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1、1,现场管理操作实务与干部具备条件,2,前言,生产制造业从打样开始，开发市场到接单，一路非常艰辛，就差“生产过程”而生产过程的顺畅即掌握在“生产主任与班组长”的能力、责任与执行力，而现今大多数的企业在现场管理操作实务上有极大的落差，本单元即针对此一缺失提供务实的经验予以参考。,3,课程内容,壹、现场管理的范围 一、现场管理的范围 二、进度管理 三、品质管理 四、成本管理 五、安全管理 六、士气管理 七、生产力管理,贰、机器设备保养 一、保养的定义 二、保养的内容 三、保养的制度 四、保养状况检查,4,叁、现场干部的具备条件 一、干部的类型 二、干部应具备条件肆、现场干部的管理能力 一、工作能力
2、 二、督导能力 三、管理能力伍、现场管理的改善实务 一、突破性思考方式 二、管理循环 三、小组活动,课程内容（续）,5,壹、现场管理的范围,6,7,班组长对于制造任务之职责分担,制造,4要素,5目的,生产之逐行与达成,安全,品质,交期,成本,士气,S,Q,D,C,M,安全第一,制造良品,适时交货,价格便宜,全员一致,安全指导,品质教育QCC,达成生产全体协力,提高每人每小时的产量,严守上班时间勤惰管理,整理、整顿管理、保管,确认品质处理不良品,确认材料确认生产过程,线上存料管理奇零娄管理,直间接材料之良品准备,安全点检,工程品质保证治工具、量具之管理,设备点检清扫加油,提高设备稼动率缩短换模时
3、间,设备故障即时对策,标准作业,协力开发基准齐备,生产计划之达成库存之管理,培养多能工费用管理,排除工作意欲之阻害因素,部下,直接材料间接材料,机械设备治工具,设备标准基准,人MAN,物MATERIAL,设备MACHINE,方法METHOD,保管活用,培育指导,改进提升,保养改善,敬业乐昼，生气蓬勃,确保,维持,严守,减低,提高,供献顾客,提高公司之业绩,提高从业员生活,彻底排除浪费人、物、设备的有效活用,8,二、进度管理准时交货交期看得见、数据是关键。一）、进度计划进度计划依据进度计划要项总负荷/产量生产顺序人员配置与调度原物料状况机械/设备工模具其他,9,二）、工作分派前置作业领发料作业配
4、套作业温机作业线内/外流程安排人员出勤/调度机械/设备巡查工模具作业消耗品作业注意事项说明品质技术安全,10,三）、进度管控上线中瓶颈掌握实续时点管控批次管制目标达成预估主动请示支援下班前进度达成分析尾数作业处理进度落后作业处置次日重点计划其他,11,四）、现品管制待上线之加工品附属材料/消耗品线内/外在制品线内/外待重工品等待移转半成品库存半成品,12,三、品质管理确保品质品质看得见、过程是关键。一）、建立品质标准品质标准图面规格/尺寸/材质功能外观组合件功能需求数,13,检验标准项目步骤方法工具记录回馈流程限度样品颜色外观容许差,14,二）、建立作业标准生技标准途程分析机械/设备标准治、工
5、、模具标准配方加工条件/方法愚巧法作业标准作业前/中/后作业步骤/内容注意事项安全事项其他,15,三）、作业能力评监作业能力训练师徒制观念/态度/意愿因才分配与施教实做第二专长作业能力评监特性测试专业测试实做测试合格登录支持专长合格登录,16,四）、日常品质行动品质三不行动不接受不良品不制造不良品不流出不良品日常品质行动首件检验逐次检验自主检验巡回检验品管检验现品检验（半成品/成品）,17,五）、异常处理治标特采修理重做作业标准统计/分析/回馈再发防止对策奖惩,18,QC三不行动,19,日常品质行动,20,四、成本管理降低成本成本看得见、节俭是关键。一）、降低材料成本提高产品率（减少损失）改善
