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1、好员工是夸出来的-员工赏识管理,张晓彤 2010年9月,讲师简介：张晓彤,教育背景：英语心理学工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企,现在：培训师咨询顾问“客串”心理咨询师琢磨新话题：1，80后90后员工的“管”和“理”2，心理解压中的“压”和“力”,此次课程的定位,不完全是人力资源的课程不完全是心理学领域的专业课程不完全是管理类别的课程在人力资源管理为主体的内容中融入了管理心理学的具体操作方法,我们将涉及如下内容：,一，关于心理学的小科普二，关于赏识：好员工是夸出来的三，关于信任：你办事我放心四，关于期望：我就知道你肯定可以的五，关于激励：正强化与负强化六，关于赞美：赏识管理的具体体现七
2、，案例演练及行动计划,哪个是最容易改变的？,性格Personality,能力Ability,气质Trait,态度Attitude,价值观Value,一，关于心理学的小科普,希氏职业气质类型测验,古希腊医生希波克拉特（Hippocrates）在公元前500年提出了气质的概念，后被巴甫洛夫根据神经活动分析证实假设人体内有四种体液：血液、黄胆汁、粘液和黑胆汁。人体的液体就是这四种体液按一定比例组成的混合液。他把这种混合液称为克拉西斯（crasis），译成现代汉语就是气质。由于这四种液体在人体里的比例是不同的，人的气质就有四大类：多血质(急）、胆汁质（活)、粘液质（稳）和抑郁质（慢）。,测测看？,性格
3、personality：一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理特征，即个体对现实的稳定的态度和习惯了的行为方式。（1）稳定而不是偶尔的（2）有好坏之分,性格发展的影响因素,生理性因素 包括遗传、体格、体形、性别以及肌肉与神经系统、体内各腺体发育水平,环境因素：家庭是培育个体性格的摇篮。儿童期、青春期、成人期；离婚、独生子女、父母因工作长期不在家；家庭成员的价值取向；偶然的情景因素等等 学校 是个体尝试和选择性格发展的时期 社会文化 决定性格发展的大方向职业 医生的镇静和不动声色；政治家的不怕挫折；科学家的好奇喜研究；律师的重视公平；会计的谨慎、严谨、刻板等,定义：是指个体顺利的完成某项活动所必
4、需的，并直接影响活动绩效的个性心理特征的总和。含义：（1）智力：个体的一般基本能力，即人的资质水平。观察力、记忆力、逻辑思维力、分析判断力等（2）性向：个体可以发展的潜在的能力。特别是指人的可以发展的特殊的能力。数学、音乐、绘画能力（3）成就：个人通过教育和训练对学识、知识和技能方面所达到的较高水平。经济师、会计师、教授等,能力 ability,你的音乐才能肯定不如贝多芬体力肯定不如当年的拳王阿里反过来试试,影响能力发展的因素,1，素质（自然基础）是有机体天生具有的某些解剖和生理的特征，主要是神经系统、脑的特征以及感官和运动器官的特性。智力和体力素质。2，知识和技能（体现和源泉）知识是人脑的经
5、验系统，以思想内容的方式为人所掌握；技能是操作的技术，是对具体动作的掌握，以行为方式的形式为人掌握。知识是能力形成的理论基础，技能是能力形成的实践基础。,3，教育（途径和方法）是掌握知识和技能的具体途径，也是有效的开发人的潜能的重要方法。4，社会实践（检验、丰富和提高）是教育的一种替代方式，它能促进与复杂性的工作相关的能力的全面发展与完善。5，勤奋（动力）勤能补拙、天道酬勤6，兴趣（催化剂）是人们力求认识某种事物或爱好某种活动的倾向。注意认识它，热情而有耐心的对待它。,态度（attitude）与价值观（value）的区别,我主张平等自由,我赞成这个平等对待男女候选人的招聘方案,（1）方向的改变
6、以一种新的态度代替旧的态度，或将本来反对的变 成赞成的，将本来喜欢的变成不喜欢的。“非一致性的改变”（2）强度的改变态度的方向没有改变，而只是改变了态度的强度。“一致性的改变”,态度可以被改变吗？,态度改变的方法,积极参加相关活动说服群体规定法角色扮演法改变外显行为,哪个是最容易改变的？,性格Personality,能力Ability,气质Trait,态度Attitude,价值观Value,回顾：关于心理学的小科普,骏马能历险耕田不如牛坚车能载重渡河不如舟舍长以就短智者难为谋生材贵适用慎勿多苛求,清代诗人顾嗣协杂兴,霍桑实验1-照明实验1924年11月至1927年4月当时的实验假设便是“提高照
