沃尔玛市场推广.ppt

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1、沃尔玛全球国际营销中国区域市场营销推广方案书,1，产品战略规划；2，价格战略规划：3，推广战略规划：4，通路战略规划：5，营销组织规划：,以沃尔玛环球国际营销战略的未来发展趋势对中国大陆地区终端零售及物流市场：,本次推广方案目的,公司主要经营理念公司目前主要经营特点公司目前主要经营运做方式,第一部分：沃尔玛国际集团公司简介,内容大纲,第二部分：SOWT对中国地区内外部环境及现状分析,中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输、等行业外部环境现状分析 行业内中国大陆地区终端零售及物流行业市场环境现状分析 行业内中国大陆地区目前已存在的主要竞争对手及现状介绍分析 沃尔玛公司与主要竞争对手目前存

2、在的优势与劣势 沃尔玛公司目前进入的战略时机及市场竞争优势,以沃尔玛总公司整体战略目标为主要目的，总公司长期经营发展规划为整体考量，对中国大陆地区市场做国际营销战略性定位,第三部分：从环球国际市场营销战略的发展趋势制定规划,沃尔玛中国大陆地区国际营销的长期战略发展目标沃尔玛公司大陆中国地区市场营销长期发展战略划：A，产品战略 B，价格战略 C，推广战略 D，通路战略 E，营销组织战略 短期市场营销战略发展规划：A，产品战略 B，价格战略 C，推广战略 D，通路战略 E，营销组织战略,第一部分：沃尔玛国际集团公司简介,美国沃尔玛公司是世界最大的零售业巨头。始创于1945年，创始人山姆沃尔顿早期在

3、美国一个小城镇本顿威尔开始经营零售业。经过四十几年的努力奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。在全球拥有4000多家连锁店、4000多家供应商、拥有4457个仓库、并向全球2000多家商场供货，每个商场的品种平均在两万种以上。每年的销售额超过2170亿美元。其中在美国有2500多家，萨姆俱乐部会员店500多家，海外机构1000余家。公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人。目前，沃尔玛在全世界有此外还拥有一套信息系统。这套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势。,沃尔玛 的历史发展

4、进程：,在美国：沃尔玛商店（Wal-mart Store）1,647家,沃尔玛购物广场（Wal-mart Spercenter）1066家,沃尔玛山姆会员店（Sams Club）500家,沃尔玛社区店（Wal-mart Neighborhood Market）31家,沃尔玛海外店：1170家历史：第一家沃尔玛商店开张 1962年 第一家山姆俱乐部开张 1982年 第一家超级购物中心开张 1988年 第一家国外店铺开张（墨西哥）1991年,“天天平价”“物超所值”“服务卓越”,公司主要经营理念：,雇员数：全美雇员总数108万人海外雇员总数30.3万人,海外分店1170家分布：墨西哥551家（19

5、91年进入）波多黎各17家（1992年进入）加拿大 196家（1994年进入）阿根廷11家（1995年进入）巴西22家(1995年进入),中国19家（1996年进入）韩国 9家（1998年进入）德国95家（1998年进入）英国 250家（1999年进入）,（数字截止2002年1月31日）（注：带的国家为通过购并进入）,一、要求员工必需友善的向消费者提供较低价格以及独到的顾客服务等种类齐全的优质商品；二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；三、要求供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。如：对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。,沃尔

6、玛公司基本特点是：,公司目前主要经营运做方式：,顾客第一 免费停车、咨询送货服务 商品总是最低的价格 争取低廉进价营销成本的有效控制 完善的物流管理系统：,高效率的配送中心 迅速的运输系统 先进的卫星通讯网络,沃尔玛经营状况表,下生产计划预订单,总公司资源控制中心,1,交付成品,2,当地仓储物流中心,生产商,沃尔玛物流采购供应操作程序：,沃尔玛各地大卖场,各地山姆会员,全球生产采购供应,沃尔玛资源控制中心电脑采购物流管理系统,当地资源生产供应,各地资源采购供应,各地资源生产供应,沃尔玛各卖场,直接采购,直接采购,直接采购,沃尔玛各地大卖场,直接配送,直接配送,当地资源生产供应,沃尔玛采购操作程

