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1、移动互联网的商业模式,中国社科院信息化研究中心 秘书长互联网周刊 主编姜奇平,中国移动设计院,2,2,五、移动互联网的内功要求,三、移动互联网的战略定位,二、移动互联网的基因之谜,四、移动互联网的做局原理,一、移动互联网的挑战方向,主要内容,3,3,五、移动互联网的内功要求,三、移动互联网的战略定位,二、移动互联网的基因之谜,四、移动互联网的做局原理,一、移动互联网的挑战方向,主要内容,一、移动互联网的挑战方向,5,5,五、核心阵地移位,三、主要挑战：从语音到数据,二、新赢家出现,四、收入转移出电信花园,一、基本形势：移动互联网时代到来,一、移动互联网的挑战方向,摩根士丹利,6,技术发展周期一
2、般会持续十年的时间技术发展周期已在 2 年前进入下一个重大计算产品发展周期，即“移动互联网”发展周期,大型机时代,上个世纪 60 年代,个人电脑时代,上个世纪 80 年代,桌面互联网时代,上个世纪 90 年代,移动互联网时代,本世纪最初 10 年,小型机时代,上个世纪 70 年代,资料来源：C、维基百科、IBM、苹果公司、谷歌、NTT docomo、摩根士丹利研究部。,7,7,五、核心阵地移位,三、主要挑战：从语音到数据,二、新赢家出现,四、收入转移出电信花园,一、基本形势：移动互联网时代到来,一、移动互联网的挑战方向,摩根斯坦利：移动互联网报告,移动互联网应用的快速增长将使众多消费者受益，一
3、些公司将可能赢得巨大成功（很可能是非常巨大的成功），而还有许多 公司将会对所发生的一切大惑不解,WOASiS Confidential,从杀手应用现象说起,从2001年开始，日本DoCoMo公司率先商用第三代移动通信系统WCDMA，至今8年时间已经过去，但到今天为止，3G并没有象很多行业预言家所预测的那样发生爆炸式发展；截止到2009年5月，3G全球总用户总数也不过7.5亿，远低于2G用户37亿的规模全球绝大多数纯3G运营商仍处于亏损状态造成这种局面最核心原因是，在公网应用领域3G并没有找到一个“杀手应用”和更好的商业模式。对于国际移动通信技术先标准，后市场的模式应该深刻反思,1月12日，金融
4、时报公布了2009年底的全球企业市值500强榜单，该榜单中的电信运营商共有29家。中国移动以1885亿美元再次拔得头筹。（截至2008年9月30日，中移动资产规模超过8,000亿元人民币。）腾讯以接近400亿美元的市值首次杀入全球IT市值榜单的前20名（同期：中国联通312亿美元）(2009年12月11日.腾讯市值达2752亿港元，首次超越中国电信)。腾讯在全球互联网企业中也能排名第三，位居谷歌和亚马逊(582亿美元)之后。（2010.1）,未来3至5年，中国互联网产业的业绩年增长率30%至50%，将诞生一个1000亿美元 的互联网巨头。除此之外，中国还将有3至5家300亿至500亿美元的公司
5、，10家以上100亿美元的公司，与国外互联网巨头展开竞争。（人民日报2010年3月23日）,12,12,五、核心阵地移位,三、主要挑战：从语音到数据,二、新赢家出现,四、收入转移出电信花园,一、基本形势：移动互联网时代到来,一、移动互联网的挑战方向,14,14,五、核心阵地移位,三、主要挑战：从语音到数据,二、新赢家出现,四、收入转移出电信花园,一、基本形势：移动互联网时代到来,一、移动互联网的挑战方向,腾讯2006年至2009年营业收入结构,18,18,五、核心阵地移位,三、主要挑战：从语音到数据,二、新赢家出现,四、收入转移出电信花园,一、基本形势：移动互联网时代到来,一、移动互联网的挑战
6、方向,数据业务,语音业务,在哪层业务建立核心阵地？,T34为何输给虎式坦克,T34达不到2000米射程运营商的语音核心业务够不到互联网增值前沿射程,核心业务,核心业务,互联网增值业务,问题的提出,从事数据业务，需要什么样的基因？（王建宙：中移动需要互联网疯子）如何支撑产业核心竞争力的增长（李跃，于设计院）：帮助中国移动解决“在网络不断的演进过程中如何将有效的业务放在有效的网络上”、“多平台、多业务、多系统、大众客户群的情况下如何为客户提供一致化体验”、“当今互联网时代对中国移动的冲击”,24,24,五、移动互联网的内功要求,三、移动互联网的战略定位,二、移动互联网的基因之谜,四、移动互联网的做