7、明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。,一个著名的心理学实验：霍桑工厂-原来赏识竟如此简单,梅奥(1880-1949),二，关于赏识：好员工是夸出来的,霍桑实验1-照明实验,具体结果是：当实验组照明度增大时，两组都增产当实验组照明度减弱时，两组依然都增产甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心,霍桑实验2-福利实验1927年4月至1929年6月实验目的是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何
8、改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。,霍桑实验2-福利实验,后发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。被重视的自豪感对人的积极性有明显促进作用2、成员间良好的相互关系,？,您会不会送礼呢？,赏识就像送给员工的一份礼物：漂亮的装饰让人感兴趣的内容,我最喜欢来自谁的赏识？,请排出前三名，在上班时间内，您最喜欢收到谁的赏识呢？,这样的场景熟悉吗?问题出在哪里？,CEO 下达命令：请制定一套员工激励和赏识计划，
9、并督促施行任务接受者：人力资源总监总监是人力资源高级管理师，以她的专业知识制定出一套非常好的计划，深得CEO老大赏识总监向员工和经理宣布接下来是毫无激情回应的几个月，谁都没兴趣CEO 认为计划是错的，或者说员工根本不吃赏识和激励这套，于是停！,赏识并非HR的责任！HR负责设计，设计好后交给主角HR是配角，意味着付出得最多但荣誉最少,问题出在哪里？,这个计划是HR的而不是CEO的于是-不是公司的！,HR在赏识管理中的真正任务-最佳男/女配角奖,1，通过跟和部门经理的沟通，了解他们对赏识的认知和态度2，通过对员工满意度调查和后续的跟踪，了解是什么原因影响了员工的满意度3，组织管理知识培训，尤其是赏
10、识管理和激励技巧4，协助部门经理提供多种多样的赏识方案5，追踪赏识与激励方案的实施结果，并将员工的反馈再反馈给经理6，建议CEO 在部门经理的绩效考核中设置员工满意度和员工流失率的考核指标,看看某学员公司真实的例子员工周年纪念日,HR,部门经理,员工进入,盖洛普公司“S”路径,“中间”还是“中坚”,“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东,关于赏识：好员工是夸出来的,人类本性中最深刻的渴求就是受到赏识美国著名心理学家威廉詹姆斯William.James,“蓝色别针”-我知道我是重要的,“蓝色别针”-我知道我是重要的,纽约某中学高中老师,班里一个男生,邻近公司的年轻主管,年轻主管的老板,老板1
11、4岁的儿子,放弃自杀念头,“蓝色别针”-我知道我是重要的,一位在纽约任教的老师决定告诉她的高中学生，他们是如何重要，来表达对他们的赞许。她将学生逐一叫到讲台上，然后告诉大家这位同学对整个班级的重要性，再给每人一条蓝色缎带，上面写着金色字：“我是重要的”之后那位老师想做一个班上的研究计划，来看看这样的行动对一个社区会造成什么样的冲击。她给每个学生3个缎带别针，教他们出去给别人相同的感谢仪式，然后观察所产定的结果，一个星期后回到班级报告。,班上一个男孩子到邻近的公司去找一位年轻的主管，因他曾经指导他完成生涯规划。那个男孩子将一条蓝色缎带别在他的衬衫上，并且再多给了2个别针，接着解释，“我们正在做一
12、项研究，我们必需出去把蓝色缎带送给值得感谢尊敬的人，再给他们多余的别针，让他们也能向别人进行相同的感谢仪式。下次请告诉我，这么做产生的结果。”,过了几天，这位年轻主管去看他的老板。他的老板是个易怒、不易相处的同事，但极富才华，他向老板表示十分仰慕他的创作天分，老板听了十分惊讶。这个年轻主管接着要求他接受蓝色缎带，并允许他帮他别上。一脸吃惊的老板爽快地答应了。那年轻人将缎带别在老板外套、心脏正上方的位置，并将所剩的别针送给他，然后问他；“您是否能帮我个忙？把这缎带也送给您所感谢的人。这是一个男孩子送我的，他正在进行一项研究。我们想让这个感谢的仪式延续下去，看看对大家会产生什么样的效果。”,那天晚
