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1、成本管理讨论会,从财务角度的看成本控制成本的概含念了解成本核算了解成本分析了解成本考核,目的,一、引 言案例 成 本降低10%,利润增长多少？,启示1、微利时代，企业拼的是什么？2、竞争社会，价格受限怎么办？3、森林法则，谁应该跑得最快？,二、从财务的角度看成本控制,指导原则：商务降成本管理降成本（精益生产）技术降成本（价值工程）,对成本的重新思考,传统方法：销售价格成本利润新的思考：利润销售价格成本或成本=销售价格-利润,现实很残酷，我们必须要面对！我们必须要找方法！,一个模拟成本分析,2009年可采取的经营策略,成本利润的会计处理结果美美公司生产4种产品：面包、夹心饼干、奶油蛋糕、苏打饼干
2、。1）美美总经理需要知道每个产品的成本和利润，经过通宵奋斗，会计终于把成本计算出来了。期间费用根据每个产品的生产量来分摊,根据以上数据，如果你是总经理会作出什么决定？马上停止面包生产？,2如果美美总经理停止亏损最大的面包生产，其它3种产品的利润是多少？,面包虽然是亏的，但我们发现没有面包原本4000的利润变成500的亏损，那是因为面包分摊了7000元的期间费用（50），而现在需要其它3种产品分摊。怎么会这样？,3）总经理感觉期间费用分摊方法过于加重面包的成本。要求根据每个产品占销售额的比例来分摊。,期间费用分摊方法的选择不同，每个产品的利润差别很大，并且很难确定那一种方法比较合理。,4）为了更
3、合理的分析产品利润，决定计算出不带期间费用的成本,原来夹心饼干和苏打饼干的销售额还不够支付他们的生产成本。现在又该如何做？,5）总经理需要知道的是净利润与销售额之间的关系，所以必须把产品成本中的直接费用和间接费用分开,苏打饼干零售价小于单品成本，决定停止生产；变卖相关设备，分流相关工人。夹心饼干虽然零售价高于生产成本但是加上固定费用后的成本高于零售价，决定提价5。同时再投资100元的广告费,6）销售额降低了但是利润增加了。,销售定价的底牌：销售定价的底线：,直接成本,直接变动成本,成本习性：,直接变动成本工作方向：控制直接固定成本工作方向：改善间接费用工作方向：预算控制（强压）,三、成本的定义
4、,成本是为完成一定建设项目，购进一定量货物，产出一定量产品，完成一定量作业，销售一定量产品，提供一定量劳务或其他服务所耗费的资本标准成本概念：标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。基本排除了不应该发生的“浪费”，是一种“应该成本”。成本管理的“四全”全员工管理全过程管理全环节管理全方位管理,成本管理应该是公司的事,与一般员工无关。,正确引导,是谁的责任,、建立采购成本的管理制度、制定采购成本的操作程序和办法、寻求降低采购成本和费用开支的途径和方法。、制定本部门费用开支标准和管理办法、控制本部门费用开支,资材部,、建立健全设计成本的管理制
5、度，制定设计成本的操作和办法、寻求改进产品设计结构的途径和方案、制定本部门费用开支标准和管理办法、控制本部门费用开支,研发部,、建立健全车间成本费用的操作程序及办法。、负责车间费用计划的制定和实施。、负责对车间成本的控制,制造部,、制定成本管理的基础性制度、制定和下达公司成本计划，组织和考核成本计划完成情况、审查成本费用开支的真实性、合理性。、组织成本核算、确定合理的成本核算方法，正确及时地核算成本。、对采购部、仓库的收发结存情况及时进行稽查。,财务部,、建立健全销售费用管理制度的操作程序办法。、负责销售费用计划的制定及实施，降低销售费用。,营销部,如何做好成本控制管理,产品的设计直接决定了产