7、局原理,一、移动互联网的挑战方向,主要内容,二、移动互联网的基因之谜,26,26,5、三生万物：四种基本模式,3、一生二：规模与范围之道,2、道生一：财富之道,4、二生三：三分天下之道,1、商业之道在何种条件下会变,移动互联网的基因之谜,商业之道在什么情况下会变化？,天不变，则道不变。天=先进生产力=世界潮流人类历史上的两次天变：工业技术革命、信息技术革命人类历史上的两次道变：工业化、信息化基因就是人对于道的根本适应（适者生存）中移动需要互联网基因,28,28,5、三生万物：四种基本模式,3、一生二：规模与范围之道,2、道生一：财富之道,4、二生三：三分天下之道,1、商业之道在何种条件下会变,
8、移动互联网的基因之谜,工业经济：产消分离,传统经济,边际成本递增法则：生产者与消费者之间，中间费用随交易范围的扩大而相对增加，边际效益随交易范围的扩大而相对减少。做大的曲线,互联网经济：产消融合,新经济,“利用网络协同效应，改变了边际成本递增和边际收益递减的传统增长方式，实现了复杂条件下的边际成本递减和边际收益递增，提高了企业的效能。”（中央企业信息化工作会议 2008.10）,新经济与传统经济区别,生产者与消费者之间，随交易范围的扩大，中间费用由相对增加转为相对减少，边际效益由相对减少转为相对增加。做活（生命化）的数学含义,效率与效能的区别,效率是成本与收益之比效能是成本与收益之比的变化率（
9、切线斜率）效率1比效率2,a,b,条件（电信与互联网基因相似处）,报酬递减（新古典）：初始固定投资小，边际投资大（专用资本）报酬递增（新增长）：初始固定投资大（如网络，社会资本），边际投资小,36,36,5、三生万物：四种基本模式,3、一生二：规模与范围之道,2、道生一：财富之道,4、二生三：三分天下之道,1、商业之道在何种条件下会变,移动互联网的基因之谜,两种报酬递增（电信与互联网基因差异）,规模报酬递增：规模经济（原子网络）电信范围报酬递增：范围经济（比特网络）互联网,谢康：差异经济（1999）,生产成本,长尾曲线是规模经济、范围经济的投影,共享平台：云计算的位置,规模经济且范围不经济：中
10、国制造,D-S模型（1977）,规模经济且范围经济：移动时代,43,43,5、三生万物：四种基本模式,3、一生二：规模与范围之道,2、道生一：财富之道,4、二生三：三分天下之道,1、商业之道在何种条件下会变,移动互联网的基因之谜,二生三,长尾利益观,冷门33%,大热门33%,次热门33%,市场份额在天下中的比重,争天下之战,三分天下的财务依据,争市场之战：电信运营商围绕市场份额（销量）的争夺争天下之战：互联网企业围绕天下（利润）的争夺,信息化改变企业战略,48,48,5、三生万物：四种基本模式,3、一生二：规模与范围之道,2、道生一：财富之道,4、二生三：三分天下之道,1、商业之道在何种条件下
11、会变,移动互联网的基因之谜,49,49,D.众包（云计算商业模式）,B.免费战略（双边交叉补贴）,三生万物：四种基本模式,A.长尾战略（加成定价）,C.新卓越运营（节支增收两分）,理论模型,长尾秘诀,从同质成本竞争到差异化增值,53,53,D.众包（云计算商业模式）,B.免费战略（双边交叉补贴）,三生万物：四种基本模式,A.长尾战略（加成定价）,C.新卓越运营（差异化附加值）,腾讯：摇钱树与土壤的分离,双边市场理论,打折与免费的区别双边市场交叉补贴实证：视频（从产品【版权、内容】到服务）,56,56,D.众包（云计算商业模式）,B.免费战略（双边交叉补贴）,三生万物：四种基本模式,A.长尾战略
12、（加成定价）,C.新卓越运营（“夹在中间”战略）,传统卓越运营的典范,惠而浦公司(Whirlpool Corporation)历来以其质量管理项目而闻名，如今也在引入总成本生产率后转向了卓越运营，目的就是持续改进其产品与基础设施的成本结构。惠而浦公司的卓越运营项目被称为惠而浦生产系统(Whirlpool Production system)，它关注的焦点是产品质量、基础设施成本、产品与运营成本、供应链与精益制造。,疑问及丰田的教训,库博轮胎橡胶公司的CEO阿姆斯(Roy Armes)说：“我们公司降低成本的方法切实有效，因此许多投资者与分析师都在不断询问有关公司卓越运营项目的问题。根据我在惠而