6、取料利用残料降低采购价格订购方法付款方法外包指导使用替代材料变更新材料应用库存品,21,二）、降低人工成本提高作业效率改善作业提高运转率作业机器化作业标准化提高劳动意愿工资制度制造环境福利厚生,22,三）、降低制造费用与人工成本之比例（依据前项）个别对策工具管理润滑油管理热能管理水电管理四）、降低不良成本品质管制（检验）标准化作业方法提高外购品、外包品的品质,23,排除浪费的分析,24,排除浪费的分析,25,五、安全管理确保安全安全看得见、遵守是关键。一）、基本措施消除产品危害之因素对闭或控制危害发生之来源提供适当之防护设备，以保证工作人员实施工作教导与安全训练彻底要求遵守安全规定,26,二）
7、、操作管理针对作业人员之操作进行管理使作业员充分了解所从事工作之性质使作业员充分熟练所从事工作之操作确实要求作业员遵守安全规定针对作业人员之教育训练训练作业员注重安全之习惯训练作业员预防安全之方法训练作业员安全异常处理,27,三）、安全管理提供合理且安全之工作场所安全必须100%安全安全须预防而非善后安全责任分布制度规定建立防护措施装置训练解说测试操作自主管理安全检查管理,28,四）、推行5S5S的定义整理：（Seiri）把要与不要的东西分清楚要的东西留下不要的东西,依规定处理掉整顿:(Seiton)把要的东西归类标示清楚,并定位整齐的摆放.清扫:(Seiso)经常(固定)打扫,保持安全卫生,
8、29,清洁:(Seiketu)维持整理、整顿、清扫3S之成果。随时随地随手做好3S。纪律(身美)：(Shituke)养成遵守规定的习惯.场所秩序,工作效率,公司规定.为何要做5S:品质的最高境界;品质是习惯出来的.外在的客户工厂评监重点.内在的安全,卫生,有效率的工作环境.,30,如何推行5S:成立推动小组最高阶层的决心成立推动小组小组训练责任区域划分全公司区域平面图(含公共区域)分别以部、课、组、班、个人区分责任区须明确,若共同负责区域则须排表,31,责任区域之5S标准建立责任区域5S标准建立责任者须明确知道责任区域之5S标准责任区域之5S评分标准建立责任区域5S评分标准建立责任者须明确知道
9、责任区域之5S评分标准5S活动推行高层的宣示各单位说明与宣导5S活动展开,32,5S评分活动成立评分小组说明与试评训练评分与公布5S奖惩奖惩办法建立公开仪式奖惩,33,六、士气管理提高士气士气看得见、活动是关键 一）、引导管理生产导向顾客导向本位导向干部类别自我定位本位导向以自我为依归设定标准不考虑部属的特性与需求,34,部属导向钓鱼原则马斯洛需求理论生理安全团体的一员被尊重自我实现部属导向创造导向强将原则牵引原则,35,二)、激励管理引发意愿依需要而变依个性而变让员工参与上班效率化,下班丰富化激励方式鼓励方式刺激方式成就方式表扬方式奖励方式团体方式,36,附表:马斯洛需求理论,37,附表:马
10、斯洛需求理论(续),38,需求层级的盘点表组别:报告人:,39,三)、产能管理标准时间作业速度正常时间宽放时间标准产能标准需求工时标准产出量大量生产与多种少量之加权比,40,标准人机标准人机数区域范围配置生产线安排产能管制作业效率除外工时综合效率产出工时支援工时,41,七、生产力管理提高生产力效率看得见、专业是关键 一）、生产力生产力=作业绩效*稼动率*作业方法生产力领域详如附表二）、生技管理制造、加工程序制造程序加工方法/配方作业布置技术标准作业标准,42,工/模具标准工具种类保管方式模具图面模具材质特性维护保养机械设备机械设备条件标准4级维护保养之规定固定资产管理异常管理预防管理异常处理费
11、用管制,43,附表：生产力领域说明,44,一、机器保养定义机器设备的保养一般可分二段四级，其主要范围及职责划分如下：一）、预防保养段 含一级及二级，为使用单位或保管单位的职责。一级保养 包括适当保管，正确操作，及每日检查清洁，维护润滑，与必要的调整，通常由作业随时随地实施，即时没有专业保养工或技工的工区也应由作员协助实施，此项保养分散方式。二级保养 包括每周、每月的定期预防保养，各部份的检查，调整与小修，换件等，由各单位保养二或技工在作业员的协助下就地维修。,贰、机器设备保养,45,二）、修护保养段 含三级及四级，为修护单位的职责。三级保养 包括每季或每半年的定期保养，零件更换由修理单位派出的
