从绿到金ppt课件.ppt

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1、从绿到金,绿色=环保“金”=企业价值，低运作成本，低风险，高利润，品牌信任度，企业诚信度，顾客忠诚度，雇主形象,从企业竞争战略竞争优势环保战略波特的竞争战略:,聪明企业环保领先者潮流驾驭者,1,作者简介,作 者：美丹尼尔埃斯蒂，安德鲁温斯顿出 版 社：中信出版社出版日期：2009年6月,耶鲁大学环境学院、法学院均有任职，是环境法律法规与政策课程的希尔豪斯教席教授，并兼任耶鲁大学商业与环境中心主任。此前曾任美国环境保护署高级官员，因与可口可乐、联合利华、壳牌等跨国企业的合作而享誉国际。,作者一：丹尼尔埃斯蒂,耶鲁大学企业环境战略项目主任，与顶尖企业合作开发动态环保战略。曾任职于波士顿咨询集团，还

2、曾在时代华纳和维亚康姆担任市场和业务拓展方面的主管职位。,作者二：安德鲁温斯顿,2,本书的框架结构,本书的框架结构,3,第一部分 为新世界做好准备,自然资源的有限性限制企业运营、市场重组，威胁到地球的安宁 企业所面对的关心环境的利益相关方越来越多：政府、民众、非政府组织、顾客、员工、银行、保险公司等等。,绿色浪潮来临：GE绿色创想计划和WML21世纪领导力,第一章 环保优势,环保思维与企业核心战略：环保战略的三原因,潜在赢利：丰田公司 潜在的亏损风险管理：壳牌 道德价值与环保职责：构建有着公认价值的企业已经成为竞争优势的重要因素。增加品牌价值，并与顾客及其他利益相关方建立信任关系。,第一章 环

3、保优势,扩大中的力量（压力）：,全球化与本土化 不安全感 小政府，大企业 新兴经济体中中产阶级的崛起,持续不断的贫困压力 更先进的科学和技术 透明度和责任,第一章 环保优势,环保优势企业关注什么？,品牌曝光率高 对环境有很大影响 依赖自然资源 目前受到监管,未来受到监管的可能性更高 对人才的竞争更加激烈 市场势力小（B2B公司）在环保方面声誉良好（通用电气）,第一章 环保优势,环保优势企业在做什么？,设计创新产品，帮助客户应对环境问题，创造新的环保定义市场空间 推动其供应商更好地为环保服务，甚至以此为标准选择供应商 收集数据以跟踪环保绩效，并建立标准评估工作的进展 与非政府组织及其他利益相关方

4、合作，了解并找出环境问题的创新解决方案 建立富有雄心的目标、奖励、培训和各种工具，让所有员工都拥有共同愿景，构建环保优势文化,第一章 环保优势,环保思维环保机遇环保优势环保战略可持续发展和企业社会责任（成功企业=企业公民）优秀企业卓越企业环保领袖的公认标准？,第一章 环保优势,50大环保潮流驾驭者,第一章 环保优势,第一章 环保优势,从卓越到优秀,成为负责的企业公民和成为成功企业，二者几乎毫无差别。沃尔玛CEO斯科特,第一章 环保优势,当今企业生存的大背景：自然生态系统和人,麦当劳高管马茨利德豪森（Mats Lederhausen）：“在一个繁荣社会里，你只有两项资产：人（他们的创造力和技能）

5、及其周围的生态系统。这两样都需要细心呵护”,第二章 绿色浪潮自然驱动力,十大环境问题：,气候变化 能源 水 生物多样性与土地使用 化学物质、有害物质 和重金属,当今企业面临的环保挑战,空气污染 废弃物处理 臭氧层破损 海洋与渔业 森林砍伐,其它：食品安全、辐射、沙漠化。,第二章 绿色浪潮自然驱动力,1.气候变化,造成海平面升高、降雨模式变化、旱涝灾害、飓风及其它风暴，以及疾病的新传播途径等等,商业后果 保险业、碳税、温室气体排放法律,第二章 绿色浪潮自然驱动力,2.能源,商业后果 能源价格上涨、可再生能源需求增加。,第二章 绿色浪潮自然驱动力,3.水,水质 水量 商业后果：日趋严格的用水监管,

