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1、Quality&Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码:523850HTTP：/E-MAIL：TEL:0769-85092880 FAX:0769-89026070,东莞德信诚相关培训课程：M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训)M02 优秀班组长现场管理实务培训班M03 优秀班组长品质管理实务培训班M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班M06 提升团队执行力训练课程(执行力培训)M07 如何做一名优秀的现场主管培训班M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训)M09 有效沟通技巧培训班(团队沟通 企业内外部沟通)M1
2、0 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训)M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训)M12 高效能时间管理培训班,广东德美精细化工股份有限公司一线班组长管理技能培训内训策划案,TOP SUPERVISOR TRAINING PROGRAM1 TWI现场一线主管管理技能训练,T.W.I.,作业指导 Job Instruction,人际关系Job Relations,作业安全Job Safety,作业改善Job Methods,员工对业务不知道不能做不熟悉,对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼,安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定,作业方法或成果不好不容易讨厌,现场管理人
3、员必备技能,现场管理者的角色定位,TSP 1 TWI现场一线主管管理技能训练,第一单元现场管理者的意识与角色定位,忙碌的小马什么是管理企业所需要的人才现场管理者应具有的意识现场管理者的行动指南：失败的现场管理者与成功的现场管理者,课程目录,什么是管理,忙碌的小马 小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管理30个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少问题，从
4、一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？,督导者相对员工而言意味着,好“_教练_”比好“球员”更重要,“_计划_”比“埋头苦干”更重要,“救火者”变为“_预防者_”,“_团队_”而不是“独立”,什么是管理,现场与管理,管理就是准
5、确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、最经济的方法完成。-泰勒,所谓管理是指透过他人完成业绩-哈佛商学院（Management is getting jobs done through other people）,管理就是维持与改善-日本、今井正明,管理就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程,五、管理工作的内涵,SDCA与PDCA,管理的框架,控 制,协 调,计 划,领 导,组 织,规划部门及个人发展目标,确定工作重点及计划 5W1H,部门系统构建及流程的完善,人员的选拔与招聘,下属职责的分配及分工,资源的调配和运用,与下
6、属共同个人发展目标,工作教导教他做事,反馈告诉他好或不好,定期评估与检查,重点问题的分析与处理,发现差距，持续改善,激励让他开心的做事,上中下的沟通,内外部关系及矛盾的处理,SDCA循环,PDCA循环,工作改善,P,D,C,A,明确问题 把握现状,设定目标,分析原因 验证要因,采取对策 制定计划,分工委派,培训教导,标准化,彻底执行,排除障碍,监 督,检 查,汇 报,进度 成果,现场管理者的角色,现场管理者是 指挥者，明确方向；现场管理者是 教 练，教他做事；现场管理者是 导 演，筹集资源调配工作现场管理者是 优秀的沟通者，倾听内外部的声音；现场管理者是 助推器，激励和推动下属；现场管理者是
7、个人楷模，为员工以身作则 现场管理者不是 家长，凡是都替他安排；现场管理者不是 警察，事后监督；现场管理者不是 消防队员 处处抢险。,案例：张领班遇到了什么问题？,张领班业务能力很强，工作兢兢业业，为人亲和，下属对他十分了解和亲近。随着市场竞争加剧，车间对业绩要求不断提高。张领班在下达困难任务、或对下属提出更高要求时，总是感到下属已经十分努力，很不容易。不愿意太难为下属，也担心下属消极和抵触。张领班总是对下属说：“这项工作必须完成，因为这是公司要求的”。当下属表现出为难，他还会补充说：“不要多问我，让你做你就做,很多时候我也和你们想的一样，但这是公司要求的”。当主管在询问他情况时，他总是说：我
8、给下面员工说了，可是他们不理解，我想的和你也是一样，但员工就是这样“但随着时间的发展，他逐渐感到，下属总在他面前抱怨工作压力太大，上司对他也很不满，他的话权威也越来越小,问题：你如何解释张领班遇到的问题？如果是你是张领班的朋友，给他什么建议？,启示,管理者是公司的代表；管理工作就是代表公司进行管理。有效的管理工作不仅仅是看到和提出问题，还要提出解决问题的建议/方案。Bring your questions and your solutions.行为指出下属问题/不期望的下属行为引导/指导下属正确的行为（积极建设性的行为）接受任务负责执行制定计划布置落实积极反馈,角色组织内的承上启下 承上：接受
