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1、,战略选择通过明确企业的发展方向、发展目标、发展点和发展能力，建立面向发展的发展战略体系，使企业摆脱竞争战略而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱，走向快速、健康、可持续发展道路。,请转发三位需要的好友！,当当网购买,一册在手战略无忧,企业停滞不前、甚至走向衰退，怎么办？遭遇价格战、广告战、促销战，怎么办？,http:/,“战略四部曲”：战略制定战略决策战略实施战略实践,2012,2009,2011,开篇之作,奠基之作,实施之作,巅峰之作,2012,发展战略理论的建立、完善与成熟,发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱，把战略关注重点由竞争
2、转向发展，并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计，使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！,一、唐东方简介：东方战略框架创建人，发展战略理论开启者,欢迎交流与探讨：电子邮件：QQ：876095675博客：,中国著名战略专家，东方战略框架创建人，发展战略理论开启者，东方战略咨询机构首席顾问/首席合伙人，东方战略研究中心研究员。唐东方创建的东方战略框架，为企业战略理论作出了重大贡献，开启了企业发展战略理论。东方战略框架是其与其咨询团队十余年管理实践经验、管理咨询经验和战略理论方法研究相结合的结晶。唐东方及其团队已经成功地
3、运用东方战略框架理论体系帮助百余家企业取得了显著的业绩，实现了快速、健康、持续的发展。目前东方战略框架理论体系已被广大企业接纳与运用。唐东方及其团队曾为柳工、中国人保财险、苏宁电器、青松建化、好孩子、欢乐谷、富安娜、建峰化工、金德集团、安兴纸业、阿克苏电力、星河地产、中恒集团、贵航股份、河池化工、广投集团、西洋集团、江西水泥、世纪证券、卡顿连锁机构、广州房建、三友电器、劲嘉股份、鸿运集团、南山集团、广西斯壮、南沙港、格兰达、白云电器等等百余家上市公司和大中型企业提供过管理咨询服务。唐东方的代表作有：战略对决 战略选择战略规划三部曲战略绩效管理，被称为“战略四部曲”，与波特“战略三部曲”相媲美。
4、唐东方的主讲课程有：企业战略如何制定企业战略？战略选择企业快速发展的秘诀战略实施与绩效管理战略决策思想、方法与技巧战略制定实战特训营总裁班等等,二、读者定位与本书特色,读者定位：本书是企业高层管理者、中层管理者和战略规划专业人员全面认识企业战略和掌握战略制定方法的必要读本，帮助他们更清楚的认识企业战略的真正面目，帮助他们学习书中战略框架及基本理论与方法，正确地制定企业发展战略。同时，本书也是高层管理者、中层管理者和战略规划专业人员正确理解和正确执行企业战略的必要读本，可以帮助他们正确理解企业发展战略，正确贯彻和执行企业发展战略，避免发展战略的执行偏差，保证发展战略为企业带来经营业绩。本书还可以
5、为从事战略管理咨询的专业人士、工商管理硕士以及对企业战略爱好者提供帮助，通过阅读本书可以更加清楚的认识战略，更加清楚的认识战略的思想、框架、理念与方法。本书特色：本书是一本实用的关于如何作出战略选择的书籍，是为解决企业战略发展问题而写。它简明地介绍了战略选择与战略竞争的框架、方法与案例。本书核心方法论体系是东方战略框架，它是一个非常实用的战略方法论体系，一个真正解决企业战略发展的战略体系。本书主要通过东方战略框架介绍、战略的制定方法及部分知名企业战略案例来告诉企业如何按照东方战略框架及其方法论来制定发展战略。,三、内容简介,本书共分八章，第一章介绍了东方战略框架，阐述了东方战略框架的主要内容。
6、第二章介绍愿景及其制定方法，愿景是战略重要的组成部分，在战略中起着指明企业战略发展方向的作用。第三章介绍了战略目标及其制定方法，战略目标是战略重要的组成部分，它明确了企业战略发展的速度及质量要求。第四章至第七章分别介绍了产业战略、区域战略、客户战略和产品战略，以及相应的制定方法，产业战略、区域战略、客户战略和产品战略统称为业务战略，业务战略明确了企业业务的发展方向，指明了企业发展点。第八章介绍了职能战略及其制定方法，它指明了企业实现愿景、战略目标和业务战略所需要的发展能力，它指明了企业职能部门应做的战略性工作。本书的观点来自于东方战略顾问百余家企业战略咨询的归纳与总结。在此，我衷心的感谢这些年