12、维修人员，于生产设备现场就地维修。四级保养 包括主件的翻修或全部大修，及三级后送修护工作，将故障的机器设备运送至修护厂大修。三）、维修保养作业单位主管对所属在使机器设备每天应于上下班前十五分钟内实施预防保养。机器设备使用（保管）人于每日下班前对预防保养工实施完毕后，在机器保养检查记录表各相关栏分别填记，对使用不满一小时都以一小时计算，使用多久应太旧换新，电脑会主动检讨。机器设备使用人员在工作前，工作中及工作后，随进注意检查，以确定有无缺点，或可发生之故障，得于故障发生前适时予以处理。,46,机器设备使用（管理）人员于发现机器设备故障，非属本身权责能力范时即通知二级保养人员或领班处理。经二级保养
13、人员检查，非属本级职责能力范围者，应即填通知单送维护室处理。维护室经接到通知后，视情况迅即通知所属有关所派工修理或派技术人员至机器安装地点详细检查，对故障原因予以分析，作为该机器操作保养改进之参考，凡属非正常损坏之人为因素，应即视状况对该机器使用（保管或领班）人，予以检讨议处。如限于本厂设备或人少无法修理进，由维护室会请有关部门招商修理。,47,二、机器设备润滑规定：机器设备使用单位（所）应由操作人员或指定专人实施定期加油及换油。机器设备使用单位内保养业务人员，对需每周定期加油之机器预排工计划实施表，交负责加油人员排定日期实施，并在该机器保养记录表相关栏内填记适当加油周期符号。机器设备之齿轮箱
14、及循环给油箱周期，以各该机器使用累计工作小时为准，维护室根据该机器使用工时登记统计表显示累记工作小时，通知使用单位换换油。在维护室通知换油前，若润滑油因天候或其他因素，影响变质必须更换者，则应通知维护室派员检查更换，检查人员应将检查结果分析，并修正换油周期，或作其他改善处理。,48,三、机器设备保养状况检查：每周一次：各使用单位（所）领班对所属机器设备考核其使用或保养是否适当。并在机器使用保养记录表相关栏签章及填注考核符号。每月一次：由使用单位主管负责检查，以考核所属每部机器设备使用及一、二级保养是否适当，并在保养表上相关栏内签章，并填注考核资料。每季一次：由厂长亲自率有关业务主管人员组成检查
15、组到各使用单位检查。维护室每月不定期派员赴各机器设备使用单位实施抽查该单位现有机器设备，考核各单位对机器设备保养成效。,49,维护室成立技术检查小组执各单位机器设备技术检查，及高精度，高价值其使用小时累计，工作小时或满一年者，停用半年以上准备再动用者，及故障修复后均实施检查。维护室对各单位在用机器设备，根据工时登记表当月总计工时，工作小时周期者，即应预排（计划实施表）交技术检查小组一次月照排定日期实施技术检查。,50,叁、现场干部的具备条件 一、干部的类型 一）、懒散型 工作能力差，人际关系、领导统御也差。二）、工作倾向型 工作能力强，人际关系、领导统御差。三）、人际倾向型 工作能力差，人际关
16、系、领导统御强。四）、中庸型 工作能力、人际关系、领导统御平平，但均能兼顾。五）、全能型 工作能力、人际关系、领导统御均强，上司欣赏、同僚赞赏、部属遵赏。,51,懒散型,人际倾向型,工作倾向型,中庸型,全能型,景气半径,不景气半径,52,二、干部应具备条件 一）、干部应具备条件能力方面独立作业能力工作教导能力工作改善能力推己及人（影响）能力领导统御能力体能能力知识方面工作专业知识工作通才知识工作责任知识,53,个性方面标准导向工作导向目标导向顾客导向整体导向二）、干部的职责品质作业标准的作成不良对策（再发防止的实施）不良现品的实情调查及处理作业状态的观察,54,进度生产预定分析与安排领发料的确
17、认及处置线外作业的确认及处置进度实绩的确认及处置进度异常及时反应在制品管制效率人员的配置与调度人员的工作分配作业效率的管制稼动率的管制注意作业开始状况作业完毕的指示（确认）,55,成本不良品/报废品之管制人工成本管制制造费用管制改善改善手法训练促进业务改善提案机械保养维护保养管制紧急状况训练与处置工具工具/治具/量具的保管工具/治具/量具的精度维护,56,成本出勤状况的确认（提高出勤率）维持职场规律时间外勤的决定对他区的支援及人选安全卫生安全检查的实施5S的推动教育员工实务教育朝会职场恳谈会小组活动会,57,肆、现场干部的管理能力 一、工作能力 一）、工作态度基本观念顾客意识顾客的定义明确顾客