9、任务时：了解 WHY，确认 WHAT，负责 HOW，,管理者的实现角色的任务,启下：落实任务时：把握现状，明确目标，分析原因，制定计划，,回答上级管理的询问，向其提供自己的意见及方案，自己工作：充分利用资源，完成任务，达到工作目标。实施工作：实施部下不能完成的，无法授权的工作。,基层管理者如何建立威信,如何建立起基层督导者的威信权利的基础,合法权组织制定,报酬权利益引诱,强制权惩罚威胁,专家权专业技能,典范权人格魅力,成功与失败的现场组长,小组研讨 5,成功与失败的现场主管,TSP 1 TWI现场一线主管管理技能训练,第二单元现场日常管理,什么是现场现场六管理如何管理不同员工一流的员工一流的组
10、长参考附件现场管理的一天,课程目录,什么是现场,现场与管理,所有企业都必须从事增值活动，生产、销售、研发现场是这三种活动发生的场所。狭义的讲，现场是企业生产活动发生的场所现场也是企业生产活动增值的场所,2 现场为什么重要,现场是一面镜子，直接反映企业经营管理水平的高低,现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关,现场是信息的源泉、改善的源地,生产活动的要义：,输 入,人员M,机器M,材料M,产品P,工作流程,质量Q,成本C,交期D,安全S,士气M,作业方法M,环境,效率P,输 出,服务S,客户,MONEY,生产活动的要义,生产力产出量/投入量竞争力=生产力（现场）*客户满意度（CS）干部的任务
11、 提高生产力=最大最好的产出/最小的投入=产出物的QCD/3MS生产管理的六大目标：QCDSPM,企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。,企业喜欢的人才,态度,能力,人财,人才,人材,人裁,沟通风格,S1：指挥式,优点 缺点任务明确 专横跋扈指挥集中 缺乏自主行动至上 互动太少纪律严明 惟命是从,沟通风格,S2：教练式,优点 缺点耐心教导 唠叨不停按部就班 婆婆妈妈模仿学习 干涉过多带头示范 信任不足,沟通风格,S3：参与式,优点 缺点关怀部属 浪费时间自主思考 人多嘴杂支持鼓励 推诿责任察纳雅言 缺乏教导,沟通风格,S4：授权式,优点 缺点独立自主 放牛吃草充分信任 缺乏指示发挥自如 难以控
12、制完全尊重 逾越权限,员工A,王涛技校毕业后在维修部做过一年，一个月前通过内部招聘来到您生产线做生产线操作工,领导风格案例,员工B,吴立在生产线已有五年，虽然技术能力很强，但员工反映他做事很独，和同事关系也很糟糕。最近,有个生产线问题需要解决,员工C,李可2004年中专毕业后到生产班组工作，因工作出色，经常被评为岗位技术标兵。现正在撰写有关生产线技术革新的改善报告,目前公司要进行生产线改进.,员工D,马明是2005年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他技能培训，希望提高他的技能水平，但据观察，他常常消极怠工，还影响其他组员积极性。而他的工作产量也达不到要求.,TSP 1 TWI
13、现场一线主管管理技能训练,第三单元工作规划,JACKY的苦闷工作规划,课程目录,管理者的时间分配,紧急程度,重要程度,救火型,被动型,危机突发事件有期限压力的事,防患未然建立人际关系发掘新机会做计划、规划平衡提高产能休闲,不速之客某些信件与报告某些会议某些电话受欢迎的活动,某些信件某些电话有趣的活动浪费时间之事,紧急程度,重要程度,TSP 1 TWI现场主管管理技能训练,第四单元工作教导与执行力,*现场经常出现的问题*何时需要培训与指导*工作教导四阶段法 技能培训的注意点 怎样布置任务,目 录,生产现场的问题,工人违反劳动纪律。交接班混乱。断线。没有正确使用工具或机械通道和作业现场混乱事故多。
14、没有正确使用安全装置。工人不服从工作安排。缺勤者多。准备工作没做好。,小组讨论：5 分钟根本的原因？,5 Why?,在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。,王科长：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。王科长：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。王科长：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：为什么密封橡胶会坏？操作工：因为,如何解决？,第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够
15、。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。,5 Why?,直到找到根本原因为止,何时需要培训,因晋升职务的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；存在安全作业隐患的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；,头脑风暴法规则,头脑风暴法,利用群体的智慧,不批评別人的意见；欢迎奇特的构思；不突出个人表现，人人参与；注重数量而不是质量。,沟通：,55%,38%,小组讨论：这样的培训，问题在哪里？,寻找问题,第一阶段作好学习的准