7、序主要特点：,拥有自己完善的采购物流链；全球性采购，中心统一配送控制；电脑信息全方位的中心控制系统；虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与终端销售完整结合便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低；系统完整性强，资源供给性安全稳定；对周边的行业规模性配套设施系统要求高。环境适应度较缓。,沃尔玛在中国,2001年 沃尔玛采购总部迁深圳，同时此年开店的总数是前五年的总和。,1996年8月12日:,沃尔玛中国集团的首间购物广场及山姆会员商店于在中国深圳市同时开业；,1997年10月13日，,第二家购物广场在广东东莞市正式迎接八方来客；,第三家沃尔玛购物广场在深圳开张；,1998年12月20

8、日，,1999年，第四、第五家沃尔玛购物广场分别在云南昆明和广东深圳开业；,2000年，沃尔玛中国集团北方总部于辽宁大连正式投入运作，并在该市开张第六家购物广场。同年，第七、第八家沃尔玛购物广场在深圳运营。,沃尔玛尽力保持自己的外资形象，运用先进的管理技术（它运用的是国内资本）。沃尔玛以“咨询公司”的名称进入。而中国政府和商界也的确希望能获得沃尔玛的帮助，以提高中国商业的现代化水平。同时很多人相信沃尔玛的到来可以刺激一部分有进取心的商企的成长。避免了遭遇类似家乐福的困境,沃尔玛北京选址地点,沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货年，最早使用条形码年

9、，最早采用年，最早使用无线扫描枪年。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率（见表）。,中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输、等行业外部环境现状分析,第二部分：,简 述,目前，全国共划分为23个省、5个自治区、4个直辖市、2个特别行政区。,每平方公里的平均人口密度为134人。但是东部沿海地区相对人口密集，每平方公里超过400人；中部地区每平方公里200多人,截止2002年底，中国大陆总人口为 128453万人，约占世界人口的五分之一。,SWOT分析中国目前各项宏观环境,经济较发达地区主要城市各项竞争力,宏观营商环境分析,宏观经济环境分析,国际竞争力及经济自

10、由度,社会总体经济生产发展态势,整体经济产业发展状况分析,外商在华投资FDI比率,各项基础设施状况,整体政策法律环境分析,中国大陆总体环境状况问题与机遇总结分析,城市各项竞争力状况分析,十座城市综合竞争力度,十三座城市人才竞争力度排列,13座城市各项竞争力排名,宏观营销环境因素状况（2002年）,整体经济营商环境状况分析,宏观经济及产业指数（2002年）,国际竞争力比较表,国际市场竞争力及经济总体自由度状况分析,经济自由度指数国际比较表,外商在华投资FDI总体状况分析,二、政府可信度：由于SARS事件，导致政府国际公众形象下划。截止2003年5月“政府承诺履行率”整体下降近 10 个百分点。,

11、2003年5月调查显示：7.7%的人认为中国一年来 100%履行了入世承诺，有 64.2%的人认为大部分履行了承诺；,2002年调查显示：17.4%和 68.6%的人认为中国会 100%履行承诺和大部分履行承诺。,一、FDI投资率2002 年中国宏观经济最引人注目事件之一就是 FDI（外商直接投资）达到 527 亿美元，比上年增长 12.6%，超过了美国成为全球引进境外资金最多的国家。,总体生产发展状况分析,优势分析：,劣势分析：,生产力宏观环境状况分析：,1、中国目前具有很大生产加工能力及产量。2、从物流供应采购中心成本控制方面进行考量此项数据同时也显示了，沃尔玛登陆后，可以保障相应的物流供