13、浦任职三十多年的经验，只靠节支是不可能挽救公司业务的。卓越运营的同时还需关注如何为公司增收。”陈轩认为：疯狂扩张的同时，过度压缩成本是丰田危机产生的关键原因。“追求减少成本反倒成为最大的成本”可谓是令丰田心碎的现实。,海尔的大规模定制,卓越运营不仅是流程再造，卓越运营更是降低变革和增值（选择）成本，通向选择多样化的变革。竞争战略的演进：从成本领先，到差异化，再到夹在中间战略。,61,61,D.众包（云计算商业模式）,B.免费战略（双边交叉补贴）,三生万物：四种基本模式,A.长尾战略（加成定价）,C.新卓越运营（“夹在中间”战略）,杰夫.豪众包,众包使业余的消费者成为专业的生产者。在专-业余革命
14、（The Pro-Am Revolution）中，这些人被称为“以专业标准工作的专-业余爱好者”。当前，专-业余爱好者正以“创新中心”的形式，存在于价值网络之中。,众包原理,佩吉在差异性：多样性如何塑造更好的组织、公司、学校和社会书中，用“集体智能”解释为什么群体常常胜过专家。因为群体具有多样化优势，专家（所谓“高能力的人”）却是“一群同质化的群体”。推论：企业外的人，可能比企业内的人更灵。,众包商业模型：臭皮匠模式,宝洁：宝洁利用14万科学家组成的网络“创新中心”，将公司内部职工解决不了的问题放到“创新中心”。IBM投入10亿美元开发众包模型谷歌、亚马逊、摩托罗拉、雅虎、戴尔、宝马汽车、乐高
15、、宜家、阿迪达斯、欧莱雅、麦当劳、索尼,众包的应用前景,价值网络（从企业到虚拟企业、商业生态系统）ITO、BPO、KPO（从软件到服务）,66,66,五、移动互联网的内功要求,三、移动互联网的战略定位,二、移动互联网的基因之谜,四、移动互联网的做局原理,一、移动互联网的挑战方向,主要内容,三、移动互联网的战略定位,68,68,五、数据增值业务层的机会,三、电信业务层的机会,二、主要问题：越位与缺位,四、关键机会所在的三层数据业务,一、基本问题：核心业务转移,三、移动互联网的战略定位,69,69,五、数据增值业务层的机会,三、电信业务层的机会,二、主要问题：越位与缺位,四、关键机会所在的三层数据
16、业务,一、基本问题：核心业务转移,三、移动互联网的战略定位,基本问题：核心业务转移,从电信业务的核心业务到互联网（数据）核心业务数据核心业务的建立、缺失与错位,现代“战争”（数据业务）的新形式,对“步兵”业务的偏爱,移动互联网生态链,中移动与中电信：利弊分析,中国电信核心业务定位的转移,中国移动核心业务定位的转移（潜在方向）,76,76,五、数据增值业务层的机会,三、电信业务层的机会,二、主要问题：越位与缺位,四、关键机会所在的三层数据业务,一、基本问题：核心业务转移,三、移动互联网的战略定位,1、越位：“全业务运营”辨析,全业务运营窄义是指同时经营固定通信业务与移动通信业务广义的全业务过营是
17、指语音、数据、多媒体等全方位信息服务。,越位,三网融合是个技术机会、业务机会，但它是不是产业机会，特别是这个产业能繁荣到什么程度，一个重要关键，是看电信运营商与互联网服务商的关系怎么处。如果电信运营商的全业务运营，意味着进入互联网增值领域，去做不该干、干不了、干不好的事，那么商业生态系统就会被破坏。到头来运营商会发现，自己并不是干这个的。例如，电信的“移动影音书刊俱乐部”无人问津，想与当当网竞争，发现物流配送跟不上，价格也没有优势。,我们发现运营商的“全业务运营”，有的已经攻入了互联网增值服务商的腹地。例如，“互联星空”是在互联网接入层（第三层）业务之上提供的互联网应用层（第七层）业务。例如，
18、中国电信可通过自营、控股和合作经营的方式介入增值服务类业务的经营。,“互联星空”的互联网增值业务,资讯服务类业务：包括新闻、体育、旅游、生活资讯及财经资讯的浏览、查询和定制等服务；在线娱乐类业务：包括影视、音乐、在线互动游戏等内容和应用；在线教育类业务：包括远程教育和在线网络教育；电子商务类业务：利用网络从事商品或信息服务的查询、购物、缴费和购买彩票等；在线理财类业务：证券、期货、外汇交易等类型的信息咨询及在线交易服务；医疗保健类业务：健康保健咨询、资讯服务，以及在线预约和挂号等。公众服务类业务：包括航班、火车时刻表、天气预报、工商企业、交通违章、紧急救助等信息查询。,运营商孤军深入，以裁判员
19、身份当运动员，直接去做第七层业务（互联网增值应用），做不好是很正常的，抛开体制因素、人力资本因素不谈，从业态角度分析，是因为缺乏第四、五、六层业务的支持。,2、缺位：该发的财未发,基础业务支撑平台：以支付为例基础技术支撑平台：以手机操作系统为例,缺位,1）基础业务支撑平台：以支付为例,银联等金融机构拥有国家的金融牌照，能够尝试更多的业务模式；运营商有着大量的手机用户资源和运营经验，可以推出有针对性的业务服务；第三方支付平台拥有传统网上支付的客户资源优势。,当前三方的形势,依托腾讯QQ用户平台，财付通已拥有手机支付合作商家超过40万户，业务范围涵盖商旅客票、游戏点卡、消费电子、公共事业缴费等各个