18、的需求满足顾客的需求出货的定义问题意识观察敏税，不因恶小而不理主动积极，不因善小而不为不满意现状，永远思考有更好的方法没有问题的问题才是严重的问题,58,责任意识把份内的工作做好是为基本责任关心份外的工作是为积极责任成功是由每一个人的责任感与关心的综集合而得改善意识不入流的高手是制造问题的高手第三流的高手是解决现状问题的高手第二流的高手是维持现状水准的高手第一流的高手是超越现状水准的高手完成意识收集资料追根究底限期改善,59,基本态度/意愿工作精神、意愿、积极性价值观、服从性、配合度毅力向心力自我调适能力二）、工作知能职能资格制度职等/职位分类工作职掌项目/明细表工作职掌SOP应具备职能资格条
19、件明细,60,工作知识专业知识项目通才知识项目工作技术/实做能力专业技术项目相关技术项目实务经验独立实做能力,61,三）、工作关系工作关系网路上上司下部属、新进人员前工作上之前工程、前单位后工作上之后工程、后单位左/右工作上无关系之左右同事中间,62,做好工作关系与上司之关系有效被领导助力非阻力与前工程/流程/单位之关系了解前流程明确你的需求项目与标准逐次检验的项目与标准可弥补的项目与次工程/流程/单位之关系了解次流程明确其需求项目与标准有哪些异常是不容许的这些异常如何避免与检验,63,与左右同事之关系了解其工作性质可支援的项目为何工作牵引各项关系盘点与对策 四）、工作绩效绩效项目建立现状工作
20、绩效盘点A、B、C分类阶段性绩效项目建立绩效管制实施计划步骤/流程建立重点管制独立完成项目请求支持项目、时机主动反应问题模式,64,二、督导能力 一）、工作计划计划项目进度产量品质人员机械/设备工模具其他,65,计划依据/标准进度产量品质人员机械/设备工模具其他,66,二）、工作分派上班前/上线前领发料作业温机作业人员分配品质重点生技重点机械/设备工模具其他,67,上班中瓶颈掌握随机调度目标达成预估及时反应请求支援下班前目标达成分析残数作业处理异常作业处理次日工作重点其他,68,三）、工作追踪追踪时段定时随机个案追踪重点A、B、C分类A类亲自、定时追踪并要求主动反应B类亲自、随机追踪并要求主动
21、反应C类要求主动反应,69,四）、工作改正干部的标准公司规定的标准上司规定的标准自己规定的标准改正时机及时分段换线休息下班,70,改正方式公开直接私下开会提醒亲自间接五）、工作教导四步教学法学习准备传授工作试作考验成效,71,教导计划表师徒制亲自专业安排时间表考评知识评鉴技术评鉴态度评鉴,72,三、管理能力 一）、思考力习惯改变突破现状的原动力不满现状的习惯世界上唯一不变的就是不断的“改变”改变“观念”是第一步习惯思考突破现状的启发力追根究底的习惯敏感的问题意识习惯（预防医学与治疗医学）医未病者为上医，医欲病者为中医，医已病者为下医。随时在思考有没有更好的办法随时在思考有没有潜在的问题安于现状
22、就是落伍我现在的标准是什么？我未来的目标是什么？,73,会思考个人思考力会想、会构想、会举一反三、会创新学习与吸收能力瞬间随机应变能力团队思考力集思广益（善用他人与集合众人的智慧）缩短构思时间避免个人思考瓶颈参与感与执行力的先行管理分层负责的先行管理分工合作的先行管理团队合作的先行管理脑力激荡法我们现在的标准是什么？我们未来的目标是什么？,74,思考程序Why为什么为什么要做？理由？What做什么主题为何？目标为何？Who谁负责人是谁？小组是哪些人？When何时起讫时间？先后顺序？Where何处场所在哪里？场所大小？How如何做如何进行？需要多少成本？,75,二）、说服力肯说积极责任的价值观向
