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1、,某通讯企业HRBP实践,人力资源组织架构,主要人力资源模块工作分享,任职资格模型开发与应用,一、人力资源组织架构,公司介绍,1985年创建于深圳；全球领先的综合性通信制造业上市公司；提供无线、核心网、接入承载、业务、终端等通信产品和通信服务；11年国际专利申请量全球排名第一，CDMA连续四年行业第一，中国3G市场综合排名第一，中国手机厂商中排名第一，全球排名第六，G/U全球前四大供应商；107 个分支机构，12 个全球培训中心提供全套培训服务，服务 140 个国家（地区）的 500 多家运营商，在法国、瑞典、美国、印度，以及中国设有15个研发中心；全公司7万余名员工，从事海外市场推广和技术服
2、务的员工有1万余名，其中海外员工本地化率达65%；曾获中国最佳品牌20强、中国最受尊敬企业、中国十大最受尊重企业、“新的全球挑战者”百强等荣誉称号。,一、人力资源组织架构,公司结构及HR支撑模式,规划部运营部干部管理部（HR方案制定）,HR分部（HR方案分解）,HR分部BUHR团队（HR方案落地）,中间大、两头小：规划、运营、干部管理部（相当于集团HR）人少，BUHR团队（相当于各分公司HR）人少，HR分部（相当于区域HR）人多。,（上百个三级单位）,组织架构,HR一部,HR X部,HR二部,HR三部,HR分部,规划部,运营部,干部管理部,负责制定公司年度人力资源战略方向，并将人力资源战略转化
3、为具体的人力资源项目方案。组织设置：项目科、方案科。,负责公司经理层（含后备）以上人员的选、育、用、留等人力资源的全方位管理。,针对各体系特点，推动并落实公司人力资源管理项目及各模块工作落地。组织设置：BUHR团队、方案科、招聘调配科、培训发展科、任职绩效科等,负责制定公司层面人力资源各模块工作重点及方案。组织设置：招聘调配科、任职绩效科、薪酬科、培训发展科、SSC（人力资源共享服务中心）等,一、人力资源组织架构,人力资源管理组织架构,SSC介绍（入职、离职、社保、户口办理等HR事务性工作剥离出来，集中管理）,已构建11个海外SSC一级平台，及3个二级平台；SSC国内6大平台已全面覆盖全国30
4、个研究所/办事处；,一、人力资源组织架构,人力资源工作开展模式,HR模块日常工作,年度HR重点项目,组织发展,招聘管理,绩效管理,人力资源管理,领导力开发项目,人才评价项目,员工职业生涯发展项目,高效能人力配置项目,人力效率提升项目,全球校园招聘项目,齐头并进,任职管理,薪酬管理,企业文化,干部管理,员工能力提升项目,培训发展,人才竞争项目,一、人力资源组织架构,组织架构特点,专业HR与业务HR剥离：总部规划部、运营部（专业HR）制定HR各模块专业方案，HR分部专业科室（专业HR）分解方案，BUHR团队（业务HR）负责执行方案；成立SSC人力资源共享服务中心，将入职、离职、社保、户口办理等日常
5、事务性HR工作剥离出来；强化HR项目化运作模式：结合公司战略及HR的系统性，将HR工作进行归类，区分HR常规工作及HR重点工作，重点工作以项目化运作模式进行推进，如员工职业生涯发展项目、员工能力提升项目、领导力发展项目、人才竞争项目、全球校园招聘项目等；HR人员分工精细化：人力资源模块工作分的很细，导致HR人员分工非常精细化。,二、主要人力资源模块工作分享,年度HR方案规划,每年12月初，针对公司新一年的经营战略，规划部组织公司各部门HR，进行多轮务虚会、封闭研讨会，制定新一年公司HR战略方案及重点项目、各二、三级机构部门人力资源规划。,二、主要人力资源模块工作分享,年度HR方案规划,员工思维
6、,核心能力,员工能力,员工治理,举例：某产品中心HR规划,核心业务：市场主要是TD 中移5期招标，研发主要是TD新一代产品；统一平台(TD Wimax LTE)等。,HR核心需求：1、TD网规网优高端人员招聘；2、FDD技术及标准的海外人员招聘，尤其针对鼎桥的挖猎；3、LTE项目上海及西安人员的招聘；4、加强综合方案类的系统培训；5、提升员工对目前岗位的满意度、表扬文化及激励文化建设。,企业文化,激励评估体系,-组织架构-资源管控,-制度建设-流程梳理,-任职能力模型-培训管理体系,-内部调配-顶尖/高商人才引进-内部选拔,核心能力：市场规划能力和研发实现能力,1、TD网规网优高端人员招聘；2