12、应。3、相对于供方市场，沃尔玛的资源采购成本价格弹性曲线较大。,另一方面我们也可以看到，大陆目前的生产技术能力仍处于低技术含量的劳动密集形生产加工状态。,优势分析：,1、根据数据显示中国大陆整体经济产业发展状态较快。2、上述各表中的数据直接说明：目前总体发展状况呈良性循环态势。其中经济及产业的景气情况指标为+53.33（比2002年度高出约16个百分点）、社会生产和消费指标为+35.94（比2002年度高出约20个百分点）。可以完全说明国民普遍对未来经济产业发展状况显示出较强的信心。3、根据上述两项分析结果，不难推出国民在整体因素乐观的心理驱动下，提高生活必需品及非必需品的市场购买能力。有望推

13、动中国大陆的内需市场购买力。,1、由于大陆GDP总体增长速度与相应配套基础设施不等，因此造成严重经济及社会问题。2、如果政府没有及时采取相对行之有效的措施，生产规模与社会购买力不能形成良性循环的态势下，将可能加大目前国内的通货紧缩。,劣势分析：,整体经济环境运营状况分析：,国家政策及各项基础设施状况（2002年）,政策及各项基础设施状况,社会政治法律基础状况分析：,1，中国大陆目前的整体环境基础设施明显不完善。其中反映基础设施及社会环境的6个一级指标也是泾渭分明，代表硬件、有形设施及环境的3个一级指标都是正值；代表软件、无形设施及环境的3个一级指标都是负值。2，以上数据揭示了中国大陆在培育和优

14、化基础设施及社会环境的过程中所产生的不良因素及各种问题。3，同时最为重要的是明显反映出了，大陆目前存在制度过于僵化及集权制所带来的副面结果。4，由此产生的最大问题是，复杂的各种社会公共关系；如果外资进入后，不熟悉与政府及其他关系领域之间的沟通跟协调，将直接影响其在大陆的继续生存发展。5，与此同时，2002年度社会环境指标为最低的-31.17，表明另一个值得忧虑的问题：由于过度重视经济，大陆的商业道德、可雇用高级人力资源状况与总体经济生产不成比。而相对与亚洲其它如：新加坡、日本、韩国等一些亚洲国民经济发达地区有较大差距。,与企业投资相关的指标共4个，反映企业投资的规模，整体而言认为2002年度的

15、投资规模扩大的回函比认为投资规模收缩的高出约14个百分点（2003年度展望：预计投资规模进一步扩大的比认为会收缩的高出约38个百分点）。就企业投资倾向，未来被看重的产业包括：通讯、传媒及娱乐产业、金融服务业、医疗卫生及教育、房地产及建造业、交通运输及物流、酒店、餐饮及旅行服务、软件、信息及商务顾问。,企业营商环境指数（2002年）,加入WTO以后中国的进出口关税状况,中国加入WTO对国际零售商业的政策,使用波特五力对沃尔玛公司内外环境分析,行业外部物流环境渠道分析,物流总成本变化,0.90%,0.01%,0.01%,0.00%,0.00%,0.01%,0.00%,0.04%,0.16%,0.0

16、6%,0.00%,0.10%,0.20%,0.30%,0.40%,0.50%,0.60%,0.70%,0.80%,0.90%,1.00%,2001进出口海运成本变化,2001进出口空运成本变化,2001内陆陆上运输成本变化,2001内陆水上运输成本变化,2001仓储成本变化,2001口岸报关、商检等管理费用成本变化,2001货代佣金成本变化,2001保险费用成本变化,2001其他成本变化,2001间接时间成本变化,数据表明，影响总物流费用水平的核心因素为进出口海运成本,每变化1%将会使物流总成本变化约0.9%其次的影响因素为由进出口周期引起的时间成本，以及保险费用、内陆陆上运输成本和进出口空运

17、成本等,降低进出口海运成本和通过提高通关效率来降低时间成本将是今后降低物流费用、推动进出口贸易的重心,以物流变化态势做成本性分析,1、根据资料通过对上海企业进出口物流成本的数据分析2、在其它因素不变的情况下，单位物流成本每降低一个百分点，会带来进出额增加56.7亿美元。,全球物流采购低成本优势,以上海进出口物流成本态势为例看跨国采购在中国市场目前的总体状况,产量位居世界第一的中国（大陆）制造部分产品分类统计表,优势二：庞大的生产能力和产量,人民币（万亿）,地域广阔，内贸流通需求巨大 加入WTO后，外商投资增多，进出口贸易将大幅增加 政府扶持、规范发展第三方物流企业 目前全国参与流通行业企业多达

