《物流组织与人力资源管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流组织与人力资源管理.ppt（56页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第9章 物流组织与人力资源管理,9.1 物流组织的产生、发展与类型,9.1.1物流组织的产生与发展9.1.2 物流组织的基本类型,返回本章,9.1.1物流组织的产生与发展物流组织是指专门从事物流经营和管理活动的组织机构。从广义上讲，既包括企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也包括从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。从企业物流组织的发展历程来看，企业物流组织大体上经历了三个发展时期：物流职能分散阶段、物流职能集合阶段以及物流一体化阶段。图9-1描述了物流组织发展的过程。,在20世纪50年代以前的企业中，物流管理呈现出完全分散化的状态，物流活动分散在各个管理职能中
2、，分别从属于市场营销部、制造部和财务部等传统的职能部门。,9.1.1.1物流职能分散阶段,返回本节,20世纪50年代末至60年代初期，企业开始了对分散的物流活动进行归类、集中管理的尝试，从此，企业物流组织作为专业化的分工组织开始从企业其他组织部门中分离出来。这一时期物流组织发展演变的特点是各种专业化的物流职能被不断的集合，逐渐发展成为相对独立的分工组织。这一阶段可以分为三个小的发展阶段：,9.1.1.2 物流职能集中管理阶段,（1）集中管理的初级阶段。在这一阶段，企业物流职能的集中围绕着两个集中点展开：一个集中点发生在市场营销领域，另一个集中点发生在生产部门。（2）集中管理的中级阶段。在这个阶
3、段，物资配送职能被独立出来，它的地位有了突破性的提高，即由总经理负责，与财务、制造和市场营销等传统组织职能并列起来。,（3）集中管理的高级阶段。在这个阶段，企业将所有的物流功能集中在物流经理的管辖之下，物流经理与负责财务、生产、营销等部门的经理们作为总经理的直接下属协同作战，同时又拥有独立开展工作的空间。,9.1.1.3 物流一体化阶段,20世纪80年代以来，由于物流职能的集中管理为企业带来了巨大的效益，企业开始尝试将所有的物流工作整合到一个组织中去，将实际上可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个权力和责任主体之下，目的是对所有原材料和制成品的运输和储存进行战略管理，以使其对企业产生最大的利
4、益，这个过程就是物流的一体化过程。按照组织发展的时间顺序，这个阶段可以被分为两个小阶段：即以职能管理为重点的物流职能一体化阶段和着眼于过程的物流过程一体化阶段。,（1）物流职能一体化阶段。所谓物流职能一体化组织就是在一个高层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流的各个领域组合构成一体化运作的组织单元，形成总的企业内部一体化物流框架。,（2）物流过程一体化阶段。在这一阶段，物流组织不再局限于功能集合或分割的影响，开始由功能一体化的垂直结构向以过程为导向的水平结构转变，由纵向一体化结构向横向一体化结构转换，由内部一体化结构向内外部一体化结构转变。这一阶段比较
5、典型的物流组织结构形式有矩阵型物流组织、团队型物流组织以及联盟型物流组织等。,返回本节,为了将企业物流组织的基本类型更好的区分，我们下面将物流组织划分为传统物流组织和现代物流组织两大类，其中传统物流组织主要指以职能管理为核心的纵向一体化组织，主要包括职能型组织和事业部型组织；现代物流组织主要指以过程管理为核心的横向一体化组织，主要包括矩阵型组织、网络结构、委员会结构和任务小组。,9.1.2 物流组织的基本类型,返回本节,（1）职能型组织。早期的物流管理方式是以职能管理为核心的，在这个发展阶段，企业将生产、营销、财务和物流等活动划分为企业的不同职能部门，物流部门经理负责企业的物流活动。,9.1.