6、第二章 绿色浪潮自然驱动力,4.生物多样性和土地使用,生物多样性是保护我们的食物链和所有的生物赖以生存的生态系统，也为开发新药、新事务以及从新发现的物种中衍生出来的其他产品保留可能性。联合国千年生态系统评估报告：当今的物种灭绝速度已经是地球历史上平均灭绝速度的1000倍。商业后果,第二章 绿色浪潮自然驱动力,5.化学物质、有毒物质和重金属,造成空气污染的各种成分中，最危险的是有毒元素的存在 欧盟化学品管理新法规REACH（化学品注册、评估、授权与限制指令）,第二章 绿色浪潮自然驱动力,6.空气污染,1990年，美国清洁空气行动修正案 商业后果,第二章 绿色浪潮自然驱动力,7.废弃物处理,美国废

7、品回收率：玻璃20%，纸类40%，铝制品50%，钢铁60%。美国有3亿台电脑报废，每台旧电脑中有将近4磅的有毒材料，包括：阻燃剂、铅、镉、汞等。商业后果：“减量化、再利用、再生产”（Reduce、Reuse、Recycle）减少废弃物能够节约开支 新的“生产者责任延伸”（extended producer responsibility）法规,第二章 绿色浪潮自然驱动力,8.臭氧层,臭氧层变薄 1987年蒙特利尔议定书（Montreal Protocol）商业后果 禁用氯氟烃,第二章 绿色浪潮自然驱动力,9.海洋和渔业,海洋的能力不是无限的 商业后果：北大西洋渔业崩溃,第二章 绿色浪潮自然驱动力

8、,10.森林砍伐,商业后果,第二章 绿色浪潮自然驱动力,其他需要注意的问题,食品安全：生物恐怖主义（bioterrorism）辐射 沙漠化,第二章 绿色浪潮自然驱动力,管理复杂环保问题的工具：问题地图（上下游价值链 风险和机遇）环保优势-制定环保战略AUDIO状况（Aspects）上游（Upstream）下游（Downstream）问题（Issues）机会（Opportunities）,第二章 绿色浪潮自然驱动力,环保优势企业如何管理上述复杂问题：AUDIO,第二章 绿色浪潮自然驱动力,环保优势企业如何管理上述复杂问题：AUDIO,第二章 绿色浪潮自然驱动力,当今企业生存的大背景：自然生态系统

9、和人,麦当劳高管马茨利德豪森（Mats Lederhausen）：“在一个繁荣社会里，你只有两项资产：人（他们的创造力和技能）及其周围的生态系统。这两样都需要细心呵护”,第三章 谁推动了绿色浪潮？,绿色浪潮社会推动者,规则制定者和监督者（如政府监管部门和非政府组织 如环保组织）提出创意者和意见领袖（如智库和学者）商业合作伙伴与竞争对手（如供应商和B2B客户）消费者与企业所在地（如当地官员和普通老百姓）投资者与风险评估者（如证券市场分析师和银行家）,第三章 谁推动了绿色浪潮,绿色浪潮社会推动者,第三章 谁推动了绿色浪潮,规则制定者与监督者,各级政府：地方法规全球协定 追求企业环保绩效的新群体：非

10、政府组织、媒体以及自发的监督者、博客。超过2万家非政府组织：美国环保协会、世界自然基金会、自然资源保护委员会等等。,非政府组织,第三章 谁推动了绿色浪潮,跟不上环保法规进展的企业，将面临处于严重竞争劣势的风险。美国约有30个州都有减少温室气体排放的计划。欧盟：1、限制使用有害物质指令（RoHS）2、废弃电子电气设备指令（WEEE）3、化学品注册、评估、授权与限制指令（REACH）,规则制定者与监督者,政府和监督部门,第三章 谁推动了绿色浪潮,规则制定者与监督者,第三章 谁推动了绿色浪潮,政客 原告方律师,媒体（电视、电台、报纸、互联网、博客）智库与研究中心（传统基金会（Heritage Fou