13、上，那位老板回到家中，坐在14岁儿子的身旁、告诉他：“今天发生了一件不可思议的事。在办公室的时候，有一个年轻的同事告诉我，他十分仰慕我的创造天分，还送我一条蓝色缎带。想想看，他认为我的创造天分如此值得尊敬，甚至将印有我很重要的缎带别在我的夹克上，还多送我一个别针，让我能送给自己感谢尊敬的人，当我今晚开车回家时，就开始思索要把别针送给谁呢？我想到了你，你就是我要感谢的人。“这些日子以来，我回到家里并没有花许多精神来照顾你、陪你，我真是感到惭愧。有时我会因你的学校成绩不够好，房间太过脏乱而对你大吼大叫。但今晚，我只想坐在这儿，让你知道你对我有多重要，除了你妈妈之外，你是我一生中最重要的人。好孩子，
14、我爱你。”,他的孩子听了十分惊讶。他开始呜咽啜泣，最后哭得无法自制，身体一直颤抖。他看着父亲，泪流满面地说：“爸，我原本计划明天要自杀，我以为你根本不爱我，现在我想那已经没有必要。”,“蓝色别针”-我知道我是重要的,深圳学员的两个例子,一，深圳某销售经理的所见很多年前我们公司有个很重要的谈判，谈得很艰苦，但谢天谢地最后谈成了。谈判结束时已经是晚上九点多了。我们和客户一起到公司所在的写字楼下的一家酒店的中餐厅去就餐，顺便好好庆祝一下。酒楼的工作人员萎靡不振、懒懒散散，服务不热情，令我们很不愉快。我好奇地询问他们为什么不好好工作，他们的回答是干得再好老板也不知道，偶尔知道了也不说一句话，干多干少一
15、个样。总之他们在这里很不愉快不知这家酒店的老板是否知道，正是他让他的员工不快乐，服务质量低，导致我们消费得很不快乐，从此再也没有在这家酒店消费过！,二，某人力资源经理遇到的故事晚上加班到九点，忽然接到两个老友的电话，说去华强北小酌，于是就赶了过去。大家都是做HR的，见面除了寒暄几句外，很快话题就转到了工作上，一个说单位员工士气低落，工作不好开展，另一个就追问是保健因素出了问题，还是激励因素出了问题在这个时候，一阵清脆的笑声从餐厅外传来，循声望去，几个花样年华的少女争先恐后的从旁边的餐厅里跑了出来，他们穿着统一的服饰，一看就知道是餐厅服务员。她们到了店门口，身后跟着跑出一个男人，这个人身着西装，
16、手里拿着样东西，这样东西吸引了我。,深圳学员的两个例子,“姑娘们，摆出你们最漂亮的POSE来！”这句话惹来小小骚动，那几个少女在镜头前飞快的转换着姿态，不时还在互相询问，“看我这个姿势好不好?”“来，来，说-茄子”。“茄子”，“喀嚓”一声耀眼的闪光灯划过我的视野“好，全家福照完了，接下来我们的节目是-”男人的话像是报幕。“明星特写！”几个姑娘瞬间变换了位置，一个个子小小，身材微胖的姑娘被众人推到了最前面，她的脸上闪过瞬间的羞涩，很快就被一种自豪取代“来，我们的每周之星，把你最灿烂的笑容留下来”“老板，给我看看。”“我也要看。”几个姑娘围着那个男人，小鸟般清脆欢快的笑声吸引了周围许多用餐者，一些
17、行人也驻足观看。,“怎么样，有启发吧？”我问我的两个朋友我们结完帐起身转到了那家餐厅里在那家餐厅，这个时候，已经没有了客人，一位清洁阿姨正在搞卫生，四下望去，店铺的墙壁上有许多精美装裱的照片，细看，照片上不是什么名人名家，恰恰都是店里的员工，店铺开业，员工生日，集体出游，年夜饭甚至还有本店员工出嫁的照片，一张张看过去，我的眼睛居然有点儿模糊“喂，该走了，杨！”“惭愧呀，一家小店都能做到这样，而我们”回家路上这是我们感慨最多的一句话,1，这封信是不是赏识？,小王：感谢你为公司财务部上新的财务软件付出的努力。你的努力是应该得到感激的。谢谢你，小王赵经理,让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识,言之无
18、物,2，某个月的周五晚上公司出钱请所有员工参加晚宴，还有抽奖等游戏。每个人当晚都很开心，并且第二天早上精神振作充满活力,怎样改进？这场晚宴是为了表达对团队成绩的感谢而举办的举例说明某些员工具体做了哪些事情帮助了团队业绩的完成其中哪几个团队跨部门合作非常出色提出重点表扬,让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识,小恩小惠,3，有个经理在每月例会上都要给挑出一名员工奖励一枚奖章，和一枚礼券，因为他工作出色,让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识,奖章和奖状不一定是赏识,没有人知道获奖条件是什么员工认为是偏袒或者轮流坐庄员工，甚至获奖者都不知道获奖标准，那当然不叫赏识！怎样改进？颁奖时声明：他节约了预算%