20、领域。新一代银联手机支付业务是以手机中的金融智能卡为支付账户载体，将手机与银行IC卡合二为一。截至2009年底，银联手机支付用户规模突破2000万户，年交易金额超过170亿元。,叫停RF-SIM的利弊,中国移动倡导的是2.4G技术(即RF-SIM)，而目前银行、金融等机构布点的POS机等终端大都基于13.56MHz(即NFC)技术，显然和RFID-SIM卡不兼容。除了中国移动外，中国联通和中国电信都表示将支持13.56MHz技术。其中，中国联通的理由是，“目前自有渠道比较少，社会渠道上支持13.56MHz技术的NFC手机较多”。,深层原因分析,RF-SIM面临成熟度不高、标准不公开【要不要对联
21、通、中电信开放？】、安全性欠缺等问题曾在中移动内部多次被探讨。另外一个导致中移动叫停RF-SIM的可能原因是成本问题，包括RF-SIM卡的采购以及相应POS机的采购，高达数亿金额。事实上，主要矛盾在于处理银行、运营商和第三方主体的关系（为什么不以运营商整体为单位；为什么不与第三方合作？为什么不求助于标准；为什么不进入金融业务？）,理想分工,手机银行是电信运营商的优势，但现在做的并不充分。理想的业态划分是，10元以下支付，交给互联网服务商去做；10元到1000元支付，由电信运营商去做；1000元以上支付，由银行去做。但电信运营商为什么不去争取扩大这块业务,基础业务支撑平台的其它例子,以按呼叫计费
22、为例：百度上的点击欺诈问题很难解决，广告商、厂家、搜索企业互不信任，如果由电信运营商采用PPC模式提供后台记录，充当第三方信用服务商角色，就比较适合。以中小企业信息化应用为例：软件商-运营商-政府,2）基础技术支撑平台,有的电信运营商公开表示不做手机操作系统，这实际是一个战略性的失策。它使这个产业下降了一个量级的繁荣档次。反观日本的运营商，在第四层业务上做文章，一个二维码，就发展出一个6000万人的大产业。,体制错位,有的运营商提出变“坐商”为“行商”。如果这个“行商”是指设计与民营抢生意的商业模式，就要推敲推敲。基础业务服务商与增值业务服务商比起来、国有企业与民营企业比较起来，客观地说，运营
23、商要比活力，是比不过互联网增值服务商和民营企业的。,恰恰是“坐收”的商业模式也就是第四、五层支撑平台业务更适合电信运营商去做，是其增值的边界。它的特点是广种薄收，业务稳定，对业务员要求不高。,反思,电信运营商不应大举侵占第六层业务，即应用支撑平台（ASP平台，不是ASP本身）。而基础业务支撑平台，就应该是电信运营商与互联网企业之间的楚河汉界。从更大的背景来说，电信运营商与互联网企业的关系，实际是国有企业与民营企业的关系，它们之间一旦形成基础业务与增值业务双边市场的互补关系，在一片国进民退大潮中，将为中国的改革与发展创造一个经典的双赢范例。,6、竞合边界,楚河汉界繁荣关键,96,96,五、数据增
24、值业务层的机会,三、电信业务层的机会,二、主要问题：越位与缺位,四、关键机会所在的三层数据业务,一、基本问题：核心业务转移,三、移动互联网的战略定位,电信业务层,电信业务层机会：1、基础电信业务层,带宽与数据,电信基础业务的商机：大数据量时代到来,带宽冲突及矛盾的解决语音与数据的分离,战略机会,广电与电子、通信的产业基于IP的融合，并通过3G及下一代移动通信技术，实现从非接触式互联网，向接触式互联网的升级。大容量的3G会推动全业务模式下业务的视频平台。例如目前香港每个运营商的3G服务都包括二十多种不同的频道。香港的3G服务在在线听歌、在线视频播放、电视直播、高清视频、交通状况监控、赛马投注等方
25、面，有许多创新服务。,电信基础业务：声音与影像结合手机,人们通过终端的摄像装置以及网络高速的数据传输，可以在电话中看见彼此的影像，实现“面对面”交流。香港和记通信推出的3业务，使用计算机视频通话软件，可以绕过运营商，支持互联网与3G终端的视像通信。视频会议也可以转移到手机上进行，会议交流除了文字信息，还可以传达体态语言等各种非语言的话语行为。,电信业务层机会：2、电信增值业务层,电信增值业务的商机：时间即空间,对话音通道的数据利用,语音向数据渐变,功能展示,被叫,振 铃,发 送,139abcd5678 刘邦 大汉皇帝,主叫,动漫振铃版个人名片,功能展示,被叫,振 铃,接收,139abcd567
