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1、第五章 IT项目进度管理,项目管理的工作过程与知识领域的关系,项目进度管理是项目管理的重要组成部分之一，这和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大管理”。项目进度管理，也称为项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。项目进度管理的作用：在规定的时间内，制定出合理的、经济的进度计划；在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与计划进度相一致，若出现偏差，应及时找出原因，采取必要的补救措施；如有必要，则还要调整原进度计划，从而保证项目按时完成。,进度管理由5个过程组成，它们是：1、活动定义：指确认一些特定的工
2、作。通过完成这些活动就完成了项目的各子项目;2、活动排序：明确各活动间的相互联系性；3、活动历时估算：估计各活动所需时间；4、制定进度计划：分析活动间排序，活动所需时间和资源以做出项目进度计划。5、进度计划控制：控制项目进度变化。,5.1项目活动定义5.2项目活动排序5.3项目活动时间估算5.4 项目计划进度5.5 项目进度控制,5.1项目活动定义,项目活动定义是确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务。项目活动定义的主要工作：,5.2项目活动排序,活动排序涉及审查WBS中的活动、产品说明书、假设和约束条件，以决定活动之间的相互依赖关系，它也涉及评价活动之间依赖关系的原因。活动排序
3、的依据包括活动清单、制约因素、假设条件、成果说明以及项目活动之间的关系。成果说明：描述项目可交付成果的性质和特征，而产品的特性通常会影响到项目活动的排序。项目活动之间的关系：包括必然的依存关系、组织关系和外部的制约关系。,必然的依存关系：这是活动相互关系确定的基础，它是活动之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确、容易，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成
4、功实施是至关重要的。外部制约关系：项目活动的外部制约关系是指项目活动和非项目活动之间的关系，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能合理安排项目活动之间的关系。原则：先逻辑关系后组织关系,项目活动之间的关系,活动之间的先后关系类型,活动之间的关系分为四种类型：结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。而开始到结束的关系完全是理论上的，现实中很少见。后面讲的方法和例子都是用结束到开始的关系进行介绍的。,活动之间先后关系的描述,结束(Finish)到开始(S
5、tart)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS),A,B,FST,A,B,SST,不管采用哪种软件开发模型，编码B开始，设计A必须开始项目管理活动中，进度管理B开始时，费用管理A必须开始，两者至少要同时开始。,结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF),A,B,FFT,A,B,SFT,装修，装修A完成前热水器B必须安装完毕,活动排序的主要工具和方法,节点法（PDM，Precedence Diagramming Method）箭线图法（ADM，Arrow Diagramming Method）,又称为顺序图法或单代号网络图法。它的特点是用节点代表活动
6、，用箭线表示各个活动之间的关系。它是大多数项目管理软件包使用的方法。可用手工或电脑完成。,节点法（PDM）,某项目的节点图(示例),某产品市场研究项目节点图,绘制节点图时要注意以下的规则：网络图中不能出现无头箭线和双头箭线，只允许出现单头箭线；网络图中不能有循环回路；网络图中不能出现无节点的箭线；网络图中只能有一个起始节点和一个终止节点；网络图中的箭线要尽量避免交叉。,又称为双代号网络图法。它用箭线来代表活动，用节点表示活动之间的关系。箭线图法一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。不如节点法应用广。,箭线图法（A
7、DM）,上例的箭线图(示例),A,E,B,C,D,F,在箭线图中，活动是由两个节点中间的箭线来表示的，所以项目的活动可以由两个节点的数字来表示，如活动B可以表示为活动（2,3），活动C可以表示为活动（3,4）。由于活动D和E分别完成于节点6和5，所以用一个虚活动把它们连接起来，表示活动F要在D和E完成之后才能进行。,某市场研究项目的箭线图,活动排序的结果,项目网络图 项目网络图是表示项目活动之间的逻辑关系和依赖关系的图形，另外还应该附有简要说明，对任何特别的排序都应该做详细的说明。更新后的项目活动清单,5.3项目活动时间估算（活动工期）,项目活动时间的估算就是对完成项目的各种活动所需要的时间做
