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1、,毕博管理咨询人力资本解决方案,人力资本解决方案团队二零零三年六月,目录,人力资本管理的目标客户人力资本管理对客户的价值我们的工作方法我们服务过的客户团队主要成员,毕博管理咨询服务的核心行业,通信与媒体行业,金融服务业,零售/批发行业消费品行业工业与航空业汽车与运输行业化学及自然资源行业石油、天然气行业,有线通信行业无线及电缆通信行业媒体与娱乐行业公用事业,银行资本市场保险公司 房地产及宾馆餐饮业,消费品与工业市场,联邦政府州政府与地方政府高等教育机构国际政府机构医疗机构非盈利机构,公共服务事业,电子行业软件业生命科学行业,高科技行业,目录,人力资本管理的目标客户人力资本管理对客户的价值我们的
2、工作方法我们服务过的客户团队主要成员,我们的价值定位,我们的资深专业人员拥有深厚的行业经验，在组织架构重建、绩效管理、薪酬福利、变革管理及系统实施等方面有丰富的项目实施经验,我们在全球拥有超过500名的从事人力资本管理咨询的专业人员，为全世界39个国家的客户提供过人力资本咨询服务。我们全球化的运作模式实现了人才资本的整合,我们的行业解决方案配合R2i（快速投资回报方法）的实施，能够降低风险，并能快速见效,我们重视对于客户的组织及文化的理解，致力于提供高质量的服务，以达到预期的效果,持久的客户关系,资深的专业人员,全球资源支持,快速见效的解决方案,我们的解决方案能显著地提高企业业绩。每一方案的设
3、计中都融入了价值的创造、商业案例的评估和管理,可衡量的成果,我们的业务模型协作成功,建立持久的客户关系加大对全球前2000名企业的服务投入提供一体化的解决方案以满足客户需求确保大客户100%不流失提供世界级的解决方案创建并分享能够适用于其它客户的解决方案,努力倡导开放与协作积极提高市场占有率培育持久的客户关系，以获得薪的服务机会共同识别开拓新市场,行业细分/关键客户,解决方案,及时开发符合市场需要的解决方案有效提供销售和项目后评估的工作支持在全公司范围内推广解决方案的相关知识，以便为客户提供更全面的服务保存知识成果以便再利用保持在各个解决方案领域的资深能力,毕博管理咨询是企业业务整合专家,完整
4、的解决方案不同于其他特殊功能领域的咨询公司，毕博管理咨询提供的是包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资本的完整的解决方案。,企业战略,人力资本,业务流程,信息技术,企业,战略,组织,架构,流程重整,信息,策略,系统,策略,系统,管理,毕博管理咨询,战略咨询公司,人力资本调研公司,传统的管理咨询公司,大型系统集成公司,系统开发公司,人力资本计划及,业绩评估,我们的市场定位,追随型,整合型,人力资本咨询服务能力的强弱,解决方案的范围,统治型,领导型,太和,新华信,北大纵横,和君创业,强,弱,广,窄,面对日益激烈的市场竞争，客户对人力资本方面的咨询需求，已不仅停留在战略性的规划层次，而需要将战略规
5、划、流程改进进行实施。依托毕博整体强大的资源体系，我们的团队致力于为客户提供集成的人力资本解决方案，尤其是在方案的实施方面，运用独特的变革管理方法及强大的系统实施能力，促使设计的解决方案能够得以落实并最终给客户带来实际的收益,Hewitt,Hay,Watson Wyatt,MercerHR,TowersPerrin,Accenture,KPMG,McKinsey,我们提供的服务,组织架构设计-组织架构的回顾与设计-公司治理结构岗位管理及能力素质模型-变革管理兼并后整合-企业文化发展,人力资本管理人力资本战略人力资本诊断分析人力资本流程优化,人力资本信息系统软件供应商评估和选择自助服务技术的应用
6、互联网/局域网架构的搭建系统实施的支持,人力资本,评估与分析,流程优化,变革管理,项目管理,项目后评估,知识转移,绩效管理体系薪酬福利设计高层薪酬计划,目录,人力资本管理的目标客户人力资本管理对客户的价值我们的工作方法我们服务过的客户团队主要成员,毕博人力资本解决方案框架,人力资本解决方案总览,能力素质模型,组织架构,人力资本管理信息系统,变革管理,人力资本战略,人员配置,绩效管理,薪酬福利,人员发展,企业战略,信息系统支持,战略蓝图,人力资本解决方案总览（续）,组织架构解决方案,组织架构设计模型,公司治理结构,内部组织架构,法律法规,企业战略,绩效管理,信息技术,业务流程,提出要求,优化岗
7、位职责,奖惩影响,确定岗位及职责,规范,制定框架,制定和决策,限制,细 化,落 实,限 制,以职能转向以流程为基础的架构,运作职责授权,公司总部的战略角色,信息技术运用,虚拟化组织,公司总部担任了更强的战略角色决策制定和组合管理职责集中化团队的授权和战略的清晰沟通相链接,从以部门为中心的架构转向以流程为中心的架构以流程来进行人员集中管理通过流程管理来达成公司目标更扁平化和分散的组织架构,将运作的职责授权给战略业务单位/资产拥有单位但通过平衡分数卡和绩效合同来提高责任度(accountability),虚拟化组织/业务外包确定核心和非核心业务业务外包适当的组织规模/减员,通过对信息技术的整合管理
8、，强化信息技术对管理职能的使能作用，让信息技术为企业创造真实的效益,五大关键的组织变革趋势,价值来源,核心关键的职责,我们是谁（公司核心）,模式1 财务控股型,模式2 战略控制型,模式3 专家介入型,模式4 运营介入型,由与客户最接近的业务单位识别低估的机会来创造价值,生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人,我们是投资公司,由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值,在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略日程的进行,我们是一家管理共同体的战略领导者,业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来创造价值,通过专家意见为业务单位提供指导,我们既是管理共同体的顾问，也是它