26、8 LUOSA 生活，真我精彩,主叫,动漫回铃版动漫广告,被叫,VISA 我们来聊聊啊,主叫,发送,功能展示,电信增值业务从语音向数据的渐变,彩呼的核心价值在于通过对无线通信系统信道与信令的研究，在振铃与回铃阶段实现数据的实时传输与处理。,基础电信业务层：双模双待,三种模式3G语音业务本身的融合。首先是3G以双模、三模手机的形式在终端设备上实现融合；其次是业务上互联互通的融合。,战略机会：全业务运营,运营商在开发3G业务时，将沿着移动通信业务与互联网业务整合的方向发展。通过电信级基础服务降低成本，通过增值业务获得赢利。但这个方向上也存在很多的风险和误区，需要在实践中摸索。,电信业务层机会：3、
27、互联网接入层（含门户）,中国电信的核心阵地,基础设施领域的竞争：服务提高,绕过马其诺防线,旧门户被绕过新的接入门户出现：条形码（红外）；定位；（签到）；拉式搜索,新门户开放,互联网接入层：3G手机配套化,一是可将3G手机当作无线上网卡与电脑进行蓝牙无线传输，实现互联网登陆；二是可形成手机和笔记本电脑的分工配合，用3G手机浏览网页，收发邮件、文件，在笔记本上编辑，用U盘或蓝牙来交换。三是3G+WIFI模式,120,120,五、数据增值业务层的机会,三、电信业务层的机会,二、主要问题：越位与缺位,四、关键机会所在的三层数据业务,一、基本问题：核心业务转移,三、移动互联网的战略定位,机会的焦点,关键
28、机会所在的三层数据业务：1、基础技术支撑层,以定位平台为例,1996年美国联邦通信委员会（FCC）公布了E911定位需求。日本的NTT DOCOMO在世纪初就推出了大规模的定位服务。2003年，凯洛格商学院在预测10年技术和高新产业发展趋势时，就提出“以定位为基础的服务将成为下一代天之骄子吗”的猜测。,技术：基于移动台的定位方案、基于网络的定位方案及GPS辅助定位方案方法：基于Cell-ID的定位方法、基于接收信号场强(RSS)的定位方法、基于到达时间(TOA)的定位方法、基于到达时间差(TDOA)的定位方法、基于到达角度(AOA)的定位方法以及混合定位方法。,LBS技术定位平台示意图,战略空
29、当,缺失：定位操作系统,地理信息平台,定位技术平台,战略空当,缺失：数据挖掘平台,地理信息平台,数据库服务器,战略空当,缺失：定位QQ,具体应用,具体应用,围绕定位服务的竞争日趋激烈,8月18日，Facebook宣布推出Facebook Places，借助这一服务用户可以在线互相告知他们目前的具体位置。企业用户可以在它的网站上创建Place网页并在上面打广告；个人用户可以通过手机在公共场合“签到”，再经由Facebook通过全球定位系统(GPS)和其他方式确定自己的位置。2009年9月谷歌已推出了自己的Google Places。谷歌面向商户建立自己的网页，在网页上显示它们的位置、所处街道的景
30、象、客户对服务或商品的评价。谷歌负责产品管理的副总裁汉克(John Hanke)说，去年以来，有400多万家商户申请了Place网页，“数千”家企业已为他们的广告每天大约支付1美元。Twitter也于不久前推出了Twitter Places，供用户以广播或“发贴子”的方式通知其他人他们现在的位置。Foursquare这样的LBS+SNS的模式创新（定位2.0版）,新宠：Foursquare,定位服务带动的增值应用,一、媒体：定位即时媒体（感应型媒体）二、广告：定位即时广告（感应型广告）三、商务1、家庭监控、遥控，儿童监控将普遍得到采用，可以通过手机随时获知远方父母的信息，控制家用电器的使用；2
31、、定位跟踪服务将会得到发展。跟踪家人行踪，防止外出走散等服务将应运而生。3、卫星导航、地理搜索将会大发展，车载信息系统与手机将会进一步整合；4、餐饮、购物、办事等街区位置服务将得到迅猛发展，例如，外出旅游不需提前预订，随时随地可以获知空房情况、浏览当地旅游景点的视频片断，导游可进行一对多的遥控服务。5、交友、劳务、婚介等区域性SNS服务将向移动视频升级。,最大商机：定位ASP平台,基础技术支撑平台：智能手机操作系统,谷歌、苹果中移动,基础技术支撑平台：平台机会（-）,二维码与射频：各种室外设备和媒介与手机实现平台整合。二维码：例如日本通过6000万人的大规模二维码应用，将橱窗、电线杆、站台、打