7、来客户的大力支持和帮助。在跟客户不断沟通与探讨的过程中，我们与客户同舟共济，共同成长，形成了自己的方法论体系；同时，让我们感到欣慰的是很多客户在我们的帮助下，明确了企业愿景、战略目标、业务战略和职能战略，战略对企业经营管理起到了非常好的导向作用，其中不少企业取得了长足的进步和突破性的发展。本书是一本实实在在的战略实用操作书籍，它介绍了我们咨询中常用的一些方法理论，许多方法是我们长期咨询实践中原创的理论与方法体系，非常简单实用。在书中我们穿插大量的案例，让读者一边了解理论，一边通过实际案例印证理论，最终达到理论的运用自如。本书可作为企业管理者、战略管理咨询人员以及工商管理硕士全面认识战略的读本，
8、帮助他们科学地、规范地制定清晰的企业战略。,四、本书目录,总序前言目录第一章东方战略框架第一节东方战略框架一、历代战略学家对战略的认识二、东方战略框架三、东方战略框架的构成第二节从东方战略框架审视万科战略一、万科发展三部曲二、万科非凡的经营业绩三、从东方战略框架审视万科战略四、万科战略点评第二章愿景第一节如何建立愿景一、愿景是什么？二、愿景、使命与核心价值观三、如何创建企业愿景？第二节华为：愿景引领成长一、华为概况二、华为发展阶段三、华为成功基石：愿景引领成长四、华为战略点评,第三章战略目标第一节如何制定战略目标一、战略目标是什么？二、战略目标包含哪些内容？三、战略目标类型：发展型、维持型和收
9、缩型四、战略目标选择：发展、维持还是收缩？五、战略目标的要求六、战略目标制定步骤第二节柳工：不断挑战的战略目标促进企业发展一、柳工概况二、柳工业绩三、柳工发展阶段四、柳工成功基因：不断挑战的战略目标五、柳工战略点评第四章业务战略产业战略第一节产业战略第一节产业战略一、产业战略是什么？二、产业选择战略：如何选择产业？（一）产业不同发展阶段的战略选择（二）多元产业的战略选择三、产业组合战略：如何选择产业组合？（一）近、中、远期三层次组合战略（二）产业互动组合战略,四、本书目录（续2）,四、区域竞争战略：如何进行区域竞争？（一）多点竞争战略（二）区域相对垄断战略第二节海螺水泥：T型区域发展战略一、海
10、螺水泥概况二、海螺水泥业绩三、海螺水泥发展阶段四、海螺水泥成功的主要因素：T型区域发展战略五、海螺战略点评第六章业务战略客户战略第一节客户战略一、客户战略是什么？二、客户选择战略：如何选择客户？（一）STP战略（二）客户金字塔模型三、客户组合战略：如何选择客户组合？四、客户竞争战略：如何在竞争中争取客户？（一）Cs营销理论（二）客户感知价值（三）市场势能论,四、产业扩张战略：如何进行产业扩张？五、产业竞争战略：如何在产业竞争？（一）如何在产业内实现有效竞争？（二）产业不同发展阶段的竞争战略六、产业创新与产业融合第二节华侨城：旅游与地产的良性互动一、华侨城集团概况二、华侨城集团战略发展三阶段三、
11、华侨城集团成功基因：旅游与地产良性互动的产业战略四、华侨城集团战略点评第五章业务战略区域战略第一节区域战略一、区域战略是什么？二、区域选择战略：如何选择发展区域？（一）区域选择矩阵（二）产业梯度转移三、区域扩张战略：如何进行区域扩张？（一）机会型扩张战略（二）渗透型扩张战略（三）聚集型扩张战略（四）其它型扩张战略,四、本书目录（续3）,第八章职能战略一、什么是职能战略？二、营销战略三、生产战略四、技术研发战略五、财务战略六、人力资源战略参考资料致谢,第二节好孩子：围绕婴儿提供一站式服务一、好孩子概况二、好孩子发展阶段三、好孩子战略：围绕婴儿顾客提供一站式服务四、好孩子战略点评第七章业务战略产品
12、战略第一节产品战略一、产品战略是什么？二、产品选择战略：如何选择经营产品？三、产品组合战略：如何选择产品组合？（一）产品金字塔组合战略（二）“基础产品附加产品”组合战略四、产品竞争战略：如何设计产品取得竞争优势？（一）产品五个层次竞争论（二）从产品到整体解决方案（三）产品设计五方格模型（四）产品不同发展阶段的战略选择（五）Ps营销理论第二节伊利：产品战略造就行业第一一、伊利概况二、伊利业绩三、伊利出色的产品战略四、伊利战略点评,东方战略框架：有效解决企业发展问题，开启发展战略理论体系,愿景（Vision）：企业未来要成为一个什么样的企业？,战略目标（Strategic Object）：企业未来