18、4.7多万家，其中民营与个体经营占很大比重 地域性强，总体综合服务能力差 行业操作不规范，配套环节缺乏统一标准“重硬件，轻软件”，管理水平和先进技术运用能力低下 人员素质较低,但目前市场割据，普遍存在低效现象,注：1.“九五期间”数据以1999年为参考，当年物流成本约占GDP的17%2.“十五期间”数据以2004年为参考，预计GDP年增长率7%，物流 成本比率降至15%,优势三：中国庞大的物流市场将成为全球采购中心,中国大规模的物流市场利于全球采购,新型竞争者的进入1,边际型跨国集团公司因为拥有较先进的物流管理经验和建立大型仓储中心的能力,随时可以进入零售业直接参与竞争;2,已有一定网络规模的

19、当地零售企业，将利用其丰富的本地运作经验，在进一步提高其综合管理水准后,同时积极扩张;3,大量原有以生产为主的边际型企业，将重新整合，自产自销.,服务对象要求变化市场将更加细分和专业，导致不同类型客户，对购物的需求及售前后服务基本要求更高，更加细分1,更新率加快2,优化物流程序，要求信息及时反馈和分享3,其他增值服务要求，特殊包装能力等,技术的不断发展1,零售物流系统网络化不断发展,使公司对子公司可以随时控制管理;2,食品保鲜,存储和运输更加快捷;2,大型的仓储采购中心,降低了采购过程成本.,零售业面临渠道的变化,零售采购模式演变,1、由于目前国内市场零售业60%的跨国集团的恶性竞争，政府将以

20、在华进行“服务业倾销”为理由调整相关法律法规和制度条款。控制跨国零售业在本土的扩张；2、跨国集团的国际行业规则与国内本地行业规则发生冲突，因此政府可能为保护本土企业的生存而制订强制保护措施,问题一：行业外可预见的潜在不利因素,问题二：从事国际零售及物流行业中高级管理经营人才严重缺乏；同时中国大陆的企业总体管理水平为全亚洲倒数第三。,根据规章制度的标准和实施情况、管理环境、落实国际会计标准的程度、制度机制和公司管理文化等因素给亚洲国家评分：,行业内部环境分析,截止2001年底我国零售业主要经营表现形式,从经济资本状态类型看目前我国零售业,从零售业态形式看目前我国零售业,从经营形式看目前我国零售业

21、,根据上面的图表显示结果可以看出，目前大陆零售业内主要以内资及百货业为主要运做形式。,目前大陆经内零售业态形式主要有：百货店、专业店、超市、连锁店、专卖店、仓储商场（大卖场）、廉价商店、以及邮购、电视购物、网上购物等无店铺零售形式。,19962001年零售业产业活动单位经济类型结构变动,问题:零售业的过速增长政府已出面采取强制措施控制,零售业在华发展走势1,目前跨国际零售业巨头均以在登陆;2,预计将以每年10家的增长速度继续向中国内陆及北部地区扩张;3,同时零售业的增长速度已经超过了GDP增长速度,机遇一：中国是潜在的全世界超市产品的生产和供应的一个大国。,因素分析：中国超市商品这样高的更新率

22、一个重要的原因是，连锁超市业的发展极大地拉动上游制造业的发展。表明了中国是潜在的全世界超市产品的生产和供应的一个大国。,客户端态势及购买趋势分析,1993年和1994年分为第一阶段，这阶段恩格尔系数大于0.5；,1995年至1999年为第二阶段，这阶段恩格尔系数介于之间；,2000年和2001年为第三阶段，这一阶段恩格尔系数低于0.4。,大陆居民消费结构分成三个阶段：这三阶段各有特点区分明显，充分地表明居民消费结构的变化,根据联合国粮农组织的标准划分：恩格尔系数在60%以上为贫困，在50%-59%为温饱，在40%-49%为小康，在30%-39%为富裕，30%以下为最富裕。,第一类高收入支持的“