19、；创新了什么项目；提了什么合理建议被公司采纳了，等等,4，一家工厂老板给工人设定了定额分配制，达到一条规定线，就奖励100元钱，每个月在工资里体现,你给我干完这个，你就可以得到那个-交易工资中体现是最差劲的方式，连刺激都谈不上怎样改进？亲手送上奖金走到工作台前亲口送上感谢的话语：“干得好”刺激就有了赏识的意义,让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识,是刺激不是赏识,那么，赏识的要素到底是什么？,赏识 recognition：看见认可认同,赏识四要素 1，具体的表扬2，真正的感谢3，发展的机会（最难理解）4，由衷的尊重（最易忽略）,CARE 在意,C：Communication沟通A：Apprec
20、iation感激R：Respect尊重E：Empathy 同理心,看看某学员公司真实的例子员工周年纪念日,HR,部门经理,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定信息,“理解”了的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,三，关于信任：你办事我放心,信任是沟通的基础,在工作中,你会信任什么样的同事？上司？下属？所以再进一步考虑一下：在什么情况下别人更相信我？,如何建立信任？,和你的员工找到共同点在员工困难时给他帮助别人出错时给予善意的提醒适当表达自己对别人的关心适当展示自己的能力和水平实事求是，不夸大不说谎暴露自己一定的脆弱之处保持适合自己的优雅仪表和风度,如何建立信任？,你不必说出所有的真相，但你
21、要保证你所说出来的都是实话！如果你击碎自己的诺言，你会发现那再也无法补救,授权：你来做，你负责案例：别让猴子跳到背上,场景一：,张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来,两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案于是张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他和小赵各自走开了,场景二：,张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的
22、地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”,场景三,张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”,场景四：,第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲”,周五下班前,真是难办!他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。,到底是谁为谁工作？,张经理的周末,如果您是张经理，请问下周一您将怎么办？,四，关于期望：我就知道你肯定可以的,罗森塔尔效应期望的奇迹暗示的力
23、量如何定量化的期望值,一个权威性的谎言：罗森塔尔效应罗森塔尔，Robert Rosenthal,1968年的一天，美国心理学家罗森塔尔和助手们来到一所小学，说要进行7项实验。他们从一至六年级各选了3个班，对这18个班的学生进行了“未来发展趋势测验”。之后，罗森塔尔以赞许的口吻将一份“最有发展前途者”的名单交给了校长和相关老师，并叮嘱他们务必要保密以免影响实验的正确性。,一个权威性的谎言：罗森塔尔效应罗森塔尔，Robert Rosenthal,其实，罗森塔尔撒了一个“权威性谎言”，因为名单上的学生是随便挑选出来的。8个月后罗森塔尔和助手们对那18个班级的学生进行复试，结果奇迹出现：凡是上了名单的