9、的战略领导者,公司的专家意见和控制创造价值,共同做出关键决定,我们是所有业务单位的关键领导者,公司总部与业务单位管理模型的主要模型,总部对业务单元的管控模式,采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应,流程关注点,公司价值理念,架构特点,功能部制,关注于,这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值,促成,运营.效率.,战略,资源分配,大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。,这个架构常用于单一业务、市场稳定和技术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制
10、的行业，如电力行业公司,适用公司,矩阵式,关注于,这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责,由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。,这个架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司，例如,埃克森石油和 美孚石油等,管理模式,促成,运营.效率.,战略,资源分配,运营介入型,专家介入型,管控模式反映企业自身的价值理念和流程,管理模式,流程关注点,公司价值理念,架构特点,适用公司,战略协作,关注于,价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公
11、司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理,拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协调非常重要,这个架构适用于业务性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等,财务控股,关注于,价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理,公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行,适用于投资公司，如安然和Kohlberg Kravis
12、 Roberts&Company等公司,促成,运营.效率.,战略,资源分配,促成,运营.效率.,战略,资源分配,战略控制型,财务控制型,管控模式反映企业自身的价值理念和流程（续）,优点 消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间 增加可信度 增强以客户为核心的概念 丰富工作内容缺点 经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路 可能比传统的功能性组织架构成本更高,物流产品开发,客户关系管理,仓库的管理,财务管理,流程拥有者,执行委员会,首席执行官,客户,基础架构和支持流程,项目管理,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,以流程为中心的组织架构,非正
13、式以企业家为核心自然职责灵活低效率,职能式架构类似活动聚合功能卓越，专业型强不同功能部门间难以协调,矩阵式不同分类的整合提高整合性和协作性难以适应多线汇报关系,水平式组织围绕关键流程进行运作流程最优化以为客户增加价值失去了集权化的优势,网络式内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值具有创新性和灵活性难以转换,启动,增长,成熟,延续,流程已被认知，但功能仍占优势,矩阵式,采购,收款,付款,水平式,关键流程驱动运营,付款申请,与现金相联系,由于退休引起的招聘,公司在不同生命周期采用不同组织架构类型,运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位他们对自己业务单位负有责任和义务业务
14、流程例如汇报关系被简化公司总部与业务单位签订绩效合同清晰定义公司要求和协议,公司对战略业务单位予以授权,外包采购维护,集中服务共享服务,分散服务,高,低,高,经济价值(业务和流程的),集中服务战略绩效管理资源配置共享服务财务 法务人力资本IT分散服务项目新投资,外包,内部服务,服务交付模式影响组织架构,规模影响,提高公司总体管理能力和运作效率,组织架构,管理效率,管理创新,建立统一管理信息技术的核心部门关键数据通过信息手段统一处理和进行管理建立集中的服务中心为所有的客户服务通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构,缩短业务流程(单据传递、信息反馈等)处理时间减少不必要的重复性数据处理工作信息