8、出的估算。对项目的时间进行估算，需要分别估算项目各个活动所需要的时间，然后根据项目活动的排序来确定整个项目所需要的时间。作用：活动时间的估算是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若活动时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若活动时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。观念：网络中所有活动的进度安排都是由活动的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对活动作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常
9、状态下进行估计，要做到统盘考虑，不可顾此失彼。,活动时间估算的主要依据,项目活动清单制约因素假设条件资源要求：项目活动的时间取决于资源的数量和质量。大多数项目活动的时间将受到分配给该工作的资源数量的影响，如当人力资源减少一半时，工作时间一般来说将会延长一倍；别外，大多数项目活动的时间也受到项目所能够得到的资源质量的影响，如对于同一个活动，技术熟练的工人花费的时间要比技术一般的工人花费的时间少。历史资料：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,确定活动时间估算的主要方法,专家判断：专家判断主要依赖于历史的经
10、验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。类推估算：类推估算意味着以先前的类似的实际项目的活动时间来推测估计当前项目各活动的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类推估算可以说是专家判断的一种形式。单一时间估计法：估计一个最可能活动实现的时间。（对应于CPM网络）三个时间估计法：估计活动执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、最可能时间m。（对应于PERT网络）期望时间 t(a+4m+b)/6例：某IT企业IT项目活动时间估算方法：专家判断、类推（CMM2）、三个时间 缓冲时间（备用时间、应急时间）对IT项目的重要性（复杂性和特殊性）,示例（三
11、个时间估计法）,某一活动在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该活动的期望完成时间是多少呢？期望工作时间 t=(9+415+18)/6=14.5天,工期估算示例,活动时间估算的结果,估算出的项目活动时间项目活动时间的估算，是对完成某一活动所需要的工作时间进行定量的估计，并且还要用一定的指标表示出项目活动时间的变动范围。估算依据的文档项目活动时间估算的依据必须以文档的形式保存下来。更新的活动清单对项目活动定义的一些错误进行更正。,5.4 项目进度计划,项目进度计划是在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，它要对项目
12、活动进行排序，明确项目活动必须何时开始以及完成项目活动所需要的时间。制定项目进度计划的主要目的是控制和节约项目的时间，保证项目在规定的时间内能够完成。,项目进度计划的主要依据,项目网络图 估算的活动持续时间资源需求：对资源数量和质量方面的需求，它对项目进度会产生一定的影响。具体来说，资源需求就是项目的各项活动在何时需要何种资源以及当项目的几项活动共用一种资源时，如何进行合理的资源平衡，从而确定如何安排项目各项活动的进度。项目活动提前和滞后的时间：如项目某些活动需要提前的准备时间等。项目日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。限制和约束
13、：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。,1、建立网络图：确定各项任务之间的相互依赖关系，发现可能遗漏的任务，并建立直观的展示。2、为任务分配时间：根据经验或应用相关的方法给任务分配时间。3、确定项目组成员可支配的时间：可支配的时间是指具体花在项目中的确切时间，应扣除正常可支配时间中的假期、教育培训等。4、为任务分配资源并进行平衡：为项目任务分配相应的资源，然后对任务持续时间、任务开始日期、任务分配进行调整，从左到右平衡计划，保持各项任务之间的相互依赖关系，确认其合理性。通过资源平衡可使项目组成员承担合适的工作量，还可调整资源的供需状况。5、确定管理支持性任务