13、要达到一个什么样的发展目标？,业务战略（Bisiness Strategy）：企业未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？,职能战略（Function Strategy）：需要什么核心能力？需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？,到哪去？,东方战略框架,如何去？,参见：1、唐东方著：战略规划三部曲2、唐东方蓍：战略选择,发展方向,发展速度发展质量,发展能力,发展点,“战略四部曲”：战略制定战略决策战略实施战略实践,2012,2009,2011,开篇之作,奠基之作,实施之作,巅峰之作,20
14、12,发展战略理论的建立、完善与成熟,发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱，把战略关注重点由竞争转向发展，并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计，使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！,东方战略框架颠覆竞争战略理论，开启发展战略理论体系,目的,获取竞争优势，打败竞争对手,解决企业发展问题，实现发展,范围,产业、产品,愿景、战略目标、产业、区域、客户、产品、职能,内容,三大基本竞争战略选择,多个业务层面的选择、组合选择、竞争选择,适用条件,更适用成熟经济环境,适用于成
15、长经济、成熟经济、衰退经济等多种环境,时间,基于现在,面向未来,五、战略选择精彩内容,精彩内容见后续页面,图11万科战略发展阶段,图12万科房地产结算面积及增长率,图13万科地产营业收入及增长率,图14万科房地产净利润及增长率,东莞,图15 万科“3X”区域发展战略,黑龙江,吉林,辽宁,河北,山东,福建,江西,安徽,湖北,湖南,广东,广西,上海,河南,山西,海南,内蒙古,陕西,宁夏,甘肃,青海,四川,贵州,云南,西藏,新疆,江苏,浙江,天津*,北京*,台湾,重庆,苏州,深圳,佛山,杭州,长沙,青岛,广州,南京,北京,上海,天津,烟台,长春,厦门,成都,武汉,沈阳,长三角区域,珠三角区域,环渤海
16、区域,中山,珠海,无锡,南昌,镇江,大连,鞍山,图16东方战略框架,愿景（Vision）：企业未来要成为一个什么样的企业？,战略目标（Strategic Object）：企业未来要达到一个什么样的发展目标？,业务战略（Bisiness Strategy）：企业未来要在哪些区域、哪些产品、哪些产业发展？怎样发展？,职能战略（Function Srtategy）：需要在市场营销、研发技术、生产制造、供应物流、人力资源、财务投资、信息技术等等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？,图21宇宙公司“广州珠三角全国”三步走,广州的宇宙,珠三角的宇宙,全国的宇宙,重点开拓和巩
17、固广州市场,重点开拓东莞、佛山、深圳等珠三角城市,重点开发南京、上海、苏州、无锡、常州、宁波、杭州等长三角城市,2005年至2007年,2007年至2010年,2010年后,图22华为战略发展阶段,规模,1988年,1995年，成立北京研发中心。1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。1996年，成立上海研发中心。1997年，推出无线GSM解决方案。1997年起，引入多家咨询机构，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行体系建设和改革。1998年，与多个国际知名企业成立联合研发实验室。1998年，将市场拓展到中国主要城市。1999年，在印度设立研发中心。20
18、01年，华为在业界率先将技术引入IP接入网，引领宽带接入跨入IP时代。,1988年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。,1995年,2001年,国际化发展阶段,农村市场发展阶段,全国市场发展阶段,2000年，海外市场销售额达1亿美元。2001年，在美国设立四个研发中心。2002年，海外销售额达5.52亿美元。2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年，与西
