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1、盈利模式和核心竞争力 林 锐 博士,上 海 漫 索 计 算 机 科 技 有 限 公 司,目录,1.盈利模式及其构成要素 2.“好的盈利模式”和“好的管理”哪个更加重要3.软件行业的三类主要盈利模式：合同项目模式 4.软件行业的三类主要盈利模式：通用产品模式5.软件行业的三类主要盈利模式：运营模式6.盈利模式的融合：无农不稳、无商不富7.“借鉴而非照抄”美国企业的盈利模式8.什么是核心竞争力9.提升核心竞争力10.与竞争对手相处林锐新著如何管理软件企业，详见http:/,1.盈利模式及其构成要素,简而言之，盈利模式就是指“企业的某个业务是如何赚钱的”。企业可能有多种盈利模式存在。企业领导主要职责
2、是做“正确的决策”，而最重要的“正确决策”则是设计（或寻求）能够赚取合理利润的盈利模式。,2.“好的盈利模式”和“好的管理”哪个更加重要,我认为“好的盈利模式”比“好的管理”更加重要，理由如下：“好的盈利模式”是“开源措施”，能为企业找到更好的赚钱方法。“好的管理”则是“节流措施”，能够减少不合理的成本，从而取得更多的效益。后者产生的增值是有限的。如果企业有好的盈利模式，即使管理差一些，企业也能赚不少钱，有钱之后就有财力请能人来把管理搞好（至少有改进管理的机会）。如果企业的盈利模式比较差，即使有良好的管理，企业也会随时面临生存危机。例如国内有很多“玩具加工厂”，靠承接国外订单生存。美国发生金融
3、危机，国内立即倒闭一大批工厂。盈利模式很差，命运捏在别人手上，你管理再好也没有用。农民难以致富的主要原因：长期用最差的盈利模式来经营自己最重要的资源：农田和宅基地。大部分农民靠自家的劳动力种粮食，这种模式产生的经济效益最低。农田能不能产生更高的效益呢？当然可以，但是要改变盈利模式。每户农民都在宅基地上盖自家房子，极其浪费，并且脏乱差，宅基地的这种用法，效益实在太低，简直暴殄天物。使广大农民脱贫致富的最好办法不是救济，而是“设计好的盈利模式”和“制定好的政策”，让农民拥有的资源产生最大效益。任何人都要努力摸索适合自己的“盈利模式”，使自己拥有的资源（例如才能，社会关系等）产生最大效益。虽然我认为
4、好的盈利模式比好的管理更加重要，但是好的盈利模式不能取代好的管理，两者是“共生互补”关系。有很多企业靠好的盈利模式赚了一大把钱，但是由于管理差，遇到内忧外患也很快倒闭了。好的管理就如养生之道，能够让好的盈利模式得以持久成功。,3.软件行业的三类主要盈利模式合同项目模式,3.1 对于开发方而言，合同项目模式有如下优点：公司承接合同项目的门槛相对比较低，创业起步比较容易。只要你愿意干活，不怕辛苦，不怕利润低，总有机会承接到合同项目。项目失败的代价比较低。由于是客户先付款，自己后开发，即使项目失败了，开发方也不会出现血本无归的状况。合同项目的项目经理通常得到最全面的能力锻炼。他不仅要把活干好，而且要
5、学会和客户打交道，甚至学会讨回合同款。这种能力是被逼出来的。3.2 对于开发方而言，合同项目模式有如下缺点：项目需求受制于甲方，开发过程很疲惫。开发过程中甲方可能不断变更需求，由于甲方出钱，是上帝，开发方只能听命于甲方，导致被客户牵着鼻子走，开发过程很疲惫。项目验收和讨钱的过程很艰辛。缺乏规模复制效益。由于合同项目都是针对特定客户（甲方）的特定需求而签订的，即使乙方做成功了一个合同项目，他也很难“复制这个项目”直接卖给下一个客户。几乎每个合同项目，乙方都要重新经历“营销过程、开发过程、验收和讨钱过程”。由于缺乏规模复制效益，这种盈利模式的公司很难发展壮大。中国的绝大多数软件公司，由于自身实力不