24、学生，个个成绩有了较大的进步，且性格活泼开朗，自信心强，求知欲旺盛，更乐于和别人打交道,暗示效应,一个人不自觉的接受暗示，并按暗示作出行为反应的心理现象叫暗示效应。一个做面具的人，在专门制作凶恶的面具时，自己也常常出现横眉立目的表情，显示出敌对的表情；而他在制作善良、充满笑容的面具时，会不自觉的面带笑容，表现出好心情，这即是暗示效应。,心理实验：“霍桑工厂”,梅奥(1880-1949),霍桑实验2-福利实验 1927年4月至1929年6月实验目的：查明福利待遇的变换与生产效率的关系两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的
25、持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。被重视的自豪感对人的积极性有明显促进作用2、成员间良好的相互关系,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝
26、。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。,“轰”！,目标设定的要求：SMART（高明),Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,五，关于激励：正强化与负强化,马斯洛需求层次理论他会吃哪一套？赫茨伯格双因素理论涨工资能让他高兴多久?麦柯里兰需要动机理论他爱管人？做事？还是协调？亚当斯公平理论工资保密还是透明？哪种更激励？激励并不难，方法大不同,小练习：做+好=？做+不好=？不做+好=？不做+不好=？做+无反应=？不做+无反应=？,做+好=继续做（正强化，被鼓励）做+不好=只好不做（逃
27、避不想要的结果）不做+好=继续不做（坐享其成）不做+不好=只好做（负强化，被威胁）做+无反应=可做可不做（消解）dissolve 不做+无反应=可做可不做（消解）,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况,Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,Frederick Herzberg 赫茨伯格双因素理论,1959,保健因素,激励因素,薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境,福利，保险，工作保障,上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭,授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可,工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权,经济的,非
28、经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴,延期支付股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型有挑战性的工作弹性时间工作分担通讯便利舒适环境学习机会团队意见参与,为什么我要在这儿工作？,为什么我要在这儿努力工作？,大卫麦克里兰的需要理论,不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要权力需要友情需要每一个人都有一种需要占主导地位.主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住
29、不同的人有不同的方式,公平理论 The Aquity Theory,1965J.Stacey Adams 亚当斯,你和小王是同一部门的同事，平时关系还不错某天午餐时，闲来无事，话题转到了工资上。通过闲聊，你发现这个跟你同事来公司，学历一样，资历也差不多的小王，居然比你多挣200块钱！于是你会?,员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得员工是通过与他人比较的相对值来做判断的,其实,激励,并不难,物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励,危机激励,想想看：哪几种激励些手段是公司所有管理者