19、门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。2007年，推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本。2009年，华为携手Verizon完成了全球首个10GGPON FTTP的现网测试。,加强技术研发，推出无线无线GSM解决方案。实行农村包围城市，大力拓展中国城市市场。,加强技术研发，全球成立多个研究中心，并与全球领先公司合作开发产品。推行国际化战略，以非洲、亚洲第三世界国家市场为切入点，再逐步拓展发达国家市场。,研发PBX技术及农村数字交换解决方案。以农村市场为切入点，主攻农村市场。,图23华为
20、近年合同销售额,图24华为海外市场近年合同销售额,图25华为全IP融合解决方案,图26华为产品领域,图27华为核心价值观,图28华为战略,图29华为产品领域,图31公司的目标与计划体系,图32平衡计分卡的四个角度,愿景与战略,我们怎样在财务上取得怎样的成功以满足股东？,为了使股东和客户满意，我们必须擅长哪些流程？,为了实现愿景，我们怎样保持改善和提高的能力？,为了实现我们的愿景，我们怎样服务客户？,图33战略目标选择九方格矩阵,收缩型,发展型,发展型,维持型,发展型,收缩型,维持型,维持型,发展型,维持型,维持型,收缩型,图34长江公司2007年至2011年销售目标（亿元）,图35柳工近年营业
21、总收入及增长率,图36柳工近年净利润及增长率,图37柳工近年毛利率与净利率,图38柳工战略发展三阶段,图41产业选择五方格模型,导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳,成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战,成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,图42产业生命周期模型,图43波士顿矩阵,图44通用电气（GE）矩阵,图45通用电气（GE）矩阵的应用,选择性进入或发展,发展,成长性渗透,收缩或退出,选择性维持或收缩,保持优势,有限收缩,全面收缩,退出,图46麦肯锡三层面业务,利润,时间,第一层面：拓展并确保核心事业之
22、运作,第二层面：发展新业务,第三层面：开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,图47麦肯锡三层面业务特征,关键成功因素评估标准所需人才能力,注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台,营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力,独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定,拓展并确保核心事业之运作,发展新业务,开创未来的事业机会,第一层面,第二层面,第三层面,图48天兴集团产业规划组合,图49天兴集团产
23、业分析矩阵,供应商,代替品,潜在进入者,购买人,现产业中的竞争者,供应商的交涉能力,新入者的威胁,代替品的威胁,购买人的交涉能力,互补品,图410：波特五种竞争力分析模型,-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本,进入障碍:高,-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比 价格更重要,购买者的商谈能力:一般,-没有明显威胁的代替品,代替品的威胁:低,供应商的商谈能力:弱,因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成
24、本问题,-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名度是 重要的竞争因素.,现存产业间的竞争:一般,图411工程机行业五种力量分析,由于海洋石油工程与服务行业需要很高的安全意识和较高的制造、装配技术水平。从事该行业需要经过多项专业资质认证，需要为国际性客户提供长期服务从而得到国际性客户的充分认可。因此行业壁垒很高，新进入者的威胁有限。,进入障碍:高,中国石油行业集中度非常高，主要集中中石油、中石化、中海油等大企业中，而海洋石油集中在中海油，客户垄断性高，谈判能力非常强国际海洋
25、石油行业集中度也非常高，谈判能力也非常强,购买者的商谈能力:强,没有明显威胁的代替品,代替品的威胁:低,中国设备制造和工程施工方面，相比欧美公司、日韩公司，巨涛油服具有很大的低劳动力成本优势。中国工人吃苦耐劳，踏实肯干，有利于保证海油石油工程长期艰苦作业的需要。另外，中国生产场地的土地成本也较低。,供应商的商谈能力:弱,-全球中的主导企业占少数产业成长速度快，有较高的进入壁垒，产业的竞争性表现不强产业的细分行业和细分市场有其特性，相互竞争性较小,现存产业间的竞争:一般,图412海洋石油工程及服务行业五种力量分析,图413华侨城集团战略发展三阶段,规模,1979年,2000年，开发了锦绣花园，取