23、先导型”；第二类中等收入状况的升级型；第三类第收入支持的培育型,三大收入消费群体消费态势比率：,消费支出表现（以大卖场购物为导向，在四座经济发达较好，客流量相对较大的的主要城市为主）：,交通通讯支出持续增长，支出比重变化最大,有我需要的所有产品 有与众不同的产品 能提供好的顾客服务,希望能被看到在这里购物 有朋友的推荐 有同我一样的其他顾客在这里购物,提供高价值 一般价格较低 地理位置便利,超 市 顾 客 基 本 特 性,特征表象,行业内中国大陆地区目前已存在的主要竞争对手及现状介绍分析,大陆市场内现有的主要竞争对手：法国家乐福（CARREFOUR）连锁超市集团公司德国麦德龙（METRO）零售

24、集团公司,法国家乐福（CARREFOUR）连锁超市集团公司,该公司成立于1959年。是又Fourier和Defforey家族在法国创建，目前是欧洲最大的连锁超市集团，在同行业中仅次于沃尔玛排名第二位。主要经营理念：经营管理全面本土化主要经营战略特点：以本土化经营为主要战略，走曲线拓展品牌向全球市场展开公司简介：家乐福目前在全球拥有9200多家分店。以零售、大卖场、超级市场和折扣销售三种类型为主。同时还在其本土拥有4000多家连锁店，销售额约占法国零售业的30%。家乐福欲1999年并购了PROMODES集团。目前的主要发展战略是：向互联网发展。（已拟订了一个3年的短期战略计划）,家乐福的完全本土

25、化采购物流供应方式：,主要特点：1，合理压缩了采购过程成本；2，降低了采购渠道的管理成本；3，增加了供应商之间的竞争力度，从另一面可直接控制资源的价格及确保产品的质量稳定性；4，完全的本土化资源加强了当地市场的竞争力度。,家乐福在中国大陆的本土化采购物流供应操作程序,专人跟踪采购,专人跟踪采购,资源零星采购,超 市,连锁店,大卖场,零售店,直接进入各终端,采购人员专项跟踪管理采购,专派采购人员负责质量监控,零星资源采购,零星资源采购,客户终端销售,家乐福1995年正式进入中国大陆。首先在北京、上海、广州三大城市为据点，逐步向整个大陆全面发展。家乐福在中国大陆的主要经营战略模式仍是以本土化为主。

26、1，人员本土化 2，采购本土化 3，操作本土化,家乐福在中国大陆的主要经营特点情况,德国麦德龙（METRO）零售集团公司,麦德龙集团公司是全球著名的零售集团。总部位于德国著名的鲁尔工业区。始创于1964年，是一家相对于家乐福和沃尔玛较年轻的零售企业。以自我动手超市为主要零售经营方式。麦德龙行业内排名第三位。公司在全球20多个国家拥有3000多家分店，20多万员工，年收入1000亿以上德国马克。,麦德龙在全球的主要经营模式,麦德龙全球营销方式采用的是会员制。会员应当具有法人资格，主要包括四大类：,餐饮业各类企业；,中小型零售商；,需要原材料的经营类企业包括工厂、小店面、夜总会等；,以及需要原材料

27、的非经营类机构包括政府、学校、各种联合会等,麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式,从行为分析:,从麦德龙行为的表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费，而从另外一个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识，从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念.,锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等，进行批量销售。拒绝儿童消费群体进场，禁止孩子们到处乱跑，实质是为了更好地服务自己的目标消费群。,从目标分析,麦德龙目前主要经营理念：自我动手方便顾客 创新经营麦德龙主要经营战略方式：以首创的“自我动手”为主 与供销三方协同发展,麦得龙物流采购供应程序,集散供应商,零售终端,麦得龙公司,供

