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1、,现场改善探讨,2,Agenda,Part 1:什么是现场改善Part 2:现场改善的作用是什么Part 3:如何发掘现场问题Part 4:如何进行现场改善,3,第一部分什 么 是 现 场 改 善?,4,现 场 的 定 义：现场就是工作的场所，包括办公室、生产车间、配料房、油房及仓库等企业所有的作业场所，所以现场的含义应泛指企业的每一个角落。,现场改善的定义,何为现场？,5,改 善 的 定 义：所谓改善，就是持续不断地改进和优化工作，通过激发作业人员自身的创新思维，不断寻求更佳、更合适经济效益的作业方法的一种管理理念。,现场改善的定义,何为改善？,6,“改”与“善”：“改”是指在现有的基础之上
2、以最低的成本投入，对现状进行的改进。“善”是指不断地完善工作，包括了“没有最好，只有更好”的持续创新的作业意识。,现场改善的定义,7,现 场 改 善 的 定 义：现场改善就是对企业所有工作场所的作业进行不断地改进和优化，以求达到降低成本，提升质量，提升效率的运作。,现场改善的定义,8,第二部分现场改善的作用是什么,9,降低成本优化管理、优化结构形成改善文化,现场改善的作用,10,1降低成本 a从事一项改善本身的投入要少，改善活动不赞成高投入的改进。b.从事的改善项目不管是从质量，交期还是效率，归根到底都是能够为企业省钱，节约成本是改善的最终目的。,现场改善的作用,11,2优化管理、优化结构 管
3、理活动是否能更加快速、更加有效地进行，离不开执行者对工作方法的改进和优化。比如讲我们的物流程序，本来一款产品几十种零件和包材，不能讲今天我们工场领取几种或十几种，明天又来仓库领十几种，最后你有几种供应商仍未交来，最后仍要去领几次才可领齐本款产品的材料，最好是全预备好一次性领走（除大件外）。,现场改善的作用,12,3形成改善文化 一个企业要使改善成为一种习惯，一种企业的性质，每个员工都应具备这种对工作不满现状的意识，思考如何改进，如何完善的作业意识。比如我曾经在台湾公司经历过一种称为QCC的全员改善活动，就是一种企业改善文化的表现形式。,现场改善的作用,13,:英文全称QUALITY CONTR
4、OL CIRCLE，中文译作“品管圈”。QCC就是由同一工作场所的人们，自动自发地结成数人一圈的小团体（又称QC小组），然后全体合作，活用品管的手法，发掘工作现场所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。,附注：QCC,14,第三部分如何发掘现场问题,15,发掘问题的手段,现场问题的发掘,现场的问题在哪里呢？,如何发现问题所在呢？,16,发掘问题的方向,现场问题的发掘,哪里会出现问题？,17,人员的因素人员的受训程度是否足够？是否了解相关的产品与生产工艺？是否能熟练使用量检具或者工装夹具？是否依照工艺书生产加工？加工动作是否标准化？是否有情绪化生产？,现场问题的发掘,18,现场问题的发掘,机器
5、的因素机器的维护保养是否到位？机器参数是否设定正确？机器是否有安全防护？模具是否有定期维护及生产前验证？夹具工装是否可以改进？有没有考虑防呆工装？,19,现场问题的发掘,物料的因素材料是否出现变更？（厂商、批次等等）原料成分是否被检测？（自检、厂商报告等等）现场物料的追溯标识是否完整？不合格物料的隔离是否合理？,20,现场问题的发掘,方法的因素加工方法是否依照工艺书？生产工序是否有改进空间？是否制定了明确的检验标准？运输及包装是否存在问题？工人的加工动作是否可以简化？存储方式是否正确？,21,环境的因素现场是否执行5S管理？现场机台布局是否合理？现场物料放置区域是否合理？物料及产品是否有良好的
6、存储环境？现场及仓库是否有良好的区域划分？,现场问题的发掘,22,第四部分如何进行现场改善,23,消极的改善态度：“我们一直这样做”、“以前试过，没用”、“可以试试，但是不抱希望”“现在没时间，等下一次”、“晚点再做，没关系”“要花很多钱，很多时间，很多人力”“有问题很正常”、“人都会犯错的”“这次改掉就好了”、“已经做的不错了”、“差不多就好”,现场的改善,24,对付消极想法的5大要点：摒弃所有的陈旧观念 不要找借口，要马上实行 不要因金钱而逃避，用智慧取胜 寻根究底，问5次为什么 改善永无止境，以现在最差为起点,现场的改善,不知道问题所在就是最大的问题,25,Combine,Rearran
7、ge,激发改善的思维：,现场的改善,Eliminate,Simplify,有没有拿掉了也无所谓的物品？,不能通过结合避免浪费吗？,能不能重新规划下？,不能再简化点吗？,Transform,对现状能有所改变吗？,“鸡冠法”又名“醍醐灌顶法”,Crest?,26,改善的出发点：进一步推动5S 进一步减少浪费 创建流水式生产模式,现场的改善,七种浪费1.生产过剩的浪费2.窝工浪费3.搬运浪费4.加工本身的浪费5.库存浪费6.动作浪费7.生产次品的浪费,窝工：因安排不当,工作人员无事做或不能发挥作用.本来3天的工作,5天才完成 就是窝工2天.,27,现场的改善,改善的注意事项：领导支持：由上而下的推广