23、心力使命感敢说勇气、胆识、魄力自信失败为成功之母魔鬼训练营镜面训练法,76,会说明确说出/表达出自己的意思说的主题、加构、内容、形容词说的声调、表情肢体语言幽默感英雄类同法会沟通沟通构思沟通对象之分析收集资料、数据分析、判断、对策之构思沟通时机视状况而定，轻、重、缓、急有别状况依人、事、时、地、物来判断,77,沟通方式直接或迂回自己或他人单独或公开场合沟通开始之气氛平时养成的信赖度气氛之前导（人、鬼、仙有别）喜、怒、哀、乐、严肃、轻松之脸部表情补助行动之肢体语言，请抽烟、吃槟榔沟通时之讲话技巧形容词用语，优美词句、尖酸刻薄语顺（含褒贬），声东击西、绕场一周、曲线理论随时掌握状况与应变,78,沟
24、通时之倾听能力耐心的让他一吐为快瞬间随机掌握内容重点沟通时之观察能力察言观色瞬间随机应变能力沟通结束之气氛耐性的发挥两造皆欢的处境沟通事后之检讨为何能圆满沟通为何不能圆满沟通,79,三）、企划力习惯写组织小时注重人治，组织大时注重法治。无法随时召开全员到齐会议无法每人都有充分表达意见的时间无法每人都有充分双向沟通的时间下次全员到齐会议又是一段时间以后开会前会议资料先以书面通知，以提高会议时效事后书面通知避免误会状况书面请示增加请示时效,80,书面化的特性预防管理的习惯再发防止的习惯避免误会的习惯书面化管理的习惯制度化管理的习惯提建议让上司下决策而非丢问题的习惯会写主题明确目标明确段落分明具有建
25、设性文字用语愚巧法的概念美化的应用,81,四）、执行力肯管积极责任的价值观向心力使命感敢管勇气、胆识、魄力自信失败为成功之母魔鬼训练营,82,会管会做（尤其关键性工作，别人不敢考）会教（师徒关系是易管的先行管理）会带（别人不想考，尤其不熟练之工作）以身作则（言管不如身管）有效被领导（才能将心比心）因人而管（因个性、素质而异）网状管理引导创意（引导在我，成功在他）引导价值观、工作态度、意愿工作牵引功给过承,83,无为而治分层负责、分工合作制度化、稽核化之主动回馈管理防微杜渐之预防管理代理人与高一阶能力培训由形于内的有为而治提升至形于外的无为而治主管才有时间吸收新知、创新与承接新的责任,84,五）
26、、解决力预知能力例外异常处理的状况已发生潜在性未来性肯做积极责任的价值观肯站出来的习性强烈使命感的习性刻苦耐劳的习性放下身段的习性勇于学习的习性意志坚强的习性,85,会做会做/会异常排除（有你就搞定）会判断会协调会建议会追根究底异常排除后会追根究底的习惯进行考核与奖惩提出再发防止对策突破性问题解决手法,86,伍、现场管理的改善实务 一、突破性思考方式 一）、观念方面：具备发现问题的敏感度具备突显问题的魄力具备解决问题的能力了解本单位存在的目的为何并与次单位的需求相结合设定本单位存在目的的目标值前单位须随时了解并满足次单位需求次单位须完成吸收前单位留下之问题并予以有效处理第6.7项之观念须同时具
27、备，才能突破性的解决问题发牢骚归发牢骚工作照做，而非双手一摊就是在很多变异状况下又能解决问题那才是一流高手是否具备上述观念与能耐，代表其思考成熟度，技术能力，跨部门团队合作能力与对公司之向心力,87,二）、当时异常紧急处理作法一全公司谁处理最快成本最低（先不考虑责任问题）全公司不影响正常进度之人调度24H处理记录处理状况处理成本分析与回馈三）、再发防止对策作法二问题描述举例问题数据记录统计分析选择优先改善顺序内外控原因分析检讨内控因素并拟改善对策与执行检讨外控因素并拟建议与回馈假设外控因素须自行处理时之改善对策划草拟与执行,88,四）、预防管理作法三主动发掘问题问题描述举例选择优先改善顺序内外
28、控原因分析检讨内控因素并拟改善对策与执行检讨外控因素并拟建议与回馈假设外控因素须自行处理时之改善对策草拟与执行,89,五）、内控因素：属本单位应控制的项目应先予以改善基本上每单位必须做好内控项目才能跨部门团队合作六）、外控因素：非本单位应控制的项目前单位、上层、外部均属之单位主管必须做好内控项目并分层授权与负责，此时才能跨出学习外控因素之专长与提供意见,90,二、管理循环 一）、管理的二种状况无计划的管理事后管理传声筒的管理茫茫然的管理遇到再讲的管理上班跑全场的管理印象、记忆的管理问题总是老生常谈,91,有计划的管理事前管理数据化的管理看不见的管理看得见的管理颜色管理工作牵引的管理 二）、干部