14、：管理支持性任务往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等管理支持性任务。6、汇总与平衡：对影响计划的所有内容，包括个人进度计划、项目里程碑、累积的任务汇总、人员阶段汇总、累积的资源汇总、任务分配单等，进行汇总和平衡，解决冲突。7、重复上述过程直到没有矛盾和疑问，然后用某种形式，例如通过项目管理软件自动生成项目进度计划，以记录这些安排，完成计划编制工作。,计划编制前的统筹协调,甘特图（GC，Gantt chart）关键路径法（CPM，Critical Path Method）计划评审技术（PERT，Program Evaluation and Review Technique）采用以上几种
15、不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。甘特图所需时间最短，费用最低。CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算求出总工期和关键路线，因此花费的时间和费用较多。PERT法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。,进度计划编制的工具和方法,1、甘特图(横道图、条形图)Gantt chart,Gantt图通过日历形式列出项目活动工期及相应的开始和结束日期。优点 简单、明了、直观，易于编制缺点不能系统地把项目各项活动之间的复杂关系表示出来，难以进行定量的分析和计算。没有指出影响项目进度的关键所在。适用于比较简单的小型项目，不适用于复杂项目。,关键路
16、径法（Critical Path Method，CPM）是一种最常用的数学分析技术，是以网络图为基础的计划模型。它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间。,2、项目的关键路径法,最早开始时间（earliest start time,ES)：某项活动开始的最早时间。最早完成时间(earliest finish time,EF)：某项活动能够完成的最早时间。,最早开始时间和最早完成时间,对于一开始就进行的活动，其最早开始时间为0。某项活动的最早开始时间必须等于或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早完成时间中的最晚时间
17、。计算每项活动的最早开始时间时，应以项目预计开始时间为参照点进行正向推算。对于中间的活动，其活动的最早开始时间就是其前置活动的最早完成时间中的最晚时间。根据项目的最早开始时间来确定项目的最早完成时间。最早完成时间可在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的期望活动工期DU(duration)进行计算，即EFESDU,最早开始时间和最早完成时间计算的具体原则：,最早时间参数计算示例,最早开始时间ES、最早结束时间EF,最早时间参数计算示例,最迟完成时间（latest finish time,LF)：在完工时间内活动必须完成的最迟时间。最迟开始时间（latest start time,LS)：在
18、完工时间内为完成活动必须开始的最迟时间。,最迟完成时间和最迟开始时间,对于最后完成的活动，其最迟完成时间就是项目规定的完工期。某项活动的最迟完成时间必须等于或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。计算每项活动的最迟完成时间时，应以项目预计完成时间为参照点进行逆向计算。对于中间的活动，其活动的最迟完成时间就是其后置活动的最迟开始时间的最早时间。最迟开始时间可在该活动最迟完成时间的基础上减去该活动的期望活动工期得出，即：LSLFDU。,最迟完成时间和最迟开始时间计算的具体原则：,最迟时间参数计算,计算练习(最早开始、结束及最迟开始、结束时间),A 2,E 8,C 8,F 6,D 5,
19、B 2,G 4,代号 时间,计算练习(最早开始、结束及最迟开始、结束时间),A 2,E 8,C 8,F 6,D 5,B 2,G 4,代号 时间,0 2,2 4,2 10,2 7,10 16,10 18,18 22,18 22,12 18,10 18,8 10,2 10,7 12,0 2,时差(slack)也称为“浮动时间”或“宽裕时间”或“机动时间”或“缓冲期”，表明项目活动或整个项目的机动时间。时差分为两种类型：活动总时差单时差时差越大，则表示项目的时间潜力也越大。,时差,活动总时差,活动总时差是指在不影响项目在规定时间内完成的情况下，项目活动最迟完成（开始）时间和最早完成（开始）时间的间隔
20、。活动总时差的计算总时差LFEF或总时差LSES,总时差计算练习,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,5,0,5,0,2,0,示例：要求完工时间为23天,总时差计算的应用,时间差可以帮助我们分析每一活动相对时间紧迫程度及活动的重要程度。我们把最早和最迟时间的差额称为机动时间（总时差），机动时间为零的活动通常称为关键活动。因此，CPM通过找到关键活动，确定关键线路，其主要目的就是确定项目中的关键活动，以保证实施过程中能