6、品料、工、费的耗用量，可以说是产品成本的“先天因素”,产品的有形价值是直接由物料转化而来，最终物料的采购成本是影响成本的重要因素。,设计成本、采购成本定下来后，制造环节就成了成本控制的最后环节，这个环节的料、工、费消费对成本影响极为重要。,产品设计,物料采购,产品制造,责任单位：研发部-产品设计环节,应科学、合理地确定各种原、辅、包材的理论用量，尽可能采用先进工艺，控制材料消耗量，同时制定相应的原、辅、包材的消耗定额,在保证质量和使用价值的前提下，对价格偏高的稀缺材料，技术人员应积极生产部门，寻求替代材料，以降低成本,工艺控制,材料选择,新产品增加值率,开发研制新产品时，应选取市场前景好，经济
7、效益高的品种。衡量新产品经济效益高低的指标是新产品的增加值率：=1-（原、辅、包材成本+其他中间投入成本）/产品不含税售价*100%,责任单位：资材部-采购与仓储成本控制,1、根据上一年实际采购价，预测市场价格变动趋势后提出各类材料的计划价，经分管副总批准后，作为考核、评价采购成本高低的标准。2、询价控制：对大宗或价值高的物料采购，实施询价程序，对采购环节实施监督3、供应商早期介入（只有买错的，没有卖错的，供应商是专家）适当的物料：符合要求的质量适当的数量：目标零库存适当的地点：供应商越近越好适当的时间：提高库存周转天数适当的价格：多渠道询价、比价、自行估 计、议价,控制进价,经济采购批量控制
8、,采购批量与采购批次成反比，采购批次多，可降低现金采购支付压力，加快周转，但会提高采购费用和入库成本；采购批次少，可降低采购费用，但现金支付压力增大，同时存货资金占量量会增加，降低周转速度。经济批量，是采购批次和采购批量之间寻找一个最合理的经济的平衡点。经济采购批量只是相对而言，对于季节性材料，应在大量上市、售价最低时择机集中采购。,责任单位：资材部-采购与仓储成本控制,存货总成本,订货固定成本,储存固定成本,订货变动成本,购置成本,缺货成本,部门的基本开支 差旅费、邮资、电话费等,与存货的数量有关：存货资金的应计利息、存货的破损和变质损失、存货的保险费用等,采购数量与采购价格,仓库折旧、固定
9、人员工资,缺货成本指由于存货的供应中断而造成的损失，包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失，如生产以紧急采购代用材料解决库存材料中断之急，那么缺货成本表现为紧急额外外购成本（紧急额外购入的开支会大于正常采购的开支）,经济采购批量,经济采购量是为以上存货总成本的最小值，对公式进行求导演算，可求出以下经济订货量基本模型（每次订货的变成本存货年需要量）储存 变动成本,资材部-采购与仓储成本控制,仓储成本控制的要点是仓库加强库存物资的管理，严格执行收、发、盘点制度，防止库存物资出现霉变、毁损、被盗等损失，保证其安全完好，降低库存成本,对采购环节的分析考核，可
10、用计划成本，也可用标准成本作参照，进行分析原因，为下一步降低成本找到突破口,仓储成本控制,分析考核,实际采购成本与标准成本(计划成本)比较表,制造环节成本控制,控制内容：原材料、辅助材料、包装材料控制手段：限额领料、限额补差审批制度，凡超限额领料，特别是废品增加或浪费补料，必须提出申请，说明原因，办量追加手续，经生产部经理与分管副总批准，才能办理补料。定期考核材料定额的执行，分析增减变动原因，并根据实际及时修订定额。对于一些零量的、不常用材料和辅料、包材，品种多、数量少，制定消耗定额不太实际，则可按耗用地点，实行计划控制管理，若超过指标领料须经批准。实际耗量核查：发现和及时处理是否合理和操作中
11、是否存在浪费等管理问题。影响原材料消耗的主要二原因：1、原材料质量不符合要求2、操作人员原因造成原材料消耗失常。,物耗控制,乙二醇、二甘醇、液氨等物料的管控问题？,能耗控制,对水、电、柴油制订出相应定额。控制水、电、柴油耗费。,制造环节成本控制,制定先进、合理的劳动定额和编制定员，劳动定额是生产过程中衡量劳动消耗的一种数量指标，包括二种形式，一是工时定额，二是材料消耗定额控制平均工资水平：保持平均工资的增长速度与劳动生产率的协调关系，通过提高劳动生产率不相对降低成本，提高劳动生产率的有效徐径是通过改进生产组织形式，改进操作方法，达到提高工时利用率的目标。建立岗位责任制和奖惩制度，做好劳动保护，