6、2.1传统物流组织,（2）事业部型组织。事业部制的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每一个事业部一般都是独立的，由事业部经理对全面绩效负责，并同时拥有充分的战略和运营决策的权力。在这种组织结构中，对物流活动的管理也被分配到各个事业部单独进行。,（1）矩阵型组织结构。职能型组织具有专业化的优势，事业部组织能够灵活应对市场的变化，并且管理责任分明，但却存在资源重复配置的问题。矩阵型组织是兼有二者优点并避免了其各自缺陷的一种二维组织结构。,9.1.2.2 现代物流组织,（2）网络型组织结构。网络组织结构是计算机网络技术的产物，它是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同
7、为基础进行制造、营销、物流或其他关键业务的经营活动的组织结构。,（3）委员会结构和任务小组结构。任务小组结构是一种临时性的结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多组织单位人员的介入，可以被看作是临时性矩阵结构的一种简版。委员会结构是可以将多个人的经验和背景结合起来，跨职能界限地处理一些复杂问题的另一种设计选择。委员会结构可以是临时性的，也可以是永久性的。委员会和任务小组都可以解决特定情况下出现的问题，如新的物流设施的选址问题等。,返回本节,9.2 物流组织设计,9.2.1 物流组织设计的原则、依据和内容 9.2.2 物流组织创新9.2.3 物流战略联盟,返回本章,9.2
8、.1.1物流组织设计的基本原则（1）任务目标原则。（2）精干高效原则。（3）分工协作原则。（4）统一指挥原则。（5）有效幅度原则。（6）责权利结合原则。（7）集权分权原则。（8）稳定性与灵活性相结合原则。（9）执行与监督分开原则。,9.2.1 物流组织设计的原则、依据和内容,返回本节,（1）物流的战略体系。物流组织的设计一般要遵循三种企业战略：生产、市场和信息。（2）物流的规模。（3）物流的技术。（4）物流的环境。,9.2.1.2 物流组织设计的依据,物流组织设计的内容包括物流职能设计、物流组织结构设计和物流职务设计等方面。,9.2.1.3 物流组织设计的内容,返回本节,简化组织结构的管理层次
9、，积极开展物流组织创新已经成为现代企业物流组织设计和管理的基本思路。综观物流组织的发展历程，物流组织的创新主要表现出以下六个方面的发展趋势。,9.2.2 物流组织创新,返回本节,9.2.2.1 由分散化向一体化转变9.2.2.2 由职能化向过程化转变9.2.2.3 由垂直化向扁平化转变9.2.2.4 由刚性化向柔性化转变9.2.2.5 由实体化向虚拟化转变9.2.2.6 由单体化向网络化转变,返回本节,9.2.3 物流战略联盟,9.2.3.1 物流战略联盟的含义与意义（1）物流战略联盟的含义。物流战略联盟是为了达到比单独从事物流活动所取得的更好效果，企业间形成的相互信任、共担风险、共享收益的物
10、流伙伴关系。,返回本节,（2）物流战略联盟与第三方物流供应商。对于物流运作，企业有两种选择，即自营或者将物流活动外包出去。多年以来，企业一直在尝试或多或少的将物流业务外包出去的实践活动，企业与其外部物流服务的提供企业第三方物流服务供应商之间的关系则取决于双方合作的程度如何。这种合作关系可能是一次性买卖的交易关系，也可能是长期合作的协议关系，还可能是共享系统的战略联盟。（3）企业物流战略联盟的收益与风险。,（1）是否组建战略联盟。（2）组建物流战略联盟的条件。,9.2.3.2 物流战略联盟决策,（1）选择合适的联盟伙伴。（2）确立联盟的治理结构。（3）创造合作的文化氛围。,9.2.3.3 物流战
11、略联盟管理,返回本节,9.3.1 物流作业人员的基本技能与素质要求9.3.2 物流作业人员的培训与开发9.3.3 物流作业人员的绩效管理,9.3 物流作业人员的能力开发与绩效管理,返回本章,9.3.1 物流作业人员的基本技能与素质要求,9.3.1.1 物流作业人员的基本技能要求 物流作业人员需要具备的基本技能主要有职能技能、管理技能和相互协调技能等。,返回本节,（1）思想的前瞻性。（2）系统思考能力。（3）战略性思维。（4）挑战精神。,9.3.1.2 物流从业人员的基本素质要求,返回本节,9.3.2.1 物流作业人员培训与开发的原则与内容（1）物流作业人员培训与开发的原则。一般而言，根据物流作