26、得了较好的销售业绩，获得“深圳市20年十大精品楼盘”和“全国人居优秀推荐楼盘”荣誉。2001年，开发了中旅广场、康佳苑，获得“优秀住宅小区”荣誉。2001年12月8日，波托菲诺一期天鹅堡销售火爆，评为“中国名盘30强”。2001年，获得了“中国房地产品牌企业”和“大型生态环保社区综合开发模式”荣誉。2002年7月21日，波托菲诺纯水岸开盘当日，即创下1.5亿元销售额的历史新高。2002年4月30日，欢乐谷二期建成开放，实现了开业百天迎客百万的佳绩。2003年，波托菲诺被评为“十大美丽家园”第一名、“中国住宅创新示范楼盘”等荣誉。2004年2月，华侨城地产夺得2003深圳楼盘销售龙虎榜桂冠。20
27、04年，获得“国际花园城市”和“国际花园社区”金奖。,1985年11月11日，华侨城集团成立。1989年11月，华侨城第一个主题公园锦绣中华锦绣开业，旅客数量众多。1992年，华侨城第二个主题公园中华民俗村建成开业，旅客数量众多。1994年，华侨城将家电、旅游和地产作为三大核心业务。1994年，华侨城建成的“世界之窗”接待游客数大大超过了前两个景区，成了深圳旅游新的“代言人”。1998年，第四大景区“欢乐谷”建成，吸引了巨大数量的游客。1997年，华侨城集团重组旗下优质旅游资产，在深圳证券交易所挂牌上市。1999年，华侨城集团又整合旗下酒店及关联产业，组成华侨城酒店集团。1999年，国家级美术
28、馆何香凝美术馆及其下属机构OCT当代艺术中心、“当代雕塑艺术展”、“华侨城旅游狂欢节”进一步确立了旅游主题地产的行业地位,2000年,2006年,全国化扩张阶段,旅游产业发展阶段,“旅游地产”发展阶段,2002年1月28日，与北京朝阳区合作开发北京华侨城旅游主题社区，正式向异地扩张。2005年4月，与成都金牛区签署了合作开发成都华侨城旅游主题社区。2005年4月，与上海松江区合作开发华侨城大型综合性旅游项目，完成了东西南北中的完整布局。2006年7月，北京欢乐谷盛大开园。2009年1月，成都欢乐谷建成开业。2009年5月，天津华侨城项目签约。2009年8月，深圳东部华侨城全面开业，西安和武汉华
29、侨城项目签约。2009年9月，云南华侨城将破土动工。2009年9月，上海欢乐谷盛大开园。,图414分片综合开发导致的土地层层增值,利润,新增利润点,图51区域选择五方格模型,图52区域选择矩阵,图53区域战略选择,选择性进入或发展,进入或发展,大力发展,收缩或退出,选择性维持或收缩,保持优势,有限收缩,全面收缩,退出,图54联想鞋业的区域市场分析,一类城市,二类城市,苏州,广州,深圳,北京,上海,无锡,佛山,杭州,宁波,南京,东莞,青岛,天津,烟台,常州,武汉,长春,郑州,泉州,长沙,三类城市,成都,重庆,沈阳,福州,图55区域扩张战略三种模式,常州,南京,东莞,图56宇宙餐饮公司区域扩张示意
30、图,苏州,深圳,北京,上海,无锡,佛山,杭州,宁波,天津,烟台,沈阳,武汉,长春,郑州,泉州,福州,长沙,青岛,广州,成都,重庆,珠海,大连,南昌,合肥,图57海螺水泥近年营业收入及增长率,图58海螺水泥近年净利润及增长率,图59海螺水泥近年毛利率与净利率,图510海螺水泥近年三大费用率,图511海螺战略发展三阶段,规模,1993年,1999年，推行“T”型发展思路，先后在沿江、沿海的宁波、南京等地并购立窑和中小水泥企业，将其改造成水泥粉磨站；同时在石灰石资源丰富的长江两岸的芜湖、铜陵、安庆、池州等地建设大型熟料生产基地。从江西到江苏的长江沿线所有重要港口城市，海螺星罗棋布地构筑起了规模达数千
31、万吨的熟料生产基地，在长三角所有重要城市建立了粉磨厂和销售基地，全面完成了市场的战略整合和战略布局。,1993年，海螺集团的前身宁国水泥厂领导班子大胆做出决策：实施跨地区、跨行业发展战略，把企业做大。兼并铜陵水泥厂、芜湖白马山水泥厂，跨地区发展旗开得胜与此同时，他们将“触角”伸进了塑钢门窗型材项目，迈出跨行业发展的坚实一步，最终打造出居世界同行之首的“海螺型材”。1997年10月，海螺水泥H股在香港成功上市。,1999年,2003年,全国战略发展阶段,省内发展阶段,型战略发展阶段,2003年，海螺集团将战略箭头直指华南地区，先后在广西、广东、湖南等地选址建设了大型新型干法水泥生产基地，加快了华