16、备,创造融洽的气氛说明作业内容确定学员对该作业的理解程度调动学习积极性使学习者处于正确的位置,主要阶段逐步说明、示范强调要点耐心指导不能超越学习者的理解能力,第二阶段操作示范及说明,第三阶段实际操作,操作有误及时纠正让学习者一边操作一边说明再次操作，并强调要点直到会操作为止,在现场时操作指定不懂时可询问的人经常确认造就乐于提问的氛围逐步减少指导的次数,第四阶段指导之后认真观察,下达命令的口气吩咐尽量用亲切的语气要求部属请托拜托对方的语气要求部属询问用询问的语气激励部属暗示暗示部属最适合此项工作任务征求用商量的语气与部属探讨工作任务之交付严正用严厉的态度，要求部属完成工作,2 下达命令的方法 管
17、理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命令时应掌握如下方法：整理明确的任务内容清楚运用5W1H的方法；整理必要的顺序；将重点作成记录：What完成何种工作任务？Why完成该工作任务的目的、目标？Where在哪里做？由哪个部门负责？Who谁负责？谁协助？When进度要求如何？How应注意哪些事项？,彻底确认遵循合理的任务传达步骤；不要经常一次给予部属太多的任务；使用对方容易了解的词语；复诵与质问任务的要点；直到确认部属已完全了解。使部属乐意接受，并会全力以赴让部属领会任务的目的和意义；要明确具体地表示；选择最合适的方式；应避免引起不悦或反感；信赖对方，充分授权。,操作培训手册,每
18、六个月更新一次专家的核准任何变更都记录在文件变更记录表中流程 发现不符合之处 拷贝相应部分并手写变更之处 准备文件修改单 请相关的专家核准 递交人事部,如何维护,结论,透过工作教导，可以培育正确操作且熟练的技术人员。把简单的事彻底执行，就是伟大。切记：部属没有学会工作，是因为主管没有教好。,TSP 1 TWI现场主管管理技能训练,第五单元工作关系,目 录,建立良好工作关系的原则沟通反馈激励案例讨论,良好工作关系的基本原则,坦白告之工作情况当做得好时给予称赞对本人有影响的变更事项，要在事前告之本人对待下属时要尊重他的人格控制情绪认可与信任,第一步：指出改善的地方,如何给表扬下属,第二步：说明这项
19、改善对你和工作小组的重要性,第三步：留心听取员工的意见,第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利,第五步：在适当时向员工表示你会给与帮助,第六步：感谢员工做了改善,Recognition is so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it.,Nothing succeeds like success.,Nothing fails like failure,反应力,行动力,性格区分,活泼型,优点：善于劝导，着重别人关系弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规
20、蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望动机：别人的认同,完美型,优点：做事讲求条理、善于分析弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟担心：批评于非议动机：进步,力量型,优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功,和平型,优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革动机：团结、归属感,媒介,反馈,开始,解释,加以确定,回应,显示/明白,明了/接纳,沟通模型,沟通：,55%,38%,维护自尊 加强自信 创造良好的沟通氛围,成功沟通的技巧,专心
21、聆听 了解对方感受 E：Empathize 同情 A：Acknowledge 理解 R:Reflect 反应 S:Summarize 总结,要求帮助解决问题,反 馈(FEEDBCK)：Dos and Donts,事 行 为 后 果 双 向 着 眼 未 来,人 动 机 感 情 单 向 惩 罚 过 去,BEST 反 馈,Behavior description(描 述 行 为)Express consequence(表 达 后 果)Solicit Input(征 求 意 见)Talk about positive outcomes(着 眼 未 来),基 础：把握事实，消除表象，切记轻易下结论,如何
22、给下属反馈,第二步：请员工协助解决问题,第三步：讨论问题产生的原因,第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来,第五步：双方决定采取的具体行动,第六步：协定明确日期，在作讨论跟踪反馈,第一步：以友善的态度指出问题,第一步：以友善的态度指出问题清楚明确对事不对人,如何给下属反馈：,第二步：请员工协助解决问题态度要诚恳,第三步：讨论问题产生的原因征询员工的意见采用开放式的问题总结问题的原因,如何给下属反馈：,第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来首先请员工提出解决方法必要时提供你的解决方案,第五步：双方决定采取的具体行动安排具体行动计划在适当的情况下采用员工的意见让员工承担全部或部分解决方法的责任,第六步：协定明确日期，在作讨论安排日期与时间,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,