8、才是最有力度的。试点先行：由点到面逐步推进，可先选一个问题较多的 部门集中全部力量进行试点改善，觉得方法可行再逐步 推广全厂。全员参与：古人云：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。持续性推动：使其可以成为制度化去发展实行。“流水不腐，户枢不蠹”。改善也是一样的道理，要持续不断。,28,现场的改善,如何推行持续改善？质量改善是根据PDCA循环有计划、有组织、有持续性的改善活动。有组织的管理改善是由计划（plan）、实施（do）、确认（check）、措施（act）要素组成。首先制定活动计划，按照计划进行实施并确认其结果。在结果未达预定效果则需修改计划或重新制定、按计划再度实施、确认、措施、反复其过程。所以
9、管理（改善）简单来说是plan,do,check,act的反复。这就是PDCA循环。这是确保质量的关键所在。,29,现场的改善,要因分析,把握现状,设定目标,效果巩固,效果确认,计划实施,研讨对策,现场改善的步骤：掌握好步骤，一步步前进，以达到改善的目的。,30,现场的改善,现场改善中出现的“三现主义”：何为三现？现场：亲临现场现物：观察现有产品的状况现实：从现实出发,天天呆在办公室的人是看不见改善的,31,现场的改善,某公司有这样的指导思想，其意思是：干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次。由于在现场触及实物会弄脏手，因而需要洗手。听说还有将洗手做为公司信条的公司。对公司而言，由于现场是实
10、现价值的场所，非常重要，因而有高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹的说法。这是教我们透过现场看公司的一句格言。,如何理解“三现主义”？用一句格言来解释：干部应一天洗两次手,32,实 例 探 讨,33,实例探讨,请分组讨论所附的现场照片，回答下列问题：1.照片中的现场存在什么问题？2.是由什么原因造成的？3.可能会造成什么样的后果？4.建议如何去改善？,34,实例探讨,Reject Parts,35,实例探讨,36,实例探讨,37,实例探讨,Part A,Part B,38,实例探讨,39,实例探讨,40,实例探讨,41,内容简介：本书内容适用如下读者：想掌握经营管理基础知识、
11、想知道管理改善的诀窍、想重新评估企业状况、想从陈规中脱颖而出。作者简介：柿内幸夫，斯坦福大学工业工程学士和硕士，改善顾问股份有限公司董事长、首席顾问兼工程师（经营工程学）。1974年东京工业大学系毕业后，进入日产汽车公司所属的横滨工厂生产科工作，历任生产管理部、富士工厂工业程科长，于1991年辞职。,推荐书籍,42,推荐书籍,内容简介：书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录。作者简介：大野耐一，著名的丰田生产方式的创始人。1912年出生于中国大连。1932年从名古屋高等工业学校毕业之后，进入丰田
12、纺织公司，1943年，转入丰田汽车工业公司。1964年担任常务董事，1970年担任专务董事，1975-1978年担任丰田汽车公司副社长。此后又先后担任丰田汽车工业公司顾问、全并后的丰田汽车公司顾问、丰田纺织协会会长等职务，于1990年去世。著作有，丰田生产方式（钻石出版社）等。,43,推荐书籍,内容简介：现场改善-低成本管理方法与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。作者简介：今井正明被尊为Kaizen(持续改进方法)之父。1962年,今井正明创立了Cambrid
13、geCorp.,在那里,他为日本的大公司做顾问。1986年,他又在美国德克萨斯州的奥斯汀创办了Kaizen学院,以此为基地向西方国家的公司介绍Kaizen的概念。从此,这个新的方法学开始在美国公司的主管们中间流行开来。,44,THE END,结束语,改善永无止境，起点就在脚下,45,几个有用的 Excel 快捷键Ctrl+;插入当前日期Ctrl+Shift+;插入当前时间Ctrl+Shift+,复制上面单元格的值到本单元格中(包括格式)Ctrl+Shift+.复 制左边单元格的值到本单元格中(包括格式)Alt+=自动求和Ctrl+-删除单元格所在部分，即弹出“删除”对话框，若选择了整行或整列，则直接删除而不会弹出“删除”对话框。若选择了一整行后按此组合键，则删除该行Ctrl+Shift+=插入新单元格，即弹出“插入”对话框，若选择了整行或整列，则直接插入而不会弹出“插入”对话框。若选择了一整行后按此组合键，则插入一行,Share you,