29、处事能力的四种状况无应变能力异常已发生中的状况不认为是异常知道是异常，但束手无策,92,有应变能力异常已发生中的状况知道是异常快速有效处理有测变能力工作正在进行中的状况随时观察变异状况依变异状况，隐藏期即采取对策行动有预测能力工作尚未进行，属未来的状况改善现行标准创造未来,93,三）、善用P.D.C.A管理循环PLAN计划规划管理现况标准之规划与叙述突破现况成为理想状况之规划与叙述现况标准与理想标准之共识化计划管理收集资料拟订对策与计划案拟订权责（分层负责分工合作）预防管理事先预测计划/目标之成功与阻碍关键因素事先演练说明重点预防,94,DO执行过程管理对执行过程/时点做实绩等于计划之管控资讯
30、及时反应与预测微调（如中心线之偏离）走动管理、发掘问题确实读表CHECK检讨检讨管理对执行过程/时点做实绩不等于计划之检讨异常现象之及时反应异常反应程序之标准化与透明化反应问题模式（非丢问题）,95,ACTION改善行动改善管理一定时间之追补/矫正措施经常性异常之改善与再发防止改善标准并向另一层次挑战CHECK检讨稽核管理执行程序稽核纪律稽核制度水准/适合度稽核,96,三、小组活动小组活动是现场为提升各项管理绩效，落实分层负责、分工合作最有效的方法。一）、改善小组活动制定活动宗旨小组之组成与登记实施改善手法训练改善小组各自选定改善主题改善目标设定要因分析数据收集/整理统计改善对策/实施效果确认
31、成果报告与观摩标准化,97,二）、小组讨论应用模式,98,业务专长,99,业务专长,100,三）、改善活动时机区分,101,四）、QC七大手法特性要因图（Causes&Effects Chat）一个问题的特性（结果）受一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系而有条理的图形，这图形称为特性要因图，又叫鱼骨图。柏拉图（Pareto Diagram）根据汇集的数据、特性结果值，不良状况，不良发生位置或客户抱怨的种类，安全事故等项目别分类，计算出各分类项目所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。,102,直方图（Histogram）将所汇集的数据、特性结果值，用一定的范围
32、在横轴上加以区分成几个相等的次数累积起来的面积，用柱形画出的图形。可用来了解产品在规格标准之下分布的形态、制程的中心值与差异的大小等情形。散布图（Scattle Diagram）把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因；然后用点表示出分布态，根据分布的形态来判对应数据之间的相互关系。,103,查检表（Check List）以简单的数据用容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。记录查检表/用于不良主因和不良项目的记录用查检表。点检用查检表/主要功能是确认作业实施和机械整备的情形。管制图（Control Chat）一种用于
33、调查制造程序是否在稳定状态下，或者维持制造程序在稳定状态下所用的图。管制图纵轴代表产品品质特性，以制造变化数据为分度，横轴代表产品的群体号码、制造日期，依照时间顺序将点画在图上，在管制界限比较以判别产品品质是否安定的一种图形。,104,层别法是针对部门别、人别、工作方法别、原材料、零件别、地点等分别汇集数据以找出其间差异，而针对差异加以改善的方法。五）、脑力激荡法（Brain-storming）定义为一种不受限制的过程，可发展出许多构想或特定主题的可行途径。应用可确认及收集问题可分析问题之根本原因可发展出潜在之解决方案（由其当传统经验无法有效应用时）,105,四大原则绝不批评数量要多自由奔放互相交流六个阶段界定问题与讨论的方法重新陈述问题选定一个基本的方向预备会议脑力激荡最天真的构想,106,Thank you!,