12、业人员的工作性质，对物流作业人员的培训与开发要掌握如下原则：理论联系实际，学以致用的原则。按需施教，讲求实效的原则。专业技能培训与员工品质相结合的原则。注重投入产出的效益原则。,9.3.2 物流作业人员的培训与开发,返回本节,（2）物流作业人员培训与开发的内容。物流作业人员培训与开发的完整内容应该是通过各种教导或经验的方式，在知识、技能和态度等方面改进作业人员的行为方式，以期达到期望的标准。物流作业人员必备的基本知识。物流作业人员必备的基本技能。企业文化与物流工作态度。,（1）物流作业人员的培训方式。企业物流作业人员的培训方式主要有在职培训、脱产培训、自学和岗位轮换四种。（2）物流作业人员培训
13、与开发的主要方法。物流作业人员培训与开发的主要方法有讲授法、讨论法、操作示范法和视听法等。,9.3.2.3 物流作业人员培训与开发的意义,（1）无谓的损失与浪费的减少。（2）工作方法的改善。（3）员工人际关系的改善。（4）减轻管理人员的负担。（5）改善物流部门的服务质量。（6）提高员工士气。,返回本节,9.3.3 物流作业人员的绩效管理,9.3.3.1 物流作业人员绩效评估的基本内容在对物流作业人员的绩效评估中，主要应该围绕其所担当的工作结果及工作表现来进行。物流作业人员绩效评估的基本内容包括物流工作能力、从事物流工作的态度以及所担当的物流工作的成果三个方面。,（1）自我评定法。（2）排序法。
14、（3）两两比较法。（4）强制正态分布法。（5）评级量表法。（6）行为对照表法。,9.3.3.2 物流作业人员绩效评估的方法,影响物流作业人员绩效评估的因素很多，既有绩效评估系统设计的问题，如评估标准的信度、效度以及评估方法等，也有评估人员的问题，如评估人员的晕轮效应、近期效应、感情效应以及暗示效应等，还有被评估者，即物流作业人员本身的影响因素等。,9.3.3.3 影响物流作业人员绩效评估的因素,返回本节,9.4.1物流管理人员的能力构成9.4.2物流管理人员的培训与开发9.4.3 物流管理人员的绩效管理,9.4 物流管理人员的能力开发与绩效管理,返回本章,9.4.1物流管理人员的能力构成,9.
15、4.1.1 基层物流管理人员的能力构成企业的物流基层管理人员处于企业物流运营系统指挥链条的最底端，直接接触物流运作的现场，一般需要他们具备专业技能、处理人际关系的能力以及物流业务的管理能力。,返回本节,9.4.1.2 高层物流管理人员的能力构成,（1）物流决策技能。（2）物流战略管理能力。（3）物流创新能力。（4）物流财务管理技能。,返回本节,9.4.2 物流管理人员的培训与开发,9.4.2.1 物流管理人员培训与开发的时机（1）物流管理人员的调入或晋升。（2）物流经营环境有重大改变。（3）企业物流系统有重大变化。,返回本节,9.4.2.2 物流管理人员培训与开发的内容,（1）物流专业知识与技
16、能培训（2）经济管理知识培训。（3）战略思维与创新精神培训。,9.4.2.3 物流管理人员培训与开发的方法,企业物流管理人员是企业物流运作计划的制订者，同时也是计划实施情况的控制者，因此，对物流管理人员的培训与开发所采用的方法不同于对物流作业人员所采用的方法。但在一般的培训与开发方法中，适用于物流作业人员的讲授法、讨论法、操作示范法和视听法等方法也可以用于物流管理人员的培训与开发，但主要用于物流管理人员的培训与开发方法有讨论法、案例研究法、职位扮演法和管理游戏法等。,返回本节,9.4.3 物流管理人员的绩效管理,9.4.3.1 物流管理人员绩效评估的内容物流管理人员属于企业的管理人员，根据我国
17、企业的具体情况，对物流管理人员绩效评估的基本内容包括德、能、勤、绩四个方面。,返回本节,9.4.3.2 物流管理人员绩效评估的方法,（1）民意测验法。（2）因素评分法。（3）关联矩阵法。（4）综合考评法。（5）360度反馈评价法。,9.4.3.3 影响物流管理人员绩效评估的主要因素 一般而言，影响物流作业人员评估的因素，如评估系统的设计、评估人员和被评估人员的主观影响等因素也同样会对物流管理人员的绩效评估工作造成影响。但由于管理人员在组织中所处的位置的特殊性和管理工作本身的特点，决定了评估者和被评估者的主观因素会对物流管理人员的评估产生更大的影响。例如，参与评估人员的晕轮效应、近期效应、偏见效应、感情效应以及暗示效应都会对物流管理人员的评估产生不利影响，同时，管理人员之间的复杂的人际关系又会使这种影响得到放大或使之复杂化。,