7、、FDD技术及标准的海外人员招聘，尤其针对鼎桥的挖猎；3、LTE项目上海及西安人员的招聘。,1、加强综合方案类的系统培训；2、提高骨干讲师认证比率，加强对新员工的知识传递；,1、针对产品线强化高职评定的规范性及合理性，提高高职评定满意度；2、优化后备管理干部竞聘制度，提高公平公正性。,1、加强部门的激励建设，员工认为工作业绩与物质激励不够匹配。,1、与管理干部一起挖掘员工对目前岗位满意度低下的原因，制定相关措施；2、管理干部加强表扬文化，领导与员工沟通频次太低。,（右图截取研发体系人力盘点分析报告）,二、主要人力资源模块工作分享,全球校园招聘项目,2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1
8、2,5月即启动校园招聘项目，7月组建新一届校招团队，集中培训一周；7-8月组织高校年会，了解毕业生源，与各目标高校联络感情；实施绿色通道计划；牵头国家产学研合作等项目，定期组织各高校研讨。,校园招聘2011.92011.11,运营部,各HR分部,业务单位,绿色通道方案,高校招聘后台系统,二、主要人力资源模块工作分享,社会招聘,社招流程：笔试（包含人才测评及专业考试）-综合面试-专业面试-终面-背景调查；社招录用基本要求：61所重点211院校本科毕业工作3年以上、硕士1年以上；非61所院校本科毕业工作4年以上、硕士2年以上；61所重点院校根据入职后表现情况、结合生源，每年进行更新；面试考官培训：
9、每月举行面试考官培训班，通过者颁发面试考官资格证书，所有参与面试人员必须获得证书。面试官每年进行年检，对每年参与面试人员次数有一定要求；招聘理念：业务需求部门作为招聘第一负责人，部门负责人、骨干均参与到招聘当中，HR提供招聘工具、方式方法、对终面（审）把关；人才储备池：内部社招官网简历量大，每天几乎近百份，每位应聘者面试情况可在官EHR里面直接填写；背景调查：每位录用者在录用前均要做背景调查，并签署背景调查承诺书。,二、主要人力资源模块工作分享,人才竞争项目,低价打压恶性竞争,重点产品持续破坏,打击对手，转化竞争态势,获取高端人才及关键人才,获取竞争情报,以“战”止“战”,高薪挖猎打破平衡,反
10、挖猎：积极防御,挖猎：主动进攻,二、主要人力资源模块工作分享,人才竞争项目,对手机构设置、人员分布、最新动态等；我司员工异常点、不稳定因素、受挖猎情况、员工保留方案及最佳实践等。,成立人才竞争团队，建立主动性及需求性挖猎项目，主动性项目以约谈面试、了解竞情为主；需求型项目以引进关键人员为主，签订军令状。,信息安全奖励措施、高端及骨干员工的定期复盘、离职人员分析,每月一期，呈现竞情信息、挖猎与反挖猎等情况，递送给管理层。,竞情信息收集,挖猎,反挖猎,人才竞争报刊,二、主要人力资源模块工作分享,培训发展,项目经理,产品方案规划,系统工程师,软件开发工程师,UCD开发工程师,关键岗位人员核心技能培训
11、,二、主要人力资源模块工作分享,培训发展,1、新苗成长计划入职当天：配师傅，举行拜师仪式，以师带徒制；部门负责人、师傅有强行要求，每周和新人至少单独交流一次工作及生活，且提交交流记录给人力资源部；入职一周内：必须参加新员工封闭培训，为期14天，含3天军训，需进行结业考试，不及格淘汰；入职3个月内：业务单位组织二、三级专业知识培训，为期一周。2、经理层培训（含后备经理）后备经理：后备经理指定导师，后备经理的上岗率作为对导师的年度考核；每年至少参加2次后备经理培训，为期一周；新经理：拟任命1一个月内必须参加新经理培训，为期一周，培训通过后才正式发文；新经理第一年为试用期，考核不合格不给于转正；经理