21、重点关照，保证项目按期完成。上例中的A-C-E-G是关键路径当一个任务的时间差大于0的时候，说明实际开始时间早于最迟开始时间，在时间安排上，存在“富余时间”。当时间差为0时，表明没有富余，当小于0 时，说明已经存在延误。,活动的单时差,活动的单时差则是指在不影响下一个活动最早开始的前提下，完成该活动所拥有的机动时间。单时差minES(紧后工作)EF(当前工作)活动的最早完成日期和后续活动最早开始日期之间的差。单时差的消耗不影响工期。单时差以不影响紧后工作最早可能开始时间为条件，工作可以变动的时间范围。,活动的单时差计算,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3
22、,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,3,0,0,0,5,2,示例：要求完工时间为23天,活动的单时差、总时差的计算,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,5,0,5,0,2,0,0,3,0,0,0,5,2,示例：要求完工时间为23天,单时差计算的应用,总时差=5该任务推迟5天，也不影响紧后任务的最迟开始时间（5+7
23、=12）单时差=3该任务推迟3天，也不影响紧后任务的最早开始时间（3+7=10）,单时差计算的应用,总时差帮我们找到了关键路径单时差则起到了度量一个活动在项目进度计划中时间安排的可调整程度的目的。在不影响整个项目结束时间的前提下，活动允许调整的时间称为“总时差”。在不影响后续活动开始时间的前提下活动允许调整的时间称为“单时差”。可调节活动时间的活动，都不在关键路径上,关键路径（critical path),关键路径法的重点是确定项目的关键路径，将项目网络图中每条路径所有活动的历时分别相加，时间最长的路径就是关键路径。关键路径上的活动称为关键活动。关键路径就是网络图中由一系列活动构成的活动工期最
24、长的那条路径，如果关键路径上的某项活未如期完成，所有处于其后的工作活动都要往后拖延，最终的结果是项目不能按计划完成。反之，如果关键路径上的某项活动能够提前完成，那么整个项目也有可能提前完成。编制项目进度计划时，关键路径上的活动是关注的重点。,确定关键路径的方法,运用“时差最小值”来确定项目的关键路径：如果该项目规定的完工时间正好等于最长路径的历时时间，则关键路径上的时差均为“零”。运用“活动的时间相加得到的最长路径”来确定项目的关键路径,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 1
25、8,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,5,0,5,0,2,0,示例：要求完工时间为23天,3、项目进度的PERT分析,PERT（计划评审技术，Program Evaluation and Review Technique）是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。当项目的某些或者全部活动历时估算事先不能完全肯定时，我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来对项目历时进行估算。PERT适用于不可预知因素
26、较多，从未做过的新项目和复杂项目。PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在活动延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。,PERT工作时间的分布与计算,PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：a、乐观时间（optimistic time）-任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。m、最可能时间（most likely time）-正常情况下，完成某项工作的时间。b、悲观时间（pessimistic time）-最不利的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从分布
27、，由此可算出每个活动的期望t：t=（a+4m+b)/6活动的标准偏差：S=(b-a)/6,活动时间的标准偏差表示在期望的时间内完成该活动的概率。该标准偏差越小，则表明在期望时间内完成该活动的概率（可能性）越大；该标准偏差越大，则表明在期望时间内完成该活动的概率（可能性）越小。网络图中关键路径上各项活动完成的总时间的概率服从正态分布，其平均值等于各项活动时间期望值之和，方差等于各项活动时间方差之和。所以，可以利用这些关系估算出项目完成时间的平均值，以及项目在规定时间完成的概率。,项目在规定时间内完成的概率计算公式：z=(r-e)/s r：项目要求的完工时间（最迟完成时间）e：项目关键路径所有活动