6、够强，普遍采用“合同项目盈利模式”。虽然能够生存下来，但是活得很累，诞生了“软件民工”一词。,3.软件行业的三类主要盈利模式合同项目模式,3.3 如何使“合同项目模式”的企业发展壮大 关键在于避开或者解决“规模复制效益”问题。一、只给少数大客户干活，不断从老客户那里承接新的项目给大客户干活，每个项目的利润通常比较高，也许比从多个小客户那里承接多个小项目的总利润还要高。倘若做成功一个大客户项目，就要设法牢牢地“绑着”大客户（傍大款），源源不断地从大客户身上获取新项目。同时要建立竞争壁垒，避免其它公司来挣抢大客户的项目。二、从承接合同项目转型为“人员外包”不要企图承接很多合同项目来发展壮大公司。因
7、为任何一个合同项目都不容易做好，一个公司正常情况下能够做好的项目总数是有限的。合同项目数量过多了，超出企业的负荷，会使人们疲惫不堪，使企业陷入混乱，得不偿失。“人员外包”模式是指：乙方不承接甲方的项目，而是根据甲方的需求，外派人员到甲方去工作，由甲方管理，乙方靠人力资源差价来赚钱。倘若甲方愿意为外派人员支付X元/人月，而乙方的人员成本是Y元/人月，那么乙方公司就能赚取(x-y)元/人月的利润。“人员外包”实质上是“贩卖劳动力”（不是非法贩卖人口），这种模式具有规模复制效益。人员外包模式的软件公司要想赚更多的钱，它必定走量贩路线：招进来的人员越便宜越好，贩卖出去的劳动力越多越好。公司老板会赚大钱
8、，但是员工收入比较低，被老板“卖来卖去”，极没有归属感。软件人员外包模式的兴起，根源是中国低端的软件人员太多了，才可能取得量贩的效益。,4.软件行业的三类主要盈利模式通用产品模式,4.1 对于开发方而言，通用产品模式有如下优点：产权属于开发方，开发过程由自己主导，不受制于客户。通用产品不是为某个特定客户开发的，它适合于所有目标消费群体。如果客户A购买了产品，那么开发方无需修改产品，也可以卖给相同消费群体的客户B，即具有规模复制效益。软件产品的复制成本几乎为零，即使销售不好，也没有库存积压问题，相比于硬件产品而言，极具优势。采用“通用软件产品盈利模式”取得巨大成功的软件公司有Microsoft,
9、Oracle,SAP,IBM等。4.2 对于开发方而言，通用产品模式有如下缺点：创业起步难，失败代价高。开发方自己先出钱开发产品，开发好了才可以销售，开发产品的投资比较大，创业起步比较难。万一产品卖不出去，前期的开发投入全部血本无归，失败代价很高。在中国，通用软件产品的最大障碍是“盗版”。国内有不少优秀的面向个人的软件，由于盗版原因（打击个人盗版几乎是不可能的），使开发商无利可图。卖软件产品几乎是绝路。幸好互联网普及，面向个人的软件走上免费路线，彻底改变“卖软件”的模式，通过间接方式盈利（例如广告等）。只有企业级软件，受盗版的影响不大。因为企业级软件很复杂，盗版软件用不起来，通常需要开发商提供
10、服务（服务是不好盗版的）。即使盗版者无师自通地用好了企业级软件，开发方也可以通过法律途径追回损失（打击企业盗版比个人盗版划算得多）。企业级软件的复杂度远远高于面向个人的软件。开发方必须把自己打造成为“企业级应用的领导者”，否则潜在客户不信任你的方法和产品，那么产品就无法通用。于是客户提出的个性化需求越来越多，开发方做着做着，就回到“合同项目盈利模式”。,5.软件行业的三类主要盈利模式运营模式,5.1 运营模式的特征“合同项目模式”和“通用产品模式”本质上都是“一次性消费模式”。运营不是一次性消费，而是持续消费，通过用户不断地使用运营商的产品或服务，使运营商持续获益。运营模式获得成功的最重要因素
11、是：要有“足够多的用户”和“足够高的使用频度”。传统的运营商如电力公司、燃气公司、自来水公司，看起来没有多高的科技水平和管理水平，可是它们富得很。因为无数老百姓每天都在用电、燃气、水，运营商每个月收钱，收你一辈子。随着互联网和移动通信的发展，产生了更加多样化的运营盈利模式。例如移动通信的运营盈利模式，不仅有通话收费，还有短信收费，上网收费等。例如互联网的运营盈利模式，有广告收费，空间租用，软件租用，会员收费，交易收费等。例如证券交易所（就是证券交易运营商），不管股市涨跌，证券交易所都在收费，据说证券交易所获得的交易费比所有上市公司的利润总和还多。例如信用卡刷卡消费会产生交易费，你刷卡越多，信用