32、南区域水泥产业结构的调整进程。2007年下半年开始启动西部发展战略，先后启动了在甘肃、四川、重庆、贵州、陕西等地多个项目，规划形成3200万吨熟料生产能力。2008年出口水泥熟料1250万吨，占我国出口水泥熟料的50，成为世界上最大的单一品牌出口商。海螺水泥远销美国等40多个国家和地区。,明确型发展战略。在长江中下游实行一系列并购。采用大规模生产线，降低生产成本。,进行全国布局，开拓华南、西部市场。积极推进国际化，开拓水泥出口市场。,明确跨区域、跨行业发展思路。并购安徽省内水泥厂并跨入塑钢材料行业。在香港实现上市，融取发展资金。,图512海螺水泥各区域市场营业收入,图61客户选择五方格模型,图
33、62STP战略流程,市场细分1、确定细分市场的变量和细分市场2、勾勒细分市场的轮廓,目标市场选择3、评估每个细分市场的吸引力4、选择目标细分市场,市场定位5、确定每个目标细分市场可能的定位观念6、确定目标市场定位,图63顾客二层级金字塔模型,黄金客户,钢铁客户,盈利能力强的客户,盈利能力差的客户,哪个细分市场的客户花费开支大，维系成本低，还能为企业扩大口碑宣传,哪个细分市场的客户耗费企业的时间、精力和费用，但又还能为企业带来相应的回报？哪个细分市场的客户不好打交道？,图64顾客四层级金字塔模型,黄金客户,钢铁客户,盈利能力强的客户,盈利能力差的客户,哪个细分市场的客户花费开支大，维系成本低，还
34、能为企业扩大口碑宣传,哪个细分市场的客户耗费企业的时间、精力和费用，但又还能为企业带来相应的回报？哪个细分市场的客户不好打交道？,纸客户,铂金客户,图65品牌价值、传播价值和商业价值客户,图66好孩子战略发展三阶段,图71产品选择五方格模型,图72产品金字塔模型,图73SMH公司产品金字塔模型,图74产品的五个层次,核心利益,期望产品,基础产品,附加产品,潜在产品,图75星河国际与万科金色家园的产品价值曲线,高,低,中,服务,质量与户型,地理位置,交通条件,小区规模,周边及小区配套,自然资源与环境,风格,星河国际,万科金色家园,品牌,价格,图76产品价值曲线设计五方格模型,剔除应该在产品中剔除
35、哪些主要元素？,减弱应该在产品中减弱哪些主要元素？,增强应该在产品中增强哪些主要元素？,添加应该在产品中添加哪些主要元素？,维持应该在产品中保留并维持哪些主要元素？,图77星河国际与万科金色家园的产品价值曲线,高,低,中,服务,质量与户型,地理位置,交通条件,小区规模,周边及小区配套,自然资源与环境,风格,万科四季花城,品牌,价格,学校,酒店,碧桂园,图78碧桂园产品价值曲线设计五方格模型,剔除地理位置交通条件,减弱价格,增强项目规模自然环境与资源,添加优质学校配套星级酒店配套,维持质量与户型周边及小区配套风格服务,引入期,成长期,成熟期,衰退期,金额,销售额曲线,利润曲线,盈亏平衡点,投资回
36、收曲线,图79产品生命周期对应销售额、利润曲线,图7104Ps营销组合,人口/经济环境,政治/法律环境,技术/自然环境,社会/文化环境,公众,中间商,竞争对手,供应商,目标客户,P1：产品,P2：价格,P3：渠道,P4：促销,图711伊利股份近年营业总收入及增长率,图712伊利股份近年净利润及增长率,图713伊利液态奶产品金字塔,唐东方老师经典课程推荐：如何制定企业战略？,第一部分战略概述1、战略是什么？（1）愿景（2）战略目标（3）业务战略（4）职能战略2、为什么要制定战略？3、怎样制定战略？4、谁来制定战略？第二部分外部环境分析1、如何进行宏观环境分析?（1）经济因素（2）政治/法律因素（
37、3）人口因素（4）社会/文化因素（5）地理因素（6）科技因素2、如何进行行业环境分析?（1）市场需求与供给（2）行业发展与机会（3）产品生命周期（4）区域发展与机会（5）行业集中度3、如何进行竞争环境分析?如何从标杆企业学习？（1）五种竞争力分析（2）顾客分析（3）现有及潜在竞争对手分析,战略制定方法与技巧,（4）上下游分析4、如何进行消费者分析？（1）消费者类型分析（2）消费者需求因素分析第三部分企业内部分析1、如何辨别企业的优势与劣势?2、如何判断企业的发展阶段?（1）企业生命周期理论（2）产品生命周期理论（3）企业各阶段的战略增长点3、如何进行企业财务状况分析?（1）财务分析主要方法（2
