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1、现代人力资源管理理论与应用,现代人力资源管理的基本原理是在总结古今中外人事管理时间与经验的基础上概括出来的，在现代人力资源开发与管理中具有普遍意义的基本规律。目前，国内有几种不不同观点，表述也不同，但大致内容相同归纳有以下几种观点：一、要素有用原理 二、同素异构原理 三、系统优化原理 四、能级对应原理 五、互补增值原理,六、激励强化原理 七、反馈控制原理 八、弹性冗余原理 九、竞争协作原理 十、信息催化原理十一、主观能动原理十二、动态优势原理,一、案例：nlc化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是nlc化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随
2、着生产业务的扩大，为了对生产部门的人 力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理刘建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理刘建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理刘建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：
3、非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。,其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在nlc化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于
4、欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果,李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部
5、经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与刘建华商谈何人可录用，刘建华说：两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？刘建华说：很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。,于欣：既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。.于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经
6、观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢？,案例分析：此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个失败结果。耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘
7、中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一点的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个面的损失。企业如何在招兵买马中做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。症结所在 1.缺少工作分析看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不
8、适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。,2.缺乏人力资源规划和招聘规划一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。象：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。3.没有充分考虑成本效率及招聘方法耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所
9、以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现,4.忽视外部和内部因素的影响力耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改
10、进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。5.招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用许多企业和耐顿公司做法基本相同：在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定
11、方式来考核求职人员，在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。6.忽视求职者的背景资料情况7.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效，有损企业荣誉8.经理人员的心理偏好影响,解决方案第一.人力资源规划（要素有用原理）人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。它所具有的价值是许多象耐顿一样的公司所忽视的。一些公司把这项工作看作是太困难的事；另一些公司本身没有意识到人力资源规划的需要。极少有公司对人力资源的获取和利用进行很详细、彻底分析。如何把
12、适合的人才放在适合的岗位是企业人力资源管理成败的关键。企业要想完成人力资源管理的预定目标，制定相应的人力资源规划是十分必要的。第二.招聘规划招聘规划要求把对岗位空缺的描述变成一系列的目标，并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化的工作。更具体说：在规划中一方面要求招聘人数，另一方面要确定招聘类型；一方面企业必须计划吸引一定数量的人员申请此岗位。,第三.工作岗位分析(能级对应原理）耐顿公司在招聘中的另一个失误在于：没有相应岗位的岗位说明书作为招聘工作的参照和标准。而工作分析是形成岗位说明书的具体实施。第四.招聘、选拔及录用程序。（系统优化原理)企业招聘的程序一般会根据不同岗位、不同职责和职务略有
13、不同。一般程序如下：1.根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测，确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用标准政策，在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。2.依据职务说明书，确认空缺岗位的任职资格及招聘选拔的标准。据此确定招聘甄选技术。3.拟定具体招聘计划，上报企业高层批准。4.人力资源部门开展招聘广告宣传工作，做到最大化吸引，并准备其它工作。5.审查求职申请表进行初次筛选。6.面试或笔试。7.心理测试、情景模拟测试。8.录用人员背景调查和录用体检。9.录用决策、试用、签订劳动合同。,第五。作招聘评价工作（决策者反馈控制原理）在面
14、试选拔期间，科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。要做好前期的准备、调整好面试的进程、做好面试的结构，注意细节，在面试筛选中会减少不必要失误的，象企业中经常遇到的一些问题应特别引起注意：过早因为印象的原因做出录用决策；过分强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解个人；面试人对岗位空缺任用条件不了解，无法掌握正确的标准去衡量标准；面试人缺乏面试经验；面试过程中面试人讲话太多；为了完成任务而招聘；面试人易受求职者的影响；面试中采用全面性较差的非结构式方式；心理偏差、第一印象、晕轮效应、趋中效应会造成不同的结果。第六。在录用选拔中应注重效度和信度的问题。在通常情况下，可信的测试未必有效，有效的测
15、试未必可信。但这两个指标是测试中不容忽视的，它能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。效度是招聘者真正测试到了的品质与想要测试的品质的符合程度，一般来说，效度系数数值越大，说明考核越有效；在三种效度中，预测效度多用在能力及潜力测试中效果较好。,第七.对求职者宣扬企业不实之处和许诺无效一些企业为了吸引更多的求职者，向求职者宣传公司本身做不到的事，甚至承诺不可能实现的诺言。其实，也许这样可以使一些求职者暂时被吸引到公司任职，但是一旦求职者进入公司了解详细情况或得到的承诺未兑现，其负面影响要超过宣扬时所造成的正面影响。王智勇入职到企业中后发现公司的承诺与许诺与事实不符，在他的情绪中，明显地带有失望，
16、并有一种被欺骗的感觉。这样下去，会给其工作效率带来影响，其次，会给企业的声誉带来不可估量的损失。所以这种做法对企业来说是万万不能用的。第八.经理人员的心理偏好影响要客观实际.,综上所述在人力资源招聘与录用过程中，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合企业对人力资源的要求，在此案例中由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。企业招聘工作的逐步正规化才能使企业整体人力资源管理有更大的提升。古语说“千军易得一将难求”、“千里马常有伯乐不常有”，招聘在企业人力资源形成中的作用好比“伯乐”，企业只有学会做好“伯乐”，发挥人力资源管理的最大效用，才会有众多良才聚敛到企业中去，才能形成优秀的员工队伍，在竞争的市场条件下占据优势。,谢 谢！,