12、层：每年封闭培训2次以上，为期一周；每年对经理层有授课课时的要求，必须达到规定授课课时，否则影响年终考核。,二、主要人力资源模块工作分享,培训发展,3、中兴通讯学院几乎完成中兴通讯所有内部培训，同时承接外部客户培训；成立于2003年，130多名专职讲师，一半以上为硕士或博士学历；为近13万名国内外客户提供了系统培训、维护专题培训和管理素质培训，其中包括来自海外90多个国家的3万多名外籍客户；,二、主要人力资源模块工作分享,干部管理,服务对象：后备经理以上人员；选拔：每年至少举行1次后备经理选拔；经理层选拔采取竞聘上岗，且要求后备经理才有竞聘资格；竞聘总成绩由现场答辩成绩、素质测评成绩加权得出；
13、竞聘成功后后备导师会通过邮件方式，写上岗寄语发送相应单位全体；经理有任期限制，任期满，必须轮岗或者转专业序列；培训培养：干部管理部主导，每年制定培训计划，与中兴通讯学院共同实施。绩效考核：新任经理上岗前要与总裁谈话，签订任期KPI承诺书，试用期一年；经理一年考核两次，考核内容包括业绩、胜任度测评（包括网络测评及现场员工测评）。,三、任职资格模型开发与应用,构建思路,通过员工职业生涯项目、人才评价项目、员工能力提升项目完成任职资格模型开发与应用。,三、任职资格模型开发与应用,职位梳理,从管理序列及专业序列两个维度梳理职位体系，作为任职资格模型开发的基础。,三、任职资格模型开发与应用,胜任模型,三
14、、任职资格模型开发与应用,素质模型,1、管理人员,示例：素质名称：团队建设定义：鼓励和促进成员之间的互相信任、尊重和合作。,选拔题目库：行为题：您是如何看待您现在所在的团队？您将采取何种步骤改善您的团队？请举例说明。情景题：你心目中战斗力强的团队是怎样的？假如你是部门领导，如何构建你的部门团队？,三、任职资格模型开发与应用,素质模型,2、专业人员：用人标准：极具发展潜质的一流人才。,示例：素质名称：责任心定义：在工作中表现出乐意承担责任和任务的态度。面试题目库：1、你平均加班的时间/月？后续问题：你怎样看待加班？2、请描述你感到压力最大，任务最多的一段时间？后续问题：你处理了那些事情？在这个问
15、题上，你感到最难解决的是什么？你是怎么做的？寻求了那些解决资源？那些资源是你的上级协助你协调的？3、你是否有这样的经历，对上级领导委任的任务完成不了，这个时 候，你是如何处理的？请举例说明。,三、任职资格模型开发与应用,专业技能模型,从知识、行为、经历、成果四个维度进行评价并分级。,专业技能模型,行为,知识,经历,成果,三、任职资格模型开发与应用,职位说明书,三、任职资格模型开发与应用,人才招聘与选拔,根据任职资格模型，开发相应课程及试题，目前已应用于社会招聘测评、高校招聘测评、管理人员选拔测评当中。,三、任职资格模型开发与应用,人才评价,根据任职资格模型，进行人岗匹配，对公司现有在职人员胜任
16、度进行评价；对于测评不合格，不适岗人员，进入“员工能力提升资源池”。,三、任职资格模型开发与应用,能力提升,说明1、蓝色底色表示对应的技能需要达到的等级要求2、绿色底色表示员工测评结果达到了技能要求3、红色底色表示员工的测评结果未达到技能要求4、白色底色表示没有要求的技能,基于职位的能力要求,清晰展示员工技能的能力现状及个人技能差距、短板所在；针对员工短板，进行相应技能培训。,总结,运营模式：集团总部HR相对集权，每月对各HR分部成绩进行考核，HR分部对BUHR团队成绩进行考核；强调HR项目化运作方式，项目经理权利大；专业HR与业务HR相分离，专业HR做方案，业务HR仅负责执行；成立SSC平台
17、，入职、离职、社保等日常繁杂的HR事务性工作剥离出来；管理人员单独进行管理，重视管理人员的培养，有接班人计划及培养方案；招聘：重视校园招聘，每年作为固定项目长期运作；社会招聘以业务单位为主导，HR提供工具、方法，负责终审；调配：鼓励去海外及国内艰苦地区，设有人力资源池，只要工作满一年，申请进公司人力资源池成功后，如果想去海外及艰苦地区，其他部门必须无条件放人；人才竞争：高度重视，有专门团队负责人才竞争工作，专门设有call center呼叫中心，经专业培训后上岗，负责电话挖猎与反挖猎工作；培训培养：依托中兴通讯学院强大的平台，培训量大，以封闭培训为主，培训对及时性要求高；绩效考核：考核周期：月；每月员工与直接上级讨论确定KPI；管理序列单独考核，半年一次。,