38、）财务分析主要指标4、如何进行企业竞争成本分析?（1）企业价值链（2）行业价值链（3）如何运用价值链进行成本分析5、如何进行企业核心竞争力分析?（1）企业资源分析（2）企业能力分析（3）企业核心竞争力分析6、如何将内外部分析相结合SW0T分析第四部分战略规划1、怎样确定企业愿景?2、怎样制定战略目标?（1）战略目标主要指标（2）战略目标制定步骤,3、怎样制定业务战略?（1）产业战略（2）区域战略（3）客户战略（4）产品战略4、怎样制定职能战略?（1）营销战略（2）生产战略（3）人力资源战略（4）财务战略（5）技术战略第五部分战略规划1、战略规划案例演示（1）2、战略规划案例演示（2）3、战略规
39、划案例演示（3）,邮件：QQ：1429106626 电话：0755-82549466；0755-82549366手机：13392816316,唐东方老师经典课程推荐：如何做战略选择？,第一部分东方战略框架一、历代战略学家对战略的认识二、东方战略框架三、东方战略框架的构成第二部分愿景一、愿景是什么？二、愿景、使命与核心价值观三、如何创建企业愿景？第三部分战略目标一、战略目标是什么？二、战略目标包含哪些内容？三、战略目标类型四、如何选择战略目标？五、战略目标的要求六、战略目标制定步骤第四部分业务战略产业战略一、产业战略是什么？二、产业选择战略：如何选择产业？（一）产业不同发展阶段的战略选择（二）多
40、元产业的战略选择三、产业组合战略：如何选择产业组合？（一）近、中、远期三层次组合战略（二）产业互动组合战略四、产业扩张战略：如何进行产业扩张？五、产业竞争战略：如何在产业竞争？（一）如何在产业内实现有效竞争？（二）产业不同发展阶段的竞争战略六、产业创新与产业融合,第五部分业务战略区域战略一、区域战略是什么？二、区域选择战略：如何选择发展区域？（一）区域选择矩阵（二）产业梯度转移三、区域扩张战略：如何进行区域扩张？（一）机会型扩张战略（二）渗透型扩张战略（三）聚集型扩张战略（四）其它型扩张战略四、区域竞争战略：如何进行区域竞争？（一）多点竞争战略（二）区域相对垄断战略第六部分业务战略客户战略第一
41、节客户战略一、客户战略是什么？二、客户选择战略：如何选择客户？（一）STP战略（二）客户金字塔模型三、客户组合战略：如何选择客户组合？四、客户竞争战略：如何在竞争中争取客户？（一）4Cs营销理论（二）客户感知价值（三）市场势能论第七部分业务战略产品战略第一节产品战略一、产品战略是什么？,二、产品选择战略：如何选择经营产品？三、产品组合战略：如何选择产品组合？（一）产品金字塔组合战略（二）“基础产品附加产品”组合战略四、产品竞争战略：如何设计产品取得竞争优势？（一）产品五个层次竞争论（二）从产品到整体解决方案（三）产品设计五方格模型（四）产品不同发展阶段的战略选择（五）4Ps营销理论第八部分职能
42、战略一、什么是职能战略？二、营销战略三、生产战略四、技术研发战略五、财务战略六、人力资源战略,战略选择的思想、方法与技巧,邮件：QQ：1429106626 电话：0755-82549466；0755-82549366手机：13392816316,唐东方老师经典课程推荐：战略对决：中国名企发展之道,经典战略对决案例,第1章战略对决一、战略对决：决定企业生存发展二、东方战略框架：战略对决之道三、关于企业战略对决的研究第2章苏美争霸：苏宁VS国美苏宁和国美目前是中国家电商业连锁业中两家最大的企业。在20多年前，他们都是毫不起眼的小店，近10年来的发展过程中，他们一直是竞争对手，一直都企图争霸家电连锁
43、业。然而，他们之间的这场争霸，并没有相互消灭对手，而是凭借他们最犀利的武器全国快速扩张战略，都成为了中国家电商业连锁业最灿烂的明珠。第1节苏宁：扩张战略第2节国美：扩张战略第3节苏美争霸：苏宁VS国美第3章美格比武：美的VS格力美的是中国家电行业第二个营业收入超千亿的“家电帝国”，而格力多年霸占世界空调业销售第一的宝座。而20年前，他们做梦也没想到取得如今的成就。近10多年来，美的和格力一直不不断地进行大比武，企图比下对手。然而，美的和格力的这场比武，没有败者，他们都取得了成功，美的凭借家电相关多元化战略取得中国家电业的第二个千亿帝国，格力凭借空调专业化战略，连续多年取得世界空调业销售第一的宝
44、座。第1节美的：多元化战略第2节格力：专业化战略第3节美格比武：美的VS格力,第4章比吉较量：比亚迪VS吉利比亚迪和吉利是中国汽车业的两大民族品牌企业，他们曾不停的较量，企图打败竞争对手，制竞争对手于死地。然而他们发展过程中蓦然省悟，汽车业是一个世界范围竞争的产业，他们的第一竞争对手都不应该是彼此，而是那些悠久历史、拥有技术优势的国际汽车巨头们。为此，比亚迪和吉利又开展了一场新的较量，这场较量不是打败彼此，而是走一条超越或追赶国际汽车巨头的战略之路。比亚迪用的是其贯用的“袋鼠”战略，而吉利用的是向技术、品质、品牌转型战略。第1节比亚迪：袋鼠战略第2节吉利：转型战略第3节比吉较量：比亚迪VS吉利
