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1、五原则表（解析报告）培训 零件品质科 2009/7/27,不去想工作，轻松学习；关闭手机（或置于振动）；积极、主动参加讨论和活动；自始自终平等立场参加学习；站起来用普通话交流认真表达自己的观点和意见。,共同原则,内容提要,1、定义及目的2、说明及案例3、目前存在的问题点4、考试,5原则工作表（解析报告）定义,是指从发生问题的初期对应到彻底解决问题，防止再发的问题解决手法。是本田特有的问题解决手法。目的：通过对不良问题进行有条理的、理论性的分析，查找真正的原因，采取适当的对策，防止问题再发。解析报告要将解决问题流程的结果用1张纸（A3）总结后进行报告。,5原则工作表（解析报告）,可用于解决开发、
2、生产、销售、供应、管理等所有领域发生的问题。来自顾客的意见、投诉产品、服务不好 设备、机械、机器的问题精确度与效率不高的工作,使用范围,解决问题、防止再发,重要度的决定及处置判断,重要度、麻烦度、重要保安部品判断,不良对策要求的发行,对策要求不良(PIR)(problem improvement request)信息联络不良,解析报告（5原则表）适用范围,“重要度A”的问题“重要度B或C”的问题，但发生频率较高基本上以PIR发行的项目为全部对象,展开解析报告的5个步骤,原因分析（WHY、WHY分析）,步骤,内容,（填写查明原因的过程）,3、合适的対策（対策内容效果顺序）,2、查明原因（发生的原
3、因重现测试）,1-A发生状况（现象所述内容发生件数处理内容),4、対策效果（效果实绩）,5、向源头反馈（向体制机构反映内容）,1-B把握事实（零件确认结果要因分析生产件的品质状况）,1-A、发生状况（现象所述内容发生件数处理内容),1.问题类型（产品服务的投诉等）2.发生场所（市场公司内部）3.问题发生时的现象以及所述内容4.发生年月日5.发生件数6.问题和紧急处理内容,1-B、把握事实(零件确认结果要因分析生产件的品质状况）,1.问题数量2.重现测试等的結果3.问题发生的原因分析用分析特性原因图原因和事实的验证、手法（种工具）4.现在的対応状况（緊急処置後的）5.发生対象范围（发生率和台数）
4、及其根据,1、老七种工具 调查表 分层法 排列图 因果图 直方图 控制图 散布图2、新七种工具 亲和图 树图 关联图 矩阵图 箭条图 PDPC法（过程决策程序图法）矩阵数据分析法,QC小组活动的具体程序,2、正确、恰当的应用统计方法,原因分析常用统计工具：因果图 系统图 关联图,三种图示方法的运用,原因分析常用统计工具：因果图 系统图 关联图,1-B、把握事实,问题点的概要（测定结果）,从工序流程分析,要因和事实的分析,发生范围，批次追溯,1.对于发生要因、流出要因的原因分析根据特性要因图、手法调查原因特别是由于制造引起的问题，应从硬件上（设备、治具、工具、检具等）查明原因2、对于原因引起的问
5、题现象的再现性（再现试验，现场现物现实原理原则检证）,原因分析（WHY、WHY分析）,问题的特性,步骤,内容,（填写查明原因的过程）,真正原因,2、查明原因（发生的原因重现测试）,明确与工序调查、再现试验、发生原理相联系的因果关系，发生原因及流出原因不是现象原因，而是要追溯到根本的原因。,记录查明原因的过程。（发生要因、流出要因）,原因分析,成为特性要因图问题的特性,步骤,内容,（填写查明原因的过程）,大枝（大骨）,中枝（中骨）,小枝（真正原因）,小枝（小骨）,2、查明原因（发生的原因重现测试）,3、合适的対策（対策内容预测效果）,对策内容 发生和流出原因分别填写 即使是人为引起的原因，仍应在
6、硬件上作对策2.对策年月日、对策对象零件、机种、车身号3.临时对策与永久对策的效果 预测 根据再现试验、品质检查数据预测效果 如果是暂定对策，明确过渡到永久对策的期限4.填写对已出货产品的对策及库存零件是否需要处理。5.对策的,4、对策效果（效果实绩）,1.工序、市场的对策效果确认结果和确认时间（效果是由品质数据、数量等在对策前后的变化而取得的）,5、向源头反馈（向体制机构反映内容）,1.向持续维持硬件对策项目的相关部门反馈(基准、标准等)2.将问题反馈到其它部门（横向展开）(规程、基准、技术积累等),三、目前存在的问题点,发生状况不良的批组号容易遗漏事实把握不明确此次不良的涉及范围不进行不良品的分析，履历等把握不进行现过程，现品的把握不知道工程概要（系统图）和要因分析的目的（如果结合鱼骨图进行，目的会更清晰）要因的把握不足（没有认真论证）原因究明，WHYWHY分析不注意因果和并列关系发生和流出原因混合分析不太够，太笼统致使无法知道真正的原因没有必要的中间过渡显示太多再现试验设定不合理适当的对策采用的对策与分析的原因不相符对策效果源流反馈看不出如何反馈到体制或组织源流反馈方面不太充分，考虑不足,