12、卡运营商获利就越多。为了使用户能够持续消费，用户每次消费的费用比较低（太高了用户就不消费了），低到用户自己都觉察不到或者不在乎，但是当用户数量巨大时，对于运营商而且，累计收益是非常庞大的。例如发一条短信1毛钱，用户不在乎这点儿钱，一天发10条很常见，倘若全国有5亿人每天发10条短信，运营商一天就能赚5亿元，而且每天都赚那么多啊。哪个做合同项目的公司和卖产品的公司能如此赚钱？,5.软件行业的三类主要盈利模式运营模式,5.2 运营模式的优点：每增加一个新客户，都增加了持续消费的基数。即使不增加新客户，只要老客户不流失，运营商照样赚钱。相比之下，合同项目开发商，如果接不到新的合同项目，它就没有新的收
13、入，就要饿死，多么不容易啊。具有极高的成本优势，规模复制效益，和增长空间。对于某项运营业务而言，运营商的研发成本和用户数量几乎无关，运营成本随用户大量增加而少量增加，但是运营收入随用户大量增加而大量增加。“互联网和移动通信网的价值”和“用户数量的平方”成正比，理论上讲，运营模式具有的成本优势、规模复制效益和增长空间，是“合同项目模式”和“通用产品模式”无法比拟的。5.3 运营模式的缺点：运营一项新业务，不仅有基础设施成本，而且可能要长时间免费运营以吸引用户群体，期间公司只有支出没有收入，这种方式俗称“烧钱”。如果把公司的所有资金都烧光了，还没有盈利，还无法获得新的投资，那么公司就会倒闭，前期投
14、入血本无归。互联网公司的业务太容易被模仿，同质化竞争严重。同一业务领域的互联网公司如雨后春笋般冒出来，但是最终只有少数几家可以活下来，其它同类公司几乎都是陪葬。“运营模式”的竞争残酷程度远远超过“合同项目模式”。,6.盈利模式的融合：无农不稳、无商不富,国内绝大多数软件企业的盈利模式是“合同项目模式”或“通用产品模式”。为了满足各种客户的不同需求，软件企业总是不断地付出新的成本，导致每个合同项目或者每个软件产品都无法产生较大规模的复制效益。用“务农”来比喻上述传统软件企业很贴切：干活像农民一样辛苦，利润低得像农产品，还要被客户呼来唤去、经常受气。软件人员的称谓发生了悲剧性的变化，90年代叫“软
15、件白领”，2000年初改为“软件蓝领”，现在叫“软件民工”。相比于“务农型”的“合同项目模式”和“通用产品模式”而言，“运营模式”则是更为先进的“经商模式”。互联网的飞速发展，使得互联网企业可以成功应用“运营模式”。互联网企业可以将服务直接送到成千上万的消费者面前，不需要中间环节，甚至没有时间差，具有先天的成本优势和规模复制效益。一个国家如果农业很差，老百姓经常没有饭吃，那么国家就会动荡不安。反之，如果国家成天务农，不发展商业，那么国家就不会富裕，就会落伍。这是“无农不稳、无商不富”的含义。这句话同样适合于软件产业。软件企业应当融合多种盈利模式，取长补短，互为优势。“合同项目模式”和“通用产品
16、模式”的融合示例。“通用产品模式”和“运营模式”的融合示例。大部分企业舍得花很多精力去研发更好的产品，但是却疏忽了设计更好的盈利模式，殊不知后者能为企业带来更高的效益。这种现象值得企业领导重视、深思。,7.“借鉴而非照抄”美国企业的盈利模式,美国是全世界软件产业的领军者，我们自然要研究并借鉴美国软件企业的成功之处。但值得注意的是，我们不能照抄美国企业的盈利模式。由于国情极大的不同，在美国流行的、成功的盈利模式，可能在中国现阶段不能成功。我们应当先谨慎地试验，验证成功后再采用，而不要急于求成、冲动地把公司押在新的盈利模式上。例如在美国，有些企业级软件（如项目管理软件、营销管理软件）可以在通过互联