12、注意生产安全完善内部分配制度根据实际情况，可实行计时计件工资，岗位技能工资、超额分阶段累进计件工资等。资源投入产出的过程中，工作可分为有效工作和无效工作。关注作业时间的研究，其目的就是增加有效工作的比重。不论是对作业动作，机器排列方式的研究其目的是一样的。,人工费用控制,制造环节成本控制,制造费用控制,手段：定额成本控制，建立费用手册，实行总额控制,制造环节成本控制,事后控制对当期成本本身是无事无补，但对于改进未来成本管理具有十分重要的作用,奖励在降低成本方面作出成绩的人和事，处罚无成本意识，造成浪费的人和事，不断提高全体员工的成本意识。,分析评价,考核奖励,制造环节成本事后控制,每一报告期的
13、成本完成情况应及时与标准成本、目标成本进行比较，分析产生价差、量差的原因，提出措施，落实责任，制定下一期成本控制计划，不断降低成本,生产成本控制表,质量成本,质量成本,运行质量成本,外部质量保证成本,预防成本鉴定成本,制造部,内部损失成本,品管部,包括报废产品材料数量、返工工时等，,外部损失成本,外部故障包括因质量问题退货返回返工所花工时、费用、消耗材料、诉讼、赔偿、降价等,质量成本考核指标主要有百元销售收入质量成本百元制造成本质量成本还可以从绝对额方面加以分析控制。,质量成本的具体内容,质量成本的具体内容,间接费用管理理念,1、策略性成本与非策略性成本策略性成本指：直接涉及并提高利润基线的成
14、本，如销售员，广告等非策略性成本指：经营必须，但又不直接涉及利润的所有成本。典型的有管理费用，部分制造费用。1）就策略性成本而言，无论生意好与坏，这钱一定要花2）要象剔肉那样无情的提出非策略性成本，使之只剩下骨头。,2、先砍成本，后提问题 超大副度的削减成本，即使你错了，你还有机会纠正错误。反之，如果大幅度花钱，钱就流失了，你根本没有纠正错误的机会。削减成本和增加成本象两个对冲的浪潮，哪一方更为坚定，力量更大，就会阻止另一方。,间接费用管理理念,3、没有什么成本可以小得忽略不计 不但关心大钱，也关心小钱。削减所谓的微小成本，会赚到令人吃惊的金钱，因为这些成本从来就没有被人认真对待过。,间接费用
15、管理理念,4、从疼痛感最小的地方供应商开始 这个世界上与你的供应商讨价还价最糟糕的人选就是采购员。他们与供应商经常打交道，比较熟悉，自然而然会与供应商建立某种纽带，因此很难做到撕破脸去砍价。需要外源性力量冲击这种关系。比如一些专职的谈判人员、竞标等等。,间接费用管理理念,5、削减日常开支，改变一些行为习惯办公用品；复印费；电话；维修费等等,间接费用管理理念,6、保持人手紧张。宽容而不做检查或者不对人手做严格控制，肯定会使管理变得懒散和低效。,间接费用管理理念,7、削减成本最后一步只要能做就反复去做。既便在第一次你就砍掉了一大块成本，你必须再做第二次，第三次，第四次。如果你真的固执的去做，这事很
16、容易了。,间接费用管理理念,成本分析,分析是为了不断总结成本管理经验，掌握成本变化规律，采取有效措施，不断降低成本。定期召开成本研讨会宣传全员理财和全员成本控制成本分析的主要表格：1、目标成本完成情况表2、可比产品成本分析表（按品种）3、可比产品成本分析表（按成本项目）4、制造费用期间费用分析表,成本考核,研发部,资材部,成本考核,成本考核,制造部,品管部,成本考核,成本考核,营销部,成本考核,财务部,成本考核,HR部,2009年财税新政对公司成本的影响,1、小规模纳税的增值税率由原来的4%、6%统一降为3%，公司从小规模纳税人采购的货物造成可抵扣税额降低，成本上升，因此建议寻找有一般纳税人资格的采购源，取得17%的进项税。2、然油税改革意见稿中然料油拟纳入然油税征税范围，如通过则要增加公司然料油成本超10万。,THANKS!,结束,