15、传递速度快,建立系统科学的企业经营管理和决策体系在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化利用对实施项目进度和预算进行有效的监控,信息技术的应用影响组织架构设置,核心岗位基于发展战略和关键流程设置,岗位的概念：一个“岗位”是由许多协调一致的任务所构成的组群核心岗位基于战略和关键流程设置岗位不等于岗位上的人,岗位设置中需要遵循的主要原则,人力资本战略解决方案,发展人力资本战略,人力资本战略的考虑要点包括：公司需要多少人，怎么样的人？如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？怎样激励员工为公司目标而努力？,根据人
16、力资本战略，设计以下企业人力资本管理体系：,企业的人力资本战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标愿景使命价值观战略目标,通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：,愿景、使命、价值观战略目标,核心能力,人力资本战略,人力资本管理体系,品牌管理能力研发能力市场管理能力销售渠道管理能力客户服务能力业务成本控制能力信息技术能力,惠普的战略性人力资本管理案例分析,人力资本战略规划吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献培养革新的环境著重长期战略目标而非短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程人员配置为员工提供长期的个人成长和发展机会员工全部
17、从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化人员培训不断提供培训教育项目以提高员工能力在革新和长期目标上给员工高度自主权绩效管理个人制定计划并经管理层批准。业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价注重激励主动性和创造力的发挥薪酬及激励机制具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度,惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；帮助他们从工作中获得满足感和成就感,愿景、使命、价值观战略目标,核心能力,人力资本战略,人力资本管理体系,愿景我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术
18、，更在于人们和企业怎样运用技术去实现他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力；我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界使命发明“有用的”和“重要的”价值观（惠普之道）我们信任并尊重个人我们关注高层管理的成就和贡献我们坚持诚实经营、毫不妥协我们通过团队精神来实现共同目标我们鼓励灵活性和创新精神,行业性质产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求业务战略提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)领导风格BillHewlett、DavePackard的“惠普式”稳固地
19、确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织权力下放程度很高,战略性人力资本管理的全球最佳实践简介,人员配置解决方案,不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同,中高级干部,普通员工,广告,内部推荐,猎头公司,广告,人才市场,校园招聘,内部推荐,刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告建立高级干部人才电脑数据库与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系,刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告与大城市人才市场建立合作关系与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库,企业在招聘与任用中通常有其基本原则,“能力优先”原则：对
20、于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素,“内部化”原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。,“协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。,“来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。,示例：高级经理招聘录用的若干原则,对于高层管理人员的
21、选拔任用需要确定基本的筛选原则,人员配置原则,根据员工表现划分出不同区间区别对待找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励淘汰或转岗最差的10%鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力,10%,70%,20%,表现优良,不能胜任,不同表现的员工分布状况,人员配置原则（续）,从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗,1分,4分,4分,能力素质,业绩,晋升,转岗,保留,业绩指标,经营业务利润预算完成率业务开发预算完成率开发业务现金流出预算完成率,目标值,实际值,比值,能力,开拓创新诚实自律客户导向团队合作人员发展行业知识规划开发能力,分数,分数,3224233,100%