32、折券、酒瓶都与3G手机互联起来。路过一家商店，用3G手机往门口二维码上一扫，马上就知道这家商店今天打不打折，值不值得迈腿进去。起到了搜索引擎难以起到的现场“拉”模式搜索作用。射频机会,企业名片,商品的外包装,户外广告,地铁站广告,现场互动,招聘广告,活动预告,电视节目互动,平台机会-应用机会：移动云计算,平台层：I、P、S(W)+aaS应用层：基于云计算平台的远程服务视频遥控将成为现实。1、各种上门服务的维修人员，在用户家中遇到修理难题，可以同总部联系，获得视频指导支持。2、医疗、教育、心理咨询服务，也可以通过远程视频在3G手机上实现。3、软件服务化（SaaS）、呼叫中心、甚至流程外包等，都可
33、以借助3G渠道进行。,战略机会-平台机会-应用机会,UCWEB式的平台目前运营商2G平台与应用一体化的封闭式垄断服务已不适应3G的发展。介于WAP和HTTP之间的移动开放平台（如UCWEB）将突破2G手机的封闭运营模式，导致手机上网内容的百花齐放。,基础技术支撑平台层：移动极端多元化,各种移动极端将与手机实现一体化例如汽车遥控、电梯互动媒体、公交互动屏幕等都将被利用起来。举例：2.0车载视频,关键机会所在的三层数据业务：2、基础业务支撑层,为平台服务的平台,基础业务支撑层：以支付为例,支付业的业态定位：银行业+信息业可以将3G手机建成个人信用中心，成为集认证、信用、支付、理财一体化的超级“信用
34、卡”。,战略机会-平台机会：移动商场,移动商场（苹果、MM）,战略机会：代理服务（支付衍生业务）,信息助理和导购顾问服务将形成产业。1、信息代理：当选择多样化后，帮助他人进行优选，就成为突出的瓶戏。视频搜索和语音识别与人工智能技术结合，将有效解决服务多样化与决策简易化的矛盾，获得发展的空前机遇2、信任代理（TRUST AGENT）：广告、中小企业SAAS3、数据挖掘与咨询服务业。,关键机会所在的三层数据业务：3、ASP平台层,下一个QQ,ASP平台层,杀手应用：超级应用演化为应用平台（QQ、支付宝）,ASP平台：电子书,IPAD关键分野在于是否区分平台与应用,电子书定位,ASP平台：移动淘宝,
35、网商将成为商业组织主要形式，3G手机将成为网店的主要聚居地。,战略机会-平台机会：媒体-渠道融合,内容加商务式的一对一营销方式，将逐步取代媒体与卖场分离发展的商务模式。产品的现场视频观察将成为人们接受的网购方式。,平台机会（-）：移动电子邮件,利用手机电子信箱，用户可以在手机上收发、保存、打印电子邮件。对现有电子邮件模式也会产生影响，电子邮件的封闭模式将被冲破，而开放平台模式将成为潮流，但封闭模式在高收入地区有较大市场。（关于黑莓）,153,153,五、数据增值业务层的机会,三、电信业务层的机会,二、主要问题：越位与缺位,四、关键机会所在的三层数据业务,一、基本问题：核心业务转移,三、移动互联
36、网的战略定位,数据增值业务,应用机会：3G媒体感性化,一是快餐化，从以文章为单位接受资讯，转向以标题、导语为单位接受资讯。二是导读化，从文本阅读，转向超文本阅读，相当于是内容“导购”，进一步的阅读将通过手机导引到其它介质的媒体上。三是形象化，从纯文字型资讯，向文字和图像、视频结合型资讯发展。四是个性化。人们可以更方便地将博客作为非过滤消息源。,应用机会：视频内容将变得更加丰富多彩,一是数字电视将向移动设备延伸，节目更加贴近生活；二是视频网站的重心将开始向手机转移，出现各种差异化的内容定位；三是视频博客和现场视频将成为一种新的内容来源；四是付费节目和视频点播市场将逐步形成；五是视频与日常生活应用
37、的结合越来紧密,应用机会：图片产业化,图片下载业务无疑是最受用户欢迎，也是运营商推出的最成功的3G增值业务。据统计，铃声、图片下载在韩国的3G服务内容中已经占到了40.1%份额。未来的影像、音乐的发行主要流通方式很可能就是手机下载。,应用机会：产业图片化,图片除本身形成市场，将来还会向内容渗透，助推文图并贸的读图化时代的到来。图片化将使读者更加容易理解内容。在日本，动画与漫画的主体是成人，而不仅仅是儿童。甚至政府白皮书，也被要求以动漫的形式加以图解,应用机会：“拉”技术特征的点播业务,具有“拉”技术特征的点播业务，将冲击传统的内容推送模式。如韩国SKT推出NOUL频道，利用超级新人组合NOUL
38、吸引人气，用户可以与他们快乐互动；铃声下载会继续成为热点；点播音乐可以实现卡拉OK化。音乐下载将由MP3向MP4或其它视频压缩格式方向升级。,应用机会：手机SNS,3G游戏将向视频化、大型化、联机化方向发展。“第二人生”式的虚拟生活平台将搬上手机。动感博客将会风行。类似开心网的SNS将向手机转移。,应用机会：视频办公,在途视频办公成为可能。在途中，如果需要讨论工作，马上可以开通视频功能，召开远程视频会议,应用机会：在家办公,以往的商务活动主要在单位进行，主要是因为语言沟通必须辅之以现场的表情、体态等形象信息，传递隐性知识和潜意识信息。有了3G，在家办公可以达到同样的细微化效果。,应用机会：用户