11、ndation）、美国企业研究所（American Enterprise Institute）学术界,提出创意者和意见领袖,第三章 谁推动了绿色浪潮,行业协会：公司的声誉与所在行业的声誉密不可分 竞争对手 B2B客户与供应链的环保化 供应商：买家将坚持要求其供应商符合越来越严格的环保标准,商业合作伙伴与竞争对手,第三章 谁推动了绿色浪潮,首席执行官 消费者 我们的未来，孩子 宗教团体 企业所在地（加拿大铝业）,消费者与企业所在地,第三章 谁推动了绿色浪潮,员工：希望找到值得自己投入的企业2004年，斯坦福大学商学院对MBA毕业生的调查 股东：不仅仅关心公司利润，也关心公司是否是优秀 企业公民

12、保险公司 银行与资本市场：荷兰银行“赤道原则”,投资者与风险评估者,第三章 谁推动了绿色浪潮,迈克尔波特的“五种竞争力”模型需要增加环保战略,环保优势参与者如何管理核心利益相关方（图表）,第三章 谁推动了绿色浪潮,如何建立环保优势进而通过环保战略确保竞争优势？波特的两类竞争优势:低成本 差异化（产品质量性能服务）能源环境成本VS能源环境收益环保战略肯定产生价值：短期收益（资源生产力 减少排放 减轻监管负担 确定的风险等）长期收益（无形价值 用户员工居民 不确定的风险）,第二部分 建立环保优势战略,第四章 战略架构,整个价值链上削减运营费用，降低环保开支如废弃物处理和监管。在供应链方面，找出环保

13、和监管压力风险并加以减少，以避免额外的成本，并加快产品上市速度。通过设计和营销在环保方面表现更出色，更能满足客户的产品需求，想办法提高收益。英国石油、通用电气等著名企业通过宣传公司整体的环保形象来提升无形的品牌价值。,潮流驾驮者通过完成4个卓越任务建立环保优势,第二部分 建立环保优势战略,成本 1.环保效益：提高资源生产力 2.降低环保费用：减少环保成本和监管压力 3.价值链环保效益：降低上下游成本 风险 4.控制环保风险：管理由环境问题带来的商业风险 收益 5.环保设计：满足顾客的环保需求 6.环保销售和营销：在环保属性方面形成产品定位和顾客忠诚度 7.以环保界定新市场：推进价值创新，开发突

14、破性产品 无形价值 8.无形价值：培育公司信誉和可信的品牌,控制下行潜在风险,创造上行潜在收益,通过使用八个基本策略完成四个战略任务,策略1：环保效益提高资源生产力,减少废弃物以提高环保效益：“污染防治增益计划”：3M公司 改装与自动化：DOW（陶氏化学）节约成本有多重要：3M公司和AMD,第四章 控制下行潜在风险（提高效率）,策略2：降低环保费用减少环保成本和监管压力,削减废弃物处置成本与遵循法规的费用：废弃物处置和污染控制设备费用 填写各类表单花费的时间和金钱 管理不当造成的环保方面的罚款 日常运营减缓带来的损失等等 DUPONT:废弃物目标是零,第四章 控制下行潜在风险,策略3：价值链环

15、保效益降低上下游成本,天木蓝：“去毒计划”找到通过削减产品分销中的环保和财务预算来降低价值链成本的方法。,第四章 控制下行潜在风险,策略4：控制环保风险：管理由环境问题带来的商业风险,商业风险有哪些？,财务方面:利率和汇率、流动性、现金流 策略方面：竞争对手、业界互动、顾客改变 运营方面：供应链、监管 危险方面：自然灾害、环境、员工等,第四章 控制下行潜在风险,策略4：控制环保风险：管理由环境问题带来的商业风险,环保风险会影响到上述所有四个方面：污染物泄漏或其他事件的责任会影响财务前景。客户需求使市场状况快速改变（如更省油的汽车）。更严格的监管或供应链问题则属于运营风险。企业环保风险也是机会，