22、100%100%,95%105%75%,95%105%75%,342,3,2.7,绩效管理解决方案,战略性的绩效管理体系把企业的经营战略分解为可操作的方法和衡量标准。这一体系能够驱动操作层和组织层的行为都致力于实现公司的整体绩效目标。平衡分数卡就是战略性绩效管理体系的有效工具之一。,战略层的绩效贡献,战略评估,平衡分数卡,战略反馈,组织层的绩效贡献,员工发展,个人绩效评估,个人目标设定,薪酬体系,运营层的绩效贡献,计划与预算,基于网络的绩效报告,目标与行动计划,战略性的绩效管理体系,战略层面:前瞻性-关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性基于价值的模型-注重在能力和基础设施方面的投资，
23、以实现未来的财务收益集中-要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现运营层面:将业务单元目标与战略目标紧密相连把战略分解为业务单位的行动根据战略上的轻重缓急安排相应的预算组织层面:沟通-在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标把业务单位、个人目标与战略联系起来提供学习和改进战略的反馈机制,战略性的绩效管理体系的绩效贡献,毕博平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上找到关键绩效指针来指导公司运作的一套体系。,愿景(Vision)企业未来发展的方向？,平衡计分卡的价值驱动模型,毕博平衡分数卡价值驱动模型,战略(Strategy)企业需要怎样的战略来达成这样的愿景？,关
24、键成功因素(Critical Success Factors)企业需要做好哪些工作，具备哪些因素来达成这样的战略？,平衡计分卡(BSC)企业怎样来衡量部门与员工完成这些工作和达成这些因素的状况？,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的经营活动,满意的客户,高盈利,充足的现金流量,提高员工 劳动生产力,财务绩效,客户满意,内部管理,员工学习/发展,为了满足股东的利益，我们怎样来获得财务上的绩效？,为了达成我们的财务绩效，我们该如何面对我们的客户？,为了满足我们的客户，我们必须采取什么样的管理程序？,为了进行有效的程序管理，我们应该如何持续改进员工的绩效与技能水平？,
25、平衡分数卡四大维度之间的关系,成为在美国最顶尖的五家欧洲银行之一，继续发挥现有的组织架构优势及发现新的新市场机会实现北美地区的最低税前净资产收益率达到9%，努力降低成本使收入费用比率达到200%，从而提高银行整体集团的收益水平,通过提供灵活的产品、客户及行业知识方案，超越客户的需求和期望成为关键客户的“商业合作伙伴”，与其业务、行业及需求保持紧密的联系提供符合行业标准的高品质客户服务,愿景,价值观,因素名称,平衡分数卡维度,1,提供灵活的核心产品方案,清晰的价值观,客户,多产品,客户,标准产品,内部管理,创新性方案,全球网络,内部管理,交叉销售,内部管理,核心产品专家,员工与学习,缩小技能差距
26、,2,重视目标行业的关键客户,客户理解其对银行的重要性,客户,销售能力,内部管理,客户管理,内部管理,全球客户信息和呼叫管理系统,员工与学习,3,领先的客户服务,了解客户需求,客户,提高服务响应度,客户,客户管理,内部管理,信贷交易高效率,内部管理,全球客户信息和呼叫管理系统,员工与学习,全球系统项目协调化,员工与学习,4,良好的品牌/市场形象,一致的市场形象,客户,协调不同客户/行业的营销活动,内部管理,行业研究与战略规划/定位,员工与学习,保持内部信息传递的一致性,员工与学习,5,提高利润，优化资产利用,重视收入增长,财务,成本控制,财务,风险管理及基于风险资本回报率的风险定价,财务l,平
27、衡分数卡/整合的绩效管理,内部管理,执行委员会,员工与学习,战略目标,关键成功因素,Bolded figures based on acutal results and/or 1999 Budget,=做的好的=需引起注意=严重警告,内部管理,员工与学习,类别,历史指标历史指标先行指标先行指标先行指标先行指标,历史指标先行指标先行指标,历史指标先行指标先行指标先行指标,历史指标先行指标先行指标先行指标先行指标,历史指标历史指标历史指标历史指标先行指标先行指标,某欧洲银行平衡计分卡设计示例,绩效管理循环,设定绩效目标,短期 长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为
28、吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现 表扬 承认,平衡分数卡异常报告行动计划,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享缺乏必要的态度、技术和行为职责的明确度,愿景,使命,人员 技术 企业流程,企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆,绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系,业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI,战略及行