39、贴身服务,客户体验服务将取代一般的客户营销服务。可以帮助用户利用途中空闲时间，通过手机，从网上了解最新的商务动态，或在线理财，进行股票投资。有了，各种缴费将不再是难题。用户不用担心错过缴费，被收取滞纳金，甚至被断水、断电、断煤气、断宽带。,应用机会：BI终端,3G手机将成为企业信息化不可缺少的终端，决策信息系统、客户关系系统等系统终端，将前移到一线员工的3G手机,中移动的希望之举,中国移动Mobile Market正式发布，中国移动互联网正式走上开放道路。MM整合手机厂商、SP、个人开发者、传统互联网企业，打出了开放的旗帜。用移动自己的话，这是“世界上第一个由运营商提供的在线软件开发和下载平台
40、，是中国的移动互联网的最大整合力量。”,166,166,五、移动互联网的内功要求,三、移动互联网的战略定位,二、移动互联网的基因之谜,四、移动互联网的做局原理,一、移动互联网的挑战方向,主要内容,四、移动互联网的做局原理,什么是做局,做局，从宏观说，就是控制产业结构、市场组织结构（为此，要求具备制订产业游戏规则的能力）做局，从微观说，就是做产业链上的造市商和平台提供者,169,169,5、对经营的新要求,3、移动互联网对竞争战略的改变,2、移动互联网对产业组织的改变,4、市场本身的变化,1、移动运营商的路线选择,四、移动互联网的做局原理,1）开放还是封闭？,在中国3G牌照发放最后时刻，美国新闻
41、周刊发表互联网变得越来越封闭，文章说3G封闭路线是走向市场的正途。互联网周刊指出：“美国一旦从开放走向封闭，将是中国从封闭走向开放的机遇。”“2009年中国第一次拥有世界第一的网民市场，开放将决定市场份额，封闭者将退出竞争”。,设备商和运营商可能幻想在3G手机中搞一个封闭的“全业务”系统，以排斥增值服务商的应用服务，垄断市场。这种做法已被2G实践证明行不通，WAP发展缓慢就是例证。在美国，谷歌代表的开放路线更加具有前途。在中国，以UCWEB为代表的开放做法，正在打破WAP平台的封闭，显示出旺盛的生命力。,2）平台与应用的竞合关系,3G时代解决垄断与竞争的矛盾，将面对与2G时代不同的新机遇。基础
42、业务的自然垄断与增值业务的差异化、多样化将会和平相处；而同质化基础上的完全竞争，也将被异质化基础上的垄断竞争逐步替代。垄断与竞争的关系，在3G的特殊情形下，将演变为平台与应用的竞合关系。,中国互联网发展的经验也表明，区分平台业务与多元化应用业务，在开放平台上百花齐放，是行业繁荣的必由之路。短信、QQ等发展说明中国本地需求具有与美国明显不同的特点，到底什么样的3G业务成气候，运营商说了不算，要调动民营互联网企业的积极性进行创造性探索。而离开开放的平台，就无法充分调动市场经济主体的能量。,正如中国移动总裁王建宙指出的：“与以往的网络运用不同，移动应用商场一个最大特点是开放性。”李跃指出：“中国移动
43、当前的优势主要是三方面：第一是网络优势；第二是集中化的优势；第三是构建价值链的优势。”,3）以客户为中心分两步走,中移动还没有解决以客户为中心的战略转向建议：分两步走 第一步走到平台，对民营开放；第二步推动民营走入最终客户 成功先例：联发科,176,176,5、对经营的新要求,3、移动互联网对竞争战略的改变,2、移动互联网对产业组织的改变,4、市场本身的变化,1、移动运营商的路线选择,四、移动互联网的做局原理,市场结构的变化,从竞争、垄断，到垄断竞争,竞争与战略的关系,A.竞争的基本形式完全竞争（同质化竞争）：成本领先垄断竞争（异质化竞争）：差异化B.战略与竞争转换成本竞争：将垄断竞争转化为完
44、全竞争差异化：将完全竞争转化为垄断竞争,完全竞争,成本-价格战,垄断竞争,营造自然垄断平台，以实现成本价格战之上的加成,差异化空间,战略旨在进行完全竞争与垄断竞争的转换,运营商普遍在P2竞争,战略施展的空间,182,182,5、对经营的新要求,3、移动互联网对竞争战略的改变,2、移动互联网对产业组织的改变,4、市场本身的变化,1、移动运营商的路线选择,四、移动互联网的做局原理,183,183,2）波特理论及其局限,1）竞争战略的实质,3）互联网特殊的竞争战略,3、移动互联网对竞争战略的改变,竞争战略的界定,什么是战略:筹划和指导竞争全局的方略什么是战略管理:战略管理是指企业确定其使命，根据组织