16、要超前预期。,第四章 控制下行潜在风险,策略4：控制环保风险：管理由环境问题带来的商业风险,在风险到来之前发现它：走在新监管要求前面。影响并帮助政府制定法规，以获得相对竞争优势。寻找环保风险要求人们跨出传统公司的藩篱，风险可能会来自于上游（供应商）或者下游（客户）潮流驾驭者在问题出现之前发现风险。他们不仅检查供应链，还检查整个价值链。,第四章 控制下行潜在风险,策略4：控制环保风险：管理由环境问题带来的商业风险,第四章 控制下行潜在风险,策略4：控制环保风险：管理由环境问题带来的商业风险,第四章 控制下行潜在风险,策略4：控制环保风险：管理由环境问题带来的商业风险,前瞻思考：领先于法规以取得环

17、保优势 麦当劳的匈牙利团队 PBT：庄臣公司、Nokia REACH：欧盟气候变化法规,第四章 控制下行潜在风险,过去40年间，环保战略已经有了很大的进步，从战术性的遵循法则，到进一步（虽然还是战术上的）强调环保成本和效益，再到更具战略水平的专注于成长的机会。,创造上行潜在收益,第五章 创造上行潜在收益（增加收入和企业发展机会）,策略5：环保设计：满足顾客的环保需求,减轻顾客的负担：把顾客的环保问题看做自己的问题环保设计：（杜邦、3M公司）满足真正存在的顾客需求 不要忽视客户的其他需求 关注你自身的成本,第五章 创造上行潜在收益,策略6：环保销售和营销在环保属性方面形成 产品定位和顾客忠诚度,

18、每天都有更多的顾客把环保因素纳入购物考虑中。绿色营销。推销环保优点应注意：环保属性不能单独存在，价格、质量以及服务始终是大多数人关心的重点。环保几乎永远都不能作为第一项诉求，是第二三诉求。控制成本；不要期望过高价格；不同市场不同营销方式。,第五章 创造上行潜在收益,策略6：环保销售和营销在环保属性方面形成 产品定位和顾客忠诚度,世界各地环保标志,能源之星（美国）,欧洲环保标志（欧盟）,白天鹅（北欧国家）,海洋管理委员会（全球）,蓝色天使（德国）,森林管理委员会（全球）,第五章 创造上行潜在收益,策略6：环保销售和营销在环保属性方面形成 产品定位和顾客忠诚度,环保方面的贸易保护主义值得警惕,第五

19、章 创造上行潜在收益,策略7：以环保界定新市场推进价值创新，开发突破性产品,丰田Prius（1993年）“服务化”：在一些环保企业中，将产品重塑为服务的理念，通常称为“服务化”，是环保创新的最终目标。,第五章 创造上行潜在收益,策略8：无形价值培育公司信誉和可信的品牌,品牌对消费者和选雇主的人才来说，企业品牌信任度越高，差异化竞争力越强。BP：“超越石油”（Beyond Petroleum）不只提供石油 GE：“绿色创想”（Ecomagination）,第五章 创造上行潜在收益,第三部分 潮流驾驭者的做法,环保思维对于管理环保风险、带动创新以及把环保压力转化为竞争优势至关重要，它深植于企业全员

20、和策略中，在每次机遇中自然发挥作用。绿色环保优势思维-企业竞争优势。,第六章 环保优势意识,关注森林（整体），而非树木（局部）从高层做起 采用“阿波罗13号”原则没有“失败”这个选项 承认感觉就是事实 做正确的事,第六章 环保优势意识,以下几个原则可以帮助潮流驾驭者实现环保思维：,关注森林（整体），而非树木（局部）,第六章 环保优势意识,1、投资和决策的时间跨度2、投资的整体潜在报酬，包括难以衡量的无形收益3、为整个生产链增值的可能性4，延伸到工厂大门之外,把环保考虑纳入战略思考中时，潮流驾驭者在三个关键的方向会从大处着眼。他们同时从短期和长期两方面来考虑问题。相比其他公司，他们从更宏观的角度