29、动规划年度经营规划公司预算公司KPI,年度营运计划销售预测销售计划 部门非财务类KPI,考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门,每日每周每月每季度每年,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,绩效管理沟通,反馈修正,执行,个人绩效与奖金分配,你的发展目标是什么？,绩效期望书,期 望,你存在些什么困难？,定期的沟通和交流,反 馈,你做的怎么样？,绩效期望书,评 估,你如何实现你的目标？,日常工作指导和监督,行 动,一个持续不断的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程包括对业绩和能力的期望强调员工的发展和参与,个人绩效管理工作方法,优点,缺点,关键绩效指标
30、,能力素质模型,可以量化，对绩效结果的判断比较客观,只能细分至部分关键岗位单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用,定性描述，可能不尽全面且比较主观,组织对员工绩效提出明确的行为表现要求员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现,个人绩效管理*,对能力素质要求达成情况的评价,对业绩指标达成情况的评价,个人绩效指标建立的主要考虑因素,对员工个人职业生涯设计的考虑,*以关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准,岗位职责的履行状况,绩效期望书样例,样例,薪酬管理解决方案,薪酬哲学的四大要素,能力素质,总体绩效,岗位价值,市场定位,岗位价值指在企业内的相对重要性，应直接与
31、其薪酬水平相联系,相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平,员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来,能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩,基于绩效的薪酬体系,优势/劣势,示例,确保关注公司整体的绩效；确保公司个业务单元的效益营造公司的竞争氛围确保绩效奖励的资金源与公司增长的利润如果个体绩效与整体绩效相差较大，可能会影响激励的效果将目标细分至个体的层面增加团队合作，鼓励并奖励协作行为避免单独的行为提供了清晰的个人绩效考核方案，如果工作性质缺乏相互的
32、依赖性，则效果最好是员工绩效的直接驱动力利于公司局部目标的实现,Nucor总是利用高一级的指标考核下属部门 部门负责人：Nucor ROE 处经理：所属处的ROA 计时员工：整个班组的工作质量Emerson Electric部门负责人和部门经理 部门产出（如：销售）个人的目标 公司的整体绩效PepsiCo每个员工有3-5个业务指标同时还有7个针对员工个体的目标年终奖基于每个业务单位的绩效表现,公司,业务单位/团队,个人,绩效关注点,薪酬战略基于绩效的薪酬体系,基于能力的薪酬体系,总体能力级别一,总体能力级别二,总体能力级别三,总体能力级别四,明白客户的需求和面临的问题,负责解决问题,评估潜在的
33、客户需求,成为客户所信任的顾问,客户服务,发展团队,在团队的绩效表现中发挥领导角色,带领团队解决日常问题,支持团队不断达成目标,能组织团队解决复杂的问题,客户服务付总监 47,700付总监 51,000,客户服务总监 47,700生产总监 51,000,销售经理 63,100生产经理 58,200,区域经理 70,600工厂经理 75,000,工资增长,42，000,54，000,66，000,78，000,无增长,Yr 3,Yr 4,Yr 1,Yr 2,工资增长,每个岗位群的能力素质模型(5 8 能力素质）,必须受业务战略和核心组织能力的驱动,薪酬区间 一个岗位的整体区间；每一类能力表现各有
34、一个子区间,个人薪酬 评估每个员工的能力以决定其在薪酬区间的位置,薪酬战略基于能力的薪酬体系,行业,业务战略所需的主要能力,人才战略,薪酬战略,个人财务服务,私人银行,投资银行,分销,提高员工的分销技巧,固定工资以及越区销售的奖励 建立与绩效挂钩的指标体系并给达到/超越绩效标准的团队给予激励 对能与客户构建良好业务关系，并以此获取利润的员工给予补偿提供高额的总体薪酬以吸引并挽留稀缺的人才运用高额的激励方案奖励绩效表现最优异的员工,内务工作效率,与个人构建长期、深远的业务关系,业务开发 具备及时、深入的分析能力,不同行业的薪酬战略,提供各种工具、系统和流程以帮助员工提高操作效率,提高员工的客户关
35、系管理能力,发展员工的特定能力（分析能力，谈判技巧，结果预判等）,提高员工的交易成功率并促使利润最大化的能力,不同形式的薪酬组合,Nucor 公司管理层和部门负责人注重公司绩效和团队协作,PepsiCo Frito Lay executives,公司ROE,股票期权（1/3奖金）,部门ROA,现金奖励（2/3奖金）,个人绩效评估,工资增长,公司绩效,股票期权,业务单位绩效,现金奖励 25 75%,个人绩效评估,工资增长（0-12%）,个人绩效,个人行为/能力,奖金可为基本工资的2-3倍,不同形式的薪酬组合,薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成,薪酬与奖励,全面现金薪酬,一次性奖励
36、,固定收入,可变收入,基本工资(12个月),固定奖金(X个月),午餐/交通津贴,变动奖金(平均X个月),业务佣金,专项奖金,公司业绩异常好,突出的贡献,其它特殊情况,岗位补贴,强调整体性薪酬包的设计概念，让员工更能准确地理解企业薪酬政策、结构与侧重,企业可考虑多种薪酬激励方式结合,年终薪金调整,不同地区薪金级别,行政专业薪金级别设制,固定,落实到部门,落实到个人,浮动,长期薪酬,短期,长期,公司股票,养老金,住房,薪酬,升降职,奖励,薪酬、奖励,表彰,企业需要明确其薪酬在市场中的定位,公司在市场中的位置,薪酬市场竞争压力,0,100,000,200,000,300,000,400,000,50