17、网租用，竟然比卖软件产品的效益还要高。但是国内鲜有成功案例。在美国一些开源软件公司能够盈利。客户可以免费得到软件的所有源代码，客户愿意支付服务费给供应商。但是在中国，如果你公开了软件源代码就可能要了公司的命。因为客户得到软件源代码之后，就会自己改进软件，不再需要你的收费服务了。在国内，“开源”可以是个人行为，而不能是企业行为。现阶段绝大多数的中国老百姓更愿意为“真材实料”付钱，而不愿为“可有可无的服务”付钱。只有当老百姓的收入更高了、有实力享受服务了，依靠“服务”来盈利的公司才能取得成功。我曾经在研讨会上讲了这些例子和自己的体会，有几个软件公司的老总听后汗都急出来，因为他们没有经过试验就让全公
18、司扑上去干了。良好的盈利模式不是来自于突发奇想或者照抄，设计盈利模式是需要智慧和沉淀的，需要长时间地思考、准备、试验，包括承受失败。创业者和经营者不要指望一夜暴富，企业几乎不存在“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的美妙情况。,8.什么是核心竞争力,用一句普通人能够听懂的话来说明什么是核心竞争力答：核心竞争力就是“我有他无”，即我具有的优点，对手没有。评：答：核心竞争力就是“天塌下来也能顶得住的能力”。评：核心竞争力是使企业盈利模式取得成功的综合能力（综合了优点和缺点），而且竞争对手不能轻易模仿成功。（1）核心竞争力必须是使企业盈利模式取得成功的能力，与盈利无关的优点不能算作核心竞争力。例如一个
19、软件公司拥有同行中最好的厨师、最好运动员，这些的确是了不起的优点，但不是核心竞争力，公司不能把精力放在这方面。（2）核心竞争力是综合能力，不纯粹比优点多，还要比缺点少。当竞争者之间的优势都差不多的时候，此时相互比拼的是“谁的缺点少，谁犯的错误少，谁改正的快”。一个“很牛”的企业由于犯了大错误导致迅速衰败或倒闭，而一个“不牛”的企业却因为没有犯过大错误而活得挺好，即所谓“剩者为王”。（3）核心竞争力是相对优势，而不是绝对优势。即使我们现在在某方面领先于对手，也不能因此而高枕无忧，因为对手通过努力也能培养这种优点，只是对手不能轻易模仿成功而已。,9.提升核心竞争力,为什么要提升核心竞争力？每个企业
20、的资源和精力都有限，做事业不能到处追逐、蜻蜓点水，只有把资源和精力集中在“核心竞争力”上，才能使企业长期获益，健康长久地发展。俗话说“好钢用在刀刃上”，就是这个道理。缺乏核心竞争力的企业，即使当前很赚钱，但是很快会被对手超越、甚至被对手淘汰。任何公司都应当花功夫去打造核心竞争力（这不是件可有可无的事情）。即使是很小的公司，只要人们足够努力，也可能拥有核心竞争力。提升核心竞争力是指：巩固已有的核心竞争力，培养未有的核心竞争力。行之有效的方法是SWOT分析（即强项、弱项、机会、威胁分析）。,10.与竞争对手相处,正直的竞争对手是企业最好的朋友。没有竞争对手，短期来看是件喜事，但是从长远来看绝对不是
21、好事情。一些先天拥有垄断资源的公司，由于长期没有竞争对手，越做越差，甚至越来越腐败。将来一旦制度改革，它们失去垄断资源就会马上被淘汰，丝毫不值得人们同情和挽救。那些靠自己努力取得领先地位的公司，如果没有了竞争对手，极有可能懒惰下去，不知不觉成为差的公司。还有更加危险的事情，由于没有了竞争对手，你就看不到对手们的举措和成败得失，极有可能自己正迈向灭顶之灾都不知道。中国古代哲理“生于忧患，死于安乐”，同样适合于现代企业。我们应当随时关注并研究竞争对手。学习人家的优点，但是不要完全模仿、跟风，要设法超越。看到竞争对手的缺点和他们犯的错误，就要检查自己是否有类似的缺点，避免自己犯下相似的错误。当然最好发掘能够克制对方缺点的自身优点。绝对不要做诋毁竞争对手的事情，否则就会相互诋毁，相互残害，两败俱伤。,