30、都能使用的？,1-2-3-4-5-,六，关于赞美：赏识管理的具体体现马克吐温：我可以为一个赞美而多活两个月,批评别人容易还是夸赞别人容易？如何给与有效的正面反馈如何用赞美管理“问题员工”,报酬是一种权利，给予肯定则是一件礼物,报酬是一种权利，给予肯定则是一件礼物,赞美的6个基本原则,尽快：一旦看到了你所期望的行为或工作完成，就立即赞扬诚心：你的赞扬是出于真心赞赏别人的努力具体：不要空泛地赞扬，应具体个人化：面对面的赞扬对他人最有意义正面：不要先赞扬后批评主动：先赞扬，让员工做对事，否则你就可能只好去应付他们所犯的错误。,1，两熊赛蜜：你奖励什么，你就得到什么！,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生
31、。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,七，案例演练及行动计划,黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每
32、天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,请您来“对号入座”,黑熊12345,棕熊12345,绩效大不同,看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一,看重结果采用最合适的考核系统即时反馈 鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队总业绩,有能力有意愿,没能力有意愿,有能力没意愿,没能力没意愿,2，一个员工的不同阶段您将如何赏识？,您如何赏识不同阶段的同一名员工？,小王专科毕业后进入了一家大公司做起了销售员的工作
33、。他对新工作非常感兴趣，喜欢与别人交谈。这是他的第一份工作，但他对公司如何运作还不了解。,热情洋溢的初始者有意愿没技能,特点，赏识要点，及激励要点,特点：充满新鲜感，热心，积极，意愿高，对每件事情都表现出很高的学习意愿赏识要点：不需要给他太多的鼓励和赞美，因为意愿已经足够高；如果赏识，可以在他培训的时候称赞他技能掌握得很快激励要点：解说越详细，指导越频繁，他的工作会越快进入佳境，心里越放松。多指导，多关爱,热情洋溢的初始者有意愿没技能,您如何赏识不同阶段的同一名员工？,他在一个销售小组工作，经常与资深销售人员一起拜访客户，从中也学到了很多，如：怎样同客户谈判商品价格等等。过多的出差和陪客户吃饭
34、占用了太多的时间，同时他觉得谈判很难对付。他也因为没有时间与老朋友相聚而感到不愉快,特点，赏识要点，及激励要点,特点：蜜月结束后，各类病症相应产生；新鲜感丧失，同时发现专业的各方面都有待提高，憧憬泯灭，出现严重挫折感赏识要点：真诚的鼓励和赞美，具体明确的反馈，如果能亲自“接待”他，面对面和书面表达你的赞美，效果最为显著，应多赏识他仅需进步的意愿激励要点：关爱，反馈，纠偏，协助下属提升工作意愿。,大梦初醒的学习者没技能没意愿,一年过去了，由于参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，小王对自己的时间管理充满自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时也信心十足。但有时当他独自与客户进行谈判时，他心里有些没把
35、握，总是担心自己是否能与客户达成一致。同时，对自己的职业发展有点顾虑,您如何赏识不同阶段的同一名员工？,勉勉强强的贡献者有技能没意愿,特点，赏识要点，及激励要点,特点：员工已经能够独立操作，能力大致已趋成熟，然而单兵作战的经验还有限，而且企业里每项工作都会遇到困难，如时间期限很紧等，员工会对自己的能力不具信心。如果因此沮丧，对于交付的任务也缺乏信心和兴趣赏识要点：应多赏识他的工作能力（如某次工作的良好的具体的表现，以提升他的意愿激励要点：听多于说。少指示，多授权，肯定工作能力，增加信心,勉勉强强的贡献者有技能没意愿,时光飞失，小王已经工作两年多了。他非常了解他的客户，与客户谈生意感到轻松了，客
36、户对他也很满意。他已经给公司带来了两三个大合同。小王的朋友决定给他开生日会。小王感到有一个光明的未来在他前面。,您如何赏识不同阶段的同一名员工？,前途光明的成功者有技能有意愿,特点，赏识要点，及激励要点,特点：专业能力熟练，由此工作意愿高昂，工作上完全自主独立赏识要点：非常需要他人的认可和鼓励，非常需要上司的一句感谢，甚至上司应该把功劳多让给他激励要点：参与式管理，让他一起参与讨论公司目标和政策等等；当教练带徒弟；设定更高的目标激励他更上层楼,前途光明的成功者有技能有意愿,您如何赏识不同阶段的同一名员工？,三年后，由于小王的突出业绩，公司任命他为销售部经理。小王也特别高兴，决定大干一场但由于没