37、0,000,600,000,700,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,市场高位,市场中位,市场低位,RMB基本年薪,岗位等级,样例,最小值,中位值,最大值,113900,130900,148000,170800,213500,256200,145700,174800,203900,131000,150600,170300,218700,284300,349900,级别宽幅,30%,50%,40%,30%,60%,252800,341200,429700,70%,每个管理等级拥有不同的薪酬带宽,样例,根据员工的能力素质和绩效直接决定其所在管理级在同一管理级中，根据员工
38、服务年限、学历、对企业的贡献不同有相应的递升区间，把薪酬范围划分为8级区间当员工的表现达到提升到上一级标准时，工资的基础中位值也提高了,在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分,样例,每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重,样例,人员发展解决方案介绍,人员发展的多种方式,衡量技能/能力,个人发展计划,指导/辅导,职业生涯设计,工作轮换,培训,重点培养人才,第三梯队,主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的
39、发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,根据岗位体系建立职业生涯发展通道,建议岗位等级结构,样例,一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：,分析从岗位的角度出发，针对企业的需求，员工的技能差距在哪里，是什么阻碍员工符合岗位要求，达成绩效目标，从而挖掘培训的需求。,根据培训需求分析的结果，设计和开发培训计划。,分析企业面临的挑战、达成企业运营目标的障碍。,以多种培训的方式和手段进行培训工作的实施。,加强培训的效果，指导员工将培训中的知识学习向工作中进行转移。,对培训的效果进
40、行评估，了解培训工作的反馈，以改进未来的工作。,设计培训系统,培训可以是多种方式的结合,职业生涯,岗位能力需求,分行行长,信贷部经理,信贷主管,信贷员,专业能力培训,管理能力培训,业务辅导,岗位轮换,安排在总经理岗位的干部轮换观察在不同部门工作表现,培养机会,提供更多的培训时间安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训,培训,安排符合条件的干部作为重点培养人才的辅导员辅导员需要经常性与重点培养人才进行个人发展计划的讨论,指导/辅导,根据具体情况可以发给股权,薪金/奖金,人力资本部统筹安排,重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分,能力素质模型解决方案,能
41、力素质模型的定义,能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量。,知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括了那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的品质指个人的特质，如天分、才智或理念。品质可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的,行为表现,知识,技能,品质,以能力素质模型为核心的人力资源管理体系,产品与服务,组织的核心竞争力,个人能力素质,基于能力素质模型的人力资源管理体系,企业愿景、使命、战略目标、价值观,配置
42、,发展,考核,奖惩,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,以能力素质模型为核心的人力资本管理体系（续）,能力素质模型交付品样例,样例,毕博的人力资本项目实施方法,评估企业人力资本改进需求、客户期望和未来可能的交付品，决定收集数据的方法,根据企业目前状况，结合行业最佳实践，开展评估与比较,阶段 III:评估与比较,根据未来状态要求，识别所存在的问题，进行差异分析，并提出改进建议,阶段 IV:差异分析与建议,对员工进行培训，实施新方案,阶段VI:培训与实施,根据项目范围收集各种数据,阶段 II:收集基础数据,阶段V:设计与发展,阶段 I:总体需求评估,设计方案与实施计划，并说明对未来培训
43、和员工配置的要求,变革管理解决方案介绍,未来状况,目前 状况,设计,实现,探索,实现-进行所期望的转变，评估结果并确定变革计划的调整,设计-制定变革计划来缩短差距。确定在变革过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制,导入-设计和推行明确的、符合企业愿景的成果,结束-理解变革对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备,探索-克服恐惧和抗拒心理，尝试变革并确认新的角色,开始-建立新的价值观、态度和识别标志，并了解变革实施所带来的切实益处,织,组,转,变,人,个,转,变,结束,入,导,开,始,毕博管理咨询的变革管理框架,不了解情况盲目乐观,漠视抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状