28、应商自己负责直接送货到麦得龙,由顾客自己选取,麦得龙在1-2个月内直接付现金,顾客自己带出商品时直接付现金,免费停车位,特点:1，灵活、简洁、可操作性强、适应能力较强；2，将供销三方有利的结合在一起，便于之间的协调沟通及相互间的信息快速传递；,麦德龙在中国大陆的经营情况,麦得龙与1995年正式登陆中国大陆，至2000年8月相继开设8家手动式零售商场。,供应商和零售商之间以“价格谈判”为核心的竞争关系,供应商,零售商,通过扩大生产规模降低成本,通过快速革新和变化营造竞争优势,生产,营销,销售,通过扩大采购批量增强讨价还价的能力,通过维持安全水平以降低库存,以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合

29、,采购,营销,门店,价格的领先者,物流,价格和促销导向以增加需求,“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消费者导向战略,价格,目前中国大陆整个分销和配送过程效率较低,生产商与零售商之间存在这运输物流过高的成本及运输时间过长、安全等问题。这样相对成本高，而且在双方采购谈判的上，也会发生冲突。而且由于中国目前的整个物流运输处于较落后的状态，所以只有生产商与零售商结成物流链，才可以达到双方满意的效果。,物流落后引起的问题,新市场和新合作关系的出现联盟行为的增加新兴和/或重建的市场新兴的竞争方式持续的价格压力新的竞争对手,行业内部竞争,可替代模式,不断变化的模式内部的竞

30、争不断变化的模式竞争互联网购物的出现虚拟公司的出现,技术,国际零售业呈几何数扩张发达的物流配套设施掌握零售经验的高级营销人员成为业务的必需品不断变化的市场环境,灵活的战略措施,客户,对可靠性的持续压力更多的服务注重要求更快、更简单和更灵活的供应链不断利用数量调节手段重视价值的提供更多复杂的外包和合同签订过程,客户购买力,行业外部环境,可替代模式,公司内部软硬件环境,沃尔玛的市场竞争压力,战略时机及市场危机,以家乐福为主要的其它大型零售业集团在华扩张过速!外资规定超市入场费问题波及整个在华跨国零售业!由于家乐福等目前在华投资的零售集团有30多家违规设店问题，导致政府将采取一系列强硬措施，控制外资

31、零售业!采购方式与本土供货商发生严重冲突，引起当地供货商行业协会的集体行动，政府将于2003年底之前出台相关控制法律等政府措施!“服务倾销”问题!政府已经开始制定各种保护本土零售业的地方政策法规!麦德龙已经北上。中国内地等北方城市由于发展过慢，周边及交通运输物流等环境因素不利于大规模物流仓储的建立经营。目前沃尔玛的中心大规模物流仓储采购方式对沃尔玛继续抢滩已成主要阻力!,预警危机,与政府保持良好的关系支持中国彩电在美国的反倾销案低格调停止快速的扩张,开始以咨询公司的身份进入沃尔玛成熟的中心控制管理系统完整的采购供应链，以及它的物流、配送中心、全球采购、快速反应系统、高效运输.所有这一些都不是轻

32、易能够拷贝到的。沃尔玛还拥有强大的知识库，它的全球销售经验，它的渗透能力，还有它已经形成的核心价值观念。以上这些是竞争对手无法拷贝的软件资本.,:,家乐福一系列事件,已严重影响其在华的继续顺利扩张,无形中给沃尔玛一个很好的进入契机;与供应商发生的冲突,给沃尔玛迅速扩大中国采购物流市场的占有率;并乘势加强自身与当地供货商的公众形象;借助与政府之间的良好关系,占据家乐福原由的已成熟市场环境.长期以来保持低格调,减免了因通道费问题带来的各项法律纠纷及负面压力;,优势与机遇,战略目标,战略规划,产品战略规划,价格战略规划,推广战略规划,通路战略规划,营销组织规划,战略目标：,从全球零售物流业市场的角度

33、，将中国作成沃尔玛全球资源采购中心,5年后成为中国市场中的最大零售跨国公司；控制中国物流渠道,产品市场再定位,中部地区中等收入群中端市场内产品如：日常百货用品,高端IT等高端电子科技类,中端产品、中部地区与中间立场。本土企业依靠低端市场赢得天下，而跨企原来的市场在高端。那么，从高端向中端市场发展比起从低端市场向高端攀登要相对容易，也较易抢占先机。从另一个角度，中端市场大，争夺的激烈程度相对较低。跨企失败的一大因素是完全倚重于发达地区市场，而无视中部崛起将是大势所趋，中部地区消费与东部发达地区呈现梯度转移，正好是中端产品的接盘者，也将是跨企未来的必争之地。短时间内，市场与计划的争夺也不会出现一边