21、来计算收益，而且加入了更多无形成本及收益的考虑。,从高层做起,第六章 环保优势意识,杜邦公司:“首席安全环保官”,来自最高层的决心是成功的关键，也是使中层经理和一线员工投入环保事业这一挑战中来的唯一方法。,采用阿波罗13号原则-没有失败这个选项,第六章 环保优势意识,要从大处着眼，考虑获得环保效益的机会。为各项业务制定看似不可能完成的目标，要能够反映出远大的环保愿景，然后放手让企业进行创新。要求他们找到方法，在不增加成本的情况下，减少生产产品所耗用的材料、能源，以及产生的废弃物。成功来之不易，而且也不是每次都能获得成功，但是压力可以驱动惊人的进步。Dupant:零污染目标,“阿波罗13号”原则

22、,承认感觉就是事实,第六章 环保优势意识,孟山都公司败走欧洲英特尔公司循环用水,让工程师忽视真实数据而去处理感知问题并不容易。,对公众来说，他们自己的市场观感与企业披露的事实一样真实，这种公司才是潮流驾驭者。,做正确的事,第六章 环保优势意识,潮流驾驭者需要长期坚持绿色环保思维明晰的环保价值观可以激励员工、顾客、监管者以及潜在对手例如：宜家家具。,环保绩效追踪做法：,第七章 环保绩效追踪,跟踪企业的环保足迹记录数据并创建衡量标准建立环保管理系统,完整的环境足迹可以反映出汽车的整个生命周期（价值链）,第七章 环保绩效追踪,产品生命周期评估（Life Cycle Assessment，LCA）,第

23、七章 环保绩效追踪,衡量企业足迹最有效的工具生命周期评估追踪一种产品从最初所用原材料起直至最终报废处置的整个周期对环境的影响。,了解整个价值链的环境足迹，能帮助企业投入污染防治工作，发掘服务顾客的新机会，避免与利益相关方发生问题，并在竞争上得到很大助力，这就是环保优势。,第七章 环保绩效追踪,收集数据并创建衡量标准,第七章 环保绩效追踪,被衡量的事物才会被管理。管理任何方面的企业绩效，都需要信息。在环保领域，数据并非始终是决策、战略或政策的核心。但应将数据视为核心，因为无论如何，数据始终都是真实可验证的环境改善的重要先兆指标。,关键环保指标图,第七章 环保绩效追踪,收集数据并创建衡量标准,第七

24、章 环保绩效追踪,供应链衡量标准及材料数据库了解原始数据以创建衡量标准数据与竞争精神（环保排名）,建立系统,第七章 环保绩效追踪,无论企业的规模大小，都应该实施环境管理系统（EMS）。环境管理系统并不需要自行开发。现在已经有开发好的标准的环境管理系统平台。国际标准化组织（ISO）的环境管理标准ISO14000尤其有帮助。与指导企业将质量管理构建到运营中的著名的ISO9000标准一样，ISO14000提供了一个建立环境管理系统的模板。风险评估与应急管理。,收集数据并创建衡量标准,第七章 环保绩效追踪,风险评估与应急管理。合并与收购中的环保与风险评估。,为取得优势而进行合作,第七章 环保绩效追踪,

25、与非政府组织合作与专家合作与政府合作与企业所在地合作与其他公司合作,为取得优势而进行合作（合作的八点经验）,第七章 环保绩效追踪,在选择合适的合作伙伴之前，要先了解自身的情况。了解正在与自己打交道的是谁要有耐心了解彼此的文化和价值观设定可行的目标确立合作关系的维护者大处着眼，小处着手协调沟通,为取得优势而进行合作（非政府组织的工作方针）,第七章 环保绩效追踪,不要一味批评要有建设性如果将所有业务都视为邪恶的就不要期望成功理解企业所面临的压力标示利益相关方，并注意背后的状况对一些事不妨放手承认错误,第八章 重新设计你的世界,第八章 重新设计你的世界,重新设计产品、流程乃至整个价值链，是环保优势工