44、 悲观,尝试,体会理解产生希望,接受,了解现状 乐观,主动完成,持续发展,可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的。,了解人们对于变革的反映,时间,业绩,实施开始,A,B,使 A最小化:初试尝试适应的业绩下降时期使 B最小化:最初阶段的业绩下降程度使 C最大化:实施之后业绩上升高度使 D最大化:业绩的持续提供,C,D,变革管理目标的实施完成,变革管理方法论总体架构,了解变革准备度现状,分析变革准备度现状,归纳分析变革要素,拟定变革计划,推进变革计划,检验变革效果,了解现状有三种方式：变革管理调查问卷（CM
45、 Survey），焦点小组（Focus Group），访谈（Interview）；每种方式各有其优缺点，最终采用何种方式要根据公司的具体情况来决定。,三种方式对现状的分析结果有所区别，调查问卷得出的是定量分析结果，焦点小组和访谈得出的都是定性分析结果；焦点小组得出的是对特定群体的定性分析，而访谈是汇总个人意见的定性分析。,编制变革计划，包括变革管理促成计划，沟通计划，和培训计划；采用调查问卷的方式需要根据最终定量分析的分值高低来拟定变革计划；焦点小组和访谈要根据访谈的进行是否顺利及被访者的态度来拟定变革计划。,将拟定好的变革计划推进到项目的实施中去，组织相关的系列活动；利用多种方式包括研讨会、
46、座谈会、培训等等，以促成变革计划在项目中的贯彻推进。,在项目结束后或是项目进行的各主要阶段，再次通过三种方式对变革效果进行检验，查看计划拟定是否准确，计划的推进是否顺利；将检验结果反馈到拟定变革计划的阶段，对变革计划作出适当调整。,促成变革有六大要素：管理层的认同和承担，交流与沟通，个人及团队能力，绩效管理，架构和流程变革，文化协调；这一阶段的任务是将阶段二中得出的分析结果归纳到这六大变革要素中去并进行分析。,阶段一：了解变革准备度现状,毕博提供三种主要方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调查问卷（CM Survey）、焦点小组（Focus Group）、访谈（Interview）。,了
47、解现状到分析现状,变革管理调查问卷（CM Survey）,焦点小组（Focus Group）,访谈（Interview）,阶段一：了解变革准备度现状,对问卷的分值结果进行分析比较，最终得出定量的分析结果，是对公司情况的总体把握,定性分析，总结调研发现，提出建议，掌握特定群体的心态想法,对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革要求的差距分析结果,焦点小组访谈报告,访谈记录,阶段一的成果,主持人编写焦点小组访谈报告，解释调研目的，描述小组参与者的个人情况，并说明征选参与者的过程，总结归类小组成员的交谈内容和观点，最后使用小组成员的真实记录（逐字逐句的记录）进一步阐明主要观点。,发放调查问卷给公
48、司相关人员，完整正确填写后回收有效问卷。,阶段二：分析变革准备度现状,预先设定访谈内容框架，在访谈的过程中记录下被访者的想法。,阶段二：分析变革准备度现状,调查问卷（CM Survey）,焦点小组（Focus Group）,访谈（Interview）,统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体情况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分和方差进行统计，调查发现以数字图表的形式示意，并提出由调查结果所得的启示。采用调查问卷的形式可以从整体上对公司情况有所掌握，是根据一些定量的数字得出的分析结果，客观性较强。,根据焦点小组访谈报告，总结调研发现，即收集定性的信息，对参与者的观点和看法作出定性分析
49、，并提出建议，采用焦点小组的方式可以掌握特定群体的心态和想法。,对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革要求的差距分析结果。,分析现状到变革要素最佳实践和评估,变革管理调查问卷（CM Survey）,焦点小组（Focus Group）,访谈（Interview）,阶段二：分析变革准备度现状,将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备度评估结果,将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备度评估结果,将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备度评估结果,阶段二的成果,特定群体的分析结果和建议,定量的分值统计和分析结果,阶段三：归纳分析变革要素,汇总个人的意见，得出分析结果和建议,阶段三：归纳分析变革
50、要素,促成变革有六大要素，分别是：管理层的认同和承担，交流与沟通，个人及团队能力，绩效管理，架构和流程变革，文化协调。,无论是问卷调查的方式，还是焦点小组和访谈，在设计问题的最初阶段就必须考虑问题要涵盖六大变革要素中的内容将阶段二中得出的分析结果归纳到这六大变革要素中去，所不同的是，问卷调查的分析结果是定量结果，焦点小组和访谈的分析结果均为定性分析,变革要素最佳实践和评估到拟定变革计划,变革管理调查问卷（CM Survey）,焦点小组（Focus Group）,访谈（Interview）,阶段三：归纳分析变革要素,将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备度评估结果,将调查结果与最佳实践进行比较