28、时间的平均值（正态分布的均值）s：项目关键路径所有活动时间的标准差（正态分布的标准差）通过查正态分布表就可以得到在平均值和要求完工的时间之内完成的概率，然后把这一概率加上在项目完工期望值内完成的概率50%，就得到在项目规定时间内完成的概率。,例：假设某项目的关键路径由三个活动A、B、C组成，活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为16、18、15天，在最有利的情况下工作时间分别为14、15、10天，在最不利的情况下工作时间分别为20、22、19天，试分析该项目在52天内完成的概率？解：活动A时间的期望值(14+4*16+20)/6=16.33(天)活动B时间的期望值(15+4*18+22)/
29、6=18.17(天)活动C时间的期望值(10+4*15+19)/6=14.83(天)该项目完成时间的平均值(16.33+18.17+14.83)=49.33天活动A时间的标准差(20-14)/6=1天活动B时间的标准差(22-15)/6=1.17天活动C时间的标准差(19-10)/6=1.5天整个项目完成时间的标准差212+1.172+1.52 整个项目完成时间的标准差=2.15 z=(52-49.33)/2.15=1.24 查表得到P(z)=39.25%所以在规定的52天内完成该项目的概率为39.25%+50%=89.25%,CPM与PERT技术比较,关键路径法是美国杜邦公司和兰德公司于19
30、57年联合研究提出，网络评审技术则是在1958年由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出的。两者的主要区别是：（1）CPM假设每项活动的作业时间是确定值，而PERT中作业时间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值。（2）CPM关注关键路径上活动的监控，以便尽早发现和纠正任何延迟或资源无法得到的影响，如果要缩短整个项目的周期，就必须缩短关键路径；PERT图进行不确定性的预测，原则上关注有最大不确定性的活动。（3）到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。,项目进度计划编制的结果,项目进度计划：包括各项活动的计划
31、开始时间和预计完成时间，这是项目进度计划编制的主要成果。项目进度计划的补充说明：主要包括对假设条件和制约因素的说明、进度计划具体实施细节和进度风险的估算等方面的内容。项目进度管理计划：说明了项目团队应该如何应对项目进度的变动，它是项目进度计划的补充部分。,5.5项目进度控制,在进度计划的实施过程中，项目的实际进度经常会与进度计划发生偏离，如果不能及时纠正这些偏差，就可能会导致项目延期完成，甚至影响到项目目标的实现。项目进度控制就是根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行对比、分析和调整，从而确保项目目标的实现。项目进度计划控制的主要内容包括：确定项目的进度是否发生了变化，如果发生了变化，找出变
32、化的原因，如有必要就要采取措施加以纠正。对影响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这种变化朝着有利于项目目标实现的方向发展。,IT项目与一般建设工程项目比较,相似点：中心任务都是科学地规划和控制工程项目的成本、进度和质量三大目标；控制的基本方法都是目标规划、动态控制、组织协调和合同管理；控制工作均贯穿策划、设计和施工整个工程的全过程。不同点：IT工程项目建设正处于日新月异的发展时期，IT工程项目和建筑工程等其他行业的内涵完全不同，因此，实施与控制工作的差别必然很大。一般来说，IT工程项目具有以下的特点：技术含量不同。软件是维持和增强IT工程项目竞争力的基础。建筑工程的设计和施工是分开的，一般由
33、建筑设计院负责设计，建筑工程公司负责施工，因此设计监督与管理和工程也是分开的，且控制工作的重心在施工阶段。信息工程的设计、开发和施工（系统集成）是密不可分的，因此，IT工程项目监督与管理应该实施设计、开发和施工全过程的监理。,IT项目与一般建设工程项目比较,不同点：IT工程项目科技含量高，专业性强、知识更新快、发展快、一体化的程度高，应用范围也比较广，是智力、知识密集型的产业。IT工程项目的不可预见成分高，风险程度大；用户需求易随形势发展而发生急速变化，甚至有许多要求超过新技术的发展。IT工程项目行业新颖、人员年轻；往往对重大信息工程建设的难度估计不足，对建设过程、模式、手段的认识不足。大多数
34、信息工程的从业人员缺乏工程监督与管理的意识。,项目进度控制的依据,项目进度基准计划执行情况报告变更申请：可以是要求推迟或者是加快进度进度管理计划,项目进度控制的主要工具和方法,项目进度变更控制系统：规定了改变项目进度计划应该遵循的程序，它应该作为项目整体变更控制系统的一部分，并与其有机地结合起来。偏差分析技术：实际进度与计划进度进行对比，它可以在进度滞后的情况下，为如何纠正偏差提供有用的信息。项目执行情况的度量方法：主要有趋势分析法和实地考察法补充计划的编制：项目团队要根据进度变化的情况随时更新项目活动清单、活动时间估算、活动排序以及进度计划等。项目管理软件(PROJECT),项目进度控制的结果,更新后的项目进度计划：要将更新的项目进度计划分发给有关的项目干系人。纠偏措施经验教训及文档,
