题关联最深的组织内部门。检定Team能否代表上面所确认的最受影响的部门。与各Team员对Team做如下评价。-Team员应具备的事项。对问题某部分的直接而深的知识。Team 会议和 在会议中执行产生课题的时间。-Team员应具备的能力。与问题相关的Process重要要素的准确说明。Proces

50、s各部门间相关关系的说明。在适用解决对策时，与相关部门有效协作的能力。(应由符合业务权限和具有责任心的成员组成。),Team选定,经营集团选定与Project最适合的Team的成员，分配给Team必要业务的优先顺序。,Team活动的优缺点 优点-Synergy 效果 全体大于部分的合。即便是白纸，大家一起抬会更好。缺点-如果船夫多，船会划向山。-Team设计骆驼成为马。Graph发挥真假的钥匙在于认证成员的差异点.差异点是 Synergy的源泉。在会议中两个人持相同的观点,那么 可以认为其中一个人的存在是不必要的。,Team 选定,Synergy 差异中起因 认识 业务方式 经验 细心的程度