34、倒的局面。换言之，大部分领域已经实现了市场化，而少数关键领域计划仍然固守，因此，在选用适用的游戏规则时，相机行事的中间立场将是合乎时宜的选择。,汽车、建材、生鲜类,耐用商品,产品战略规划,第一步：首先将中档易耗商品市场细化，利用沃尔玛良好的商标品牌形象，作为继续推进的武器；以咨询公司的形式，利用丰富的知识资源库；与中国当地的较具实力的生产及销售商合作。在保持原由管理模式下，以沃尔玛为产品商标形象注册，使用当地生产销售物流供应商的名义及资源做基础条件，进行控股式合作。,目前中国的零售产品生产供应采购物流链仍处于分散不发达的弱势阶段；沃尔玛具有庞大的知识人才管理库，同时在华目前是以咨询公司的名义继

35、续发展。,第二步：继续以咨询公司的形象，利用沃尔玛的管理模式及品牌价值做无形资产股份投资合作；在保持完全的沃尔玛控制模式下，将产品完全本土化；同时以完全本地生产供应的情况下，与生产厂家合作使本土产品包装为沃尔玛商标品牌。使沃尔玛的产品成为本土企业生产的世界性产品，同时向全球出售。,目前零售产业及相关一些列配套产业经济为了适应WTO以后的全球化经济发展，必定要面向海外市场进军，但是由于本土企业品牌形象，实力及管理资源严重弱小，因此必定寻找国际大型企业的品牌实力及知识管理合作。,在继续合作的基础上，以咨询公司的名义入股合作经营，帮助生产企业的产品向全球市场扩展的基础上，渗入到产品生产商企业内部。逐

36、步成为生产商的股份之一，达到产品市场的扩张，最终将中国生产的资源成为全球采购中心。在保持目前的产品零售市场完整的情况下，尽可能大幅减少对耐用品的采购，对高档IT的市场开始选择性的采购。由于中国整体市场结构将向第三产业转型，消费者未来将以汽车及住房消费为主，因此所连带的各种潜在市场将给未来零售业带来很大的利润发展空间，因此及时进入并开始进行市场潜在的产品品牌培养。,价格战略规划,由于市场内激烈的价格竞争，目前已经引起当地供货商的生存利益，因此直接利用与生产供应商进行采购谈判降低价格，已经出现阻力，同时如果想继续向内地经济不发达地区扩张，原由的物流采购系统已经成为最大成本阻力。但是沃尔玛拥有一套成

37、熟完整的IT物流中心控制系统及人力资本，因此可以在不断培育利用当地人力资源，以虚拟办公的公司形式，在当地寻找信誉度及硬件设施良好的生产供应商，进行股份协作。使沃尔玛在进入当地市场后，保持同业价格始终最低的战略目标。,在继续合作的基础上，以咨询公司的名义入股合作经营，帮助生产企业向全球市场扩展的基础上，渗入到生产及销售商企业内部，逐步成为生产及销售商的最大股份，达到实际上的最终控制中国整个物流采购供应链。并由对零售业生产的完全掌控，从后向前控制整个零售业的市场，但是并非属于垄断形式。从而达到采购成本的最低市场价格，并在不引起当地供货商自身利益的情况下，实现沃尔玛天天低价的销售宗旨。,推广战略规划

38、,由于家乐福等外资企业在华的扩张，目前已经引起了政府的直接干预，因此市场环境已经不利于继续直接扩张。但是也是由于家乐福等外资的在华继续发展被控，正是沃尔玛大举进行市场推广的良好契机。同时也影响了沃尔玛在华的直接发展推广进程。,沃尔玛目前在中国目前不适宜从零售业直接进行各项媒体等宣传推广战略；应该利用与政府的良好公共关系，从扶持当地零售生产企业的产销一体化角度，开始集团在中国的向后一体化战略，达到实际水平多样化经营的逆向营销策略。,通路战略规划,目前的中国，无论从交通物流运输还是物流软硬件环境及配套资源设施，都是处于完全落后状态，因此如果想要真正长期的占领中国市场，必须控制物流储备及运输；但是由