45、外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程,战略的三个关键：价值、机遇和速度,战略的价值性：战略确定公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。（战略联接起点与目标；系统与环境）战略的机遇性：战略的实现要通过采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的收益。（改变企业与产业的相对关系，以获得机会）战略的速度：机不可失，时不再来。,战略的两个观察角度,战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不
46、同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。（独特的位置就是垄断）战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动（coordination of activities）。（组合方式就是生产方式）,187,187,2）波特理论及其局限,1）竞争战略的实质,3）互联网特殊的竞争战略,移动互联网对竞争战略的改变,188,188,B.波特的局限与互联网战略创新,A.五力模型与三种基本竞争战略,C.新兴产业的竞争战略,2）波特理论及其局限,189,189,B.波特的局限与互联网战略创新,A.五力模型与三种基本竞争
47、战略,C.新兴产业的竞争战略,2）波特理论及其局限,a.五力模型,战略攻防及转换的关键点,五力经济学实质买家侃价能力：dd需求曲线（DD曲线）卖家侃价能力：成本加成(成本：P=AC)替代：替代弹性（偏好与市场相对份额）进入障碍（自由进入，MC=MR，为零利润）行业内竞争（市场结构：规模经济、范围经济VS完全竞争）,垄断竞争,进入,卖家侃价,买家侃价,行业竞争,替代,b.三种战略及相对位置,成本领先,标歧立异,范例：中国电信对挑战的识别,中国电信明确指出范围经济是其行业的第一位特征。中国电信业务的范围经济特点表现在：地域广、用户规模大；业务种类繁多；需求多变而复杂；运营的实时性要求高；海量动态数
48、据处理等等。,聚集战略的上位防守,聚集战略的下位防守,c.比较,198,198,B.波特的局限与互联网战略创新,A.五力模型与三种基本竞争战略,C.新兴产业的竞争战略,2）波特理论及其局限,波特的局限,1、静态均衡：完全信息假设2、排斥合作3、对“夹在中间”的否定,互联网在战略上的突破,1、风险投资：不确定市场上的战略决策（风险投资与战略投资的区别）2、合作战略：网络协同功能的实现3、双边市场交叉补贴：成本领先与差异化的结合,201,201,B.波特的局限与互联网战略创新,A.五力模型与三种基本竞争战略,C.新兴产业竞争战略及发展,2）波特理论及其局限,新兴产业的结构特征及互联网新特征,技术不
49、确定性战略不确定性高初始成本但成本急剧下降范围经济成本萌芽企业和另立门户杀手：速度与模仿首次购买者造市：从造B到造C目光短浅补贴,受威胁产业对替代的反应（否则的话）,新兴产业,受威胁产业,使技术衰退,投资以降低成本,成本,市场范围,204,204,2）波特理论及其局限,1）竞争战略的实质,3）互联网特殊的竞争战略,移动互联网对竞争战略的改变,战略选择,【规则】塑造产业结构：企业对产业（例如：支付）【价值网络】产业发展的外在性：产业与企业利益平衡（生态系统）【业态分离】供应商和渠道角色的变化：供应商-企业-分销渠道（例：山寨机）【IP】转变的移动壁垒：进入与替代,一般规律及理论发现,业务复杂度与
50、成本次可加性呈正相关（工信部信息化司安筱鹏的博士后论文）,207,207,5、对经营的新要求,3、移动互联网对竞争战略的改变,2、移动互联网对产业组织的改变,4、市场本身的变化,1、移动运营商的路线选择,四、移动互联网的做局原理,208,208,2）渠道电子化,1）从市场到“市+场”,3）虚拟渠道化,市场本身的变化,市与场的边界,211,211,2）渠道电子化,1）从市场到“市+场”,3、价值观管理,四、移动互联网的商业模式,212,212,2）渠道电子化,1）从市场到“市+场”,3、电子渠道化,四、移动互联网的做局原理,苹果模式,215,215,5、对经营的新要求,3、移动互联网对竞争战略的