26、具箱的第二部分。要通过减少废弃物及提高资源生产率来获得真正的环保成果和收益，企业需要对他们（可能还有他们的顾客及供应商）的做事方式进行根本性的改变。设计是至关重要的，因为产品对环境的影响，很大一部分在设计阶段就已确定不变了。设计是真正确保产品环保性的环节。,第八章 重新设计你的世界,污染防治层级,第八章 重新设计你的世界,环保设计（Design for Environment，简称DfE），是对罗能采取的这类行动的统称。它是一种系统化的方式，从一开始就将环保思维融入产品和流程的设计中。环保设计力求将原料采购、生产及使用中对环境的负面影响将至最低。,循环利用与产业共生 废弃物要循环利用 赫曼米勒

27、公司建造垃圾发电站 生态学典型案例：丹麦小镇凯隆堡,第八章 重新设计你的世界,重新设计供应链，并使其绿色环保化,血汗工厂宜家家居的供应链重新设计与阶梯模式,空间的重新设计与重新构思：绿色环保建筑,采用环保设计的建筑是绿色浪潮的重要组成部分。可持续发展设计原则可以使建筑更节能、更明亮、通风更好。美国绿色建筑委员会：能源与环境设计先锋奖（标准）LEED,第八章 重新设计你的世界,设立愿景，并通过高难度目标加以强化；将环保思维融入每一项战略决策；对参与和担负环保责任的激励；面向内部听众和外部听众的沟通。,第九章 培养环保优势企业文化,潮流驾驭者使用四种构建企业文化的基本工具：,第八章 重新设计你的世

28、界,对于这些商业决策，潮流驾驭者进行投资计算时，都将无形收益纳入其中。他们作出的选择在商业逻辑上是健全合理的。事实上，反而是传统的商业工具忽视了关键的成本和收益。利用“看不见的手”：英国石油公司内部碳交易市场,第九章 培养环保优势企业文化,环保优势决策,公开宣布目标,梦想不可能实现的目标,让运营层面的管理者以环保战略为己任。视为己任：通用电气的E类会议（SESSION E）让生产经营方面和环保方面的管理者交叉换位。依据明确的标准建立对环保业绩的奖励制度。,第九章 培养环保优势企业文化,广泛参与,第九章 培养环保优势企业文化,环保报告 给员工讲故事 环保培训,讲述令人信服的故事,第十章 环保计划

29、为什么会失败,环保优势关键,第十章 环保计划为什么会失败,环保优势关键,第十一章 落实到行动（行动方案）,环保优势的关键：短期行动（06个月）着重基本分析和开发环保战略AUDIO分析分析问题理出利益相关方核心能力评估首席执行官宣言和承诺为行动计划确定优先顺序试验项目,第十一章 落实到行动（行动方案）,环保优势的关键：中期行动（618个月）目的是环保优势意识深植于企业文化之中建立环保追踪和环境管理系统鼓励参与和责任感与外界接触，进行外部沟通加强内部沟通和教育浏览最新动态推出员工可持续发展项目,第十一章 落实到行动（行动方案）,环保优势的关键：长期行动（18个月以上）需要专注于使环保成为企业战略的核心要素之一供应链检查重新考虑产品，重新检视市场利益相关方的管理与合作,第十二章 环保优势战略,第十二章 环保优势战略,“从绿到金”操作策略基本结构,环保设计环保销售与营销以环保界定的新市场,无形价值培育公司信誉和可信的品牌,环保效益降低环保费用价值链的环保效益,环保风险控制,第四部分落实到行动第十二章 环保优势战略,环保战略失败的13种主因,谢 谢！,