39、于当地的各项相关管理及技术资源十分薄弱，而每年的生产总值则呈高增长状态，且仍在继续。,沃尔玛是一个具有丰富零售业物流管理运做的跨国性集团，因此完全可以利用当地物流运输供应企业，进行股份协作性合资。从协助当地企业兴建大型物流仓储中心，以物流链系统资源配套管理的形式为协作方式多方合作。成为以长三角和珠三角为主，大连、青岛、天津、厦门等贸易港口的主要物流运输采供系统幕后股东之一。达到了站在中国为中心采购基地中心的目的，向全球发送。另外也从零售业供应链的关键环节处给以主要竞争对手一定辅助制约。进入了中国的物流运输通路业，等于形成了沃尔玛以中国为采购中心向全球发展的战略性运输供应网。,营销组织战略规划,

40、以渠道顾客群为中心目标的产品策略，分解为以下四个步骤 b.顾客的期望值：,把产品概念进一步细化为：目标顾客群的定位、满足目标顾客群的主要产品功能、适合的包装、与渠道定价体系配套的产品价格体系等；,围绕渠道顾客群和产品概念，设计产品的促销和广告计划、产品渠道建设和推进的步骤、渠道的激励政策以及相关的服务体系支持等；,产品上市过程所有环节的信息，及时地跟踪和反馈，进一步帮助我们对渠道业态的更细致的研究，形成良性互动的产品整合策略。,依据渠道顾客群的特性，制定与渠道特性与产品特性相对配套的一些产品与促销组合,以渠道顾客群为中心，进行消费市场的研究、渠道顾客群的特性分析并结合企业品牌战略目标，形成符合

41、渠道顾客群需求的产品概念；,消费顾客,沃尔玛品牌,生产企业,市场,由于目前中国的整体经济生产呈现过热，而跨国零售业在中国的整体发展也高于GDP的增长，因此应该避免目前的向前继续发展的趋势，将整体营销目标，向后调整，与本土生产商紧密合作，让生产商变成零售商的一部分。而且尽可能的以中等市场消费为主要目标市场，同时为了方便顾客的消费享受心理及对商品价值的顾客心理期待价格，所以在售后的服务上必须要先于竞争对手，同时利用自身的良好品牌信誉，不必要做进一步的市场广告宣传，尽可能的低格调，利用目前中国的“希望工程及安居工程”进行适当的慈善活动，这样即避免了媒体的跗面宣传效果，也避开了与竞争对手之间在广告媒体

42、上的竞争。但是同样达到了广告的宣传效果。,不利的法律政策，媒体的负面打压宣传效果,中档易消耗商品零售业市场,向后一体化的发展，在零售市场内与当地生产企业直接以共同的市场利益合作发展，避开行业内目前的各种不利因素,避开与竞争对手的正面竞争及价格竞争,避开目前中国大陆对跨国零售业的“服务倾销、及入场通道费”等一系列不利环境,回避与供应采购商之间的利益矛盾冲突及入场费问题,目前中国大陆整体营商环境对跨国零售企业十分不利,中国目前为保护跟扶持本土零售生产商而制定各种法规制度,上海,北京,深圳总部,根据中国地理经济人口及文化的分布，首先以北京为战略重要基地，先向华北及华中的主要城市推进，然后再进入北京站稳后，立即进入上海，作为向西南华南及东南沿海地区主要城市推进的重要基地。中国自古战略要地选择：占领整个中国就先占上海，成为行业当第一，必须先占北京。因此沃尔玛的未来市场营销战略规划依次推进，对未来实现以中国为采购中心的全球集团战略总目标，具有决定性的作用。,红色为首要推进路线,黄色为基本同期推进路线,兰色为第二步推进路线,