45、第5章五茅竞跑：五粮液VS茅台第1节五粮液：多品牌战略第2节茅台：高品牌战略第3节五茅竞跑：五粮液VS茅台第6章百裕论剑：百丽VS裕元第1节百丽：渠道战略第2节裕元：大制造战略第3节百裕论剑：百丽VS裕元,邮件：QQ：1429106626 电话：0755-82549466；0755-82549366手机：13392816316,唐东方老师经典课程推荐：战略实施与战略绩效管理,战略落地与实施技巧,第1部分战略实施概论一、战略是什么？二、战略管理与战略实施三、企业不同层级在战略实施中的责任四、我国战略实施存在的常见问题五、东方战略的基本战略思想与战略框架第2部分绩效管理概论一、绩效是什么？二、绩效
46、管理是什么？三、我国绩效管理的四个发展阶段四、我国绩效管理存在的九大问题五、平衡计分卡与战略地图方法论体系六、战略绩效管理五步法七、战略绩效管理的五大目的八、战略绩效管理系统第3部分年度经营计划与战略地图构建一、年度经营计划制定二、战略地图构建三、战略主题解释四、战略地图精选案例分享五、战略主题分解第4部分绩效目标与计划制定一、关键绩效指标确定二、绩效目标的分解三、关键绩效指标定义四、关键绩效考核规划五、绩效合同制定,六、绩效计划制定七、素质绩效考核第5部分绩效实施与辅导一、绩效实施与辅导流程二、持续不断的绩效沟通是良好绩效的保证三、绩效沟通的方式四、绩效信息收集五、绩效问题与原因分析六、绩效
47、改进计划第6部分绩效评估一、绩效评估的方式二、绩效评估流程三、公司、部门与个人三层面绩效评估四、绩效评估的误区五、管理诊断六、战略分析、战略诊断与战略调整第7部分绩效结果运用一、绩效结果与绩效改进计划二、绩效结果与绩效奖金分配三、绩效结果与薪酬调整四、绩效结果与职位调整五、绩效结果与淘汰六、绩效结果与员工培训七、绩效结果与员工职业发展,邮件：QQ：1429106626 电话：0755-82549466；0755-82549366手机：13392816316,东方战略是发展战略咨询领导者,东方战略顾问机构（）是企业发展战略咨询领导者。东方战略以战略咨询为核心，以年度经营计划、集团管控、人力资源、
48、流程、营销、企业文化、投融资等咨询为主要支撑，为企业解决发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。东方战略是中国第一家提出价值咨询理念，并在实践中遵循价值咨询思想、理念和原则的咨询公司。东方战略创建的东方战略框架理论是企业战略理论的重大突破，它颠覆了传统竞争战略理论，开启了发展战略理论。东方战略团队已经运用东方战略框架理论体系为百余家企业取得了良好战略绩效。目前东方战略框架理论已经成为中国最受欢迎、最实用的战略方法论体系，已被广大企业和学者接纳与运用。东方战略聚集了国际国内顶级的咨询人才，东方战略顾问大多具有世界顶级咨询公司和国内领先咨询机构工作经历，他们在战略规划、战略支撑体系建设（含集团管控
49、、营销、人力资源、流程和企业文化等等）和战略实施辅导咨询领域积累了丰富的经验。东方战略顾问们曾为中国人保财险、苏宁电器、徐工集团、柳工集团、中国平安、兴业银行、广州友谊、金立手机、欢乐谷、西洋肥业、富安娜、好孩子、广西投资集团、建峰化工、青松建化、中恒集团、华美集团、安兴纸业、劲嘉股份、南京远洋、世纪证券、星河集团、深圳市政设计院、三友电器、深圳燃气、徐工集团、中国移动、中国联通、仙琚药业、新农化工、广州友谊、好利来集团、万家乐燃具、创信国际、三九九恒、滦河集团、晨鸣纸业等等四百余家客户提供了高附加值的管理咨询服务，其中近四分之一客户为国内五百强企业和上市公司。东方战略的核心优势在于对企业核心
50、经营管理系统的成熟理解，拥有一流的方法论体系、强大的项目实施能力，以及拥有来自世界顶级咨询公司和国内领先咨询机构的咨询团队。东方战略专家团队凭借着丰富的经营管理实战经验和对中国企业深入全面的理解，能站在更系统、更广阔和更精准的战略高度，为中国企业提供最好的管理咨询。秉承“聚集顶级人才，提升企业价值”使命，奉行“追求、责任、诚信、创新”精神，东方战略团队共同为提升中国企业价值而奋斗，实现“成为中国咨询行业领航者”愿景。,战略梳理发展战略制定与调整产业/产品战略区域战略制订市场/客户战略制订年度经营计划制订,公司治理结构设计集团组织机构与母子公司管理体系设计管理体系方案设计集团管控体系设计连锁经营