37、有实际的管理经验，有时不知如何下手,大梦初醒的学习者没技能没意愿,再度轮回,所有行为都是其他行为所引发而出的反应,如果管理者们能够为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激励您的部属,那么-高昂的士气，满意的员工，高绩效的团队将是员工们回馈给您的最大的激励,“情 境 领 导”SITUATIONAL LEADERSHIP,一，前言故事二，关于赏识：好员工是夸出来的三，关于信任：你办事我放心四，关于期望：我就知道你肯定可以的五，关于激励：正强化与负强化六，关于赞美：赏识管理的具体体现七，案例演练及行动计划,回顾：,引子：1200份问卷引发的思考,1200份有效问卷1080份来自84年-89年间出生
38、的上班族120份来自90年以后出生的上班族最小17岁全部为员工，无管理者,您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实)直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实)您最接受不了的同事性格是什么样的？,1200份问卷引发的思考-问卷包括10道问题,6，您最希望领导用什么样的方式和你共（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等）7，您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样?9，
39、作为80后的员工，您如何评价90后员工？您如何评价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导）10，您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序）,3，您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？,无！我做错事情时不光训我，而是告诉了我应该怎么做 有心记得我无意提及的小事，很感动生病的时候打电话问候了，还多给我放了几天的假 自己工作出现方向性模糊时会及时沟通工作有责任心，做事利索，不拖泥带水在他的顶头上司面前替我们说话，并且替我争取到了加薪和发展机会过年加班，上司请我吃饭，虽然是最普通的鸡翅吧，我是北漂一族，觉得很温暖我工作现差错，给其他部的同事带来了麻烦，他能悉心的去和其他同事解释
40、，没有让我难堪,4，您直接上司做过最让您不满的事情是什么,多了去了！见不得我们闲着，让我们很不舒服不是我的工作要我加班做完；不是我的问题，要我负责克扣工资言行不一 给我布置任务，我努力完成后，他忘了曾给过我这个任务面对高一级的上层只知道一味的退让不听意见，自以为是，没有统筹安排粗暴，乱发脾气。自己心情不好就挑我毛病因客观因素而未达到领导的要求，领导不听解释就下结论，事后也一样不听解释也不了解原因自己明明是外行还要瞎指挥老是骂我，让我在工作中畏首畏脚，有点害怕见到领导,6，您最希望领导用什么样的方式和你共事？,平易近人，平级沟通、朋友交流、换位思考上班是我的领导，下班是我的朋友，一起玩一起闹信任
41、，公正，坦诚沟通，有对我不满的，可以直接告知公开表扬，私下批评，给我在人前留点面子希望领导在决策时，询问下属的意见与建议，不要强硬决策，只会让员工有想法说不出，情绪低迷，做事如同木偶该有威信时就有力发话，该亲和时不要老是板着脸按照每个人不同的能力派活只需一句真诚的表扬就足矣在批评之前下结论之前先了解事情的始末再批评注重结果，而不会刻意的纠结过程。分工清楚，不要有人做到累死，有人连分内事都不做；直接批评我，别拐弯抹角，不然我想清楚后会无地自容,盖洛普公司敬业度Q12,1 我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗,情 境 领 导 Situational Leadership,管理只有恒久的问题没有终结的答案,螚哽恏纵忄鲤哃泶峩閅,火星文,99，3q 姑力i，偶会+U！舅舅，谢谢你鼓励我，我会加油,
