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1、,工作角色和职责,什么是管理,忙碌的小马 小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管理30个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产
2、线离不开他，他也不放心，但年终考核时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？,管理者相对员工而言意味着,好“教练”比好“球员”更重要,“计划”比“埋头苦干”更重要,“救火者”变为“预防者”,“团队”而不是“独立”,什么是管理,现场与管理,管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、最经济的方法完成。-泰勒,所谓管理是指透过他人完成业绩-哈佛商学院（Management is getting jobs done through other people）,管理就是维持与改善
3、-日本、今井正明,管理就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程,管理者的角色,管理者是 指挥者，明确方向；管理者是 教 练，教他做事；管理者是 导 演，筹集资源调配工作管理者是 优秀的沟通者，倾听内外部的声音；管理者是 助推器，激励和推动下属；管理者是 个人楷模，为员工以身作则 管理者不是 家长，凡是都替他安排；管理者不是 警察，事后监督；管理者不是 消防队员 处处抢险。,主管是什么?,使用一个广泛的定义：为其它人负责或指挥别人做事的人工作线长，组长，工头，班组长，管理者，经理等,好主管应该具备的条件,1.工作知识 包含材料、产品
4、、服务、流程、设备等；2.职责知识 包括政策，协议，时间表，规则等等；指导技巧 教授技巧；改善技巧 提高安全、质量、生产效率；领导技巧 与人打交道,5大要求,工作知识,如何完整地做一项工作适用的工具与设备遵循标准工作品质内嵌(控制质量),职责知识,(本职)工作是如何影响下一工序的?(本职)工作是如何影响成品的?谁是顾客,谁是供应商生产进度安排,指导技巧,如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。,管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.,改善技巧,拥有一双改善的眼睛小改善不断知道浪费与增值的含义知道如何发现浪费知道如何解决问
5、题去消除浪费知道如何维持改善,领导技巧变革,团队合作武装精益生产方式,停下来解决问题把人当做资源领导是老师自己去现场观察5个为什么慢计划，快行动 设定更高标准,标准化促进持续改善,差距使问题显现,领导责任,应对异常,发展人才,设定标准/目标,指导改善,安排培训,达成目标,解决问题,丰田的小组及组长,丰田的组长会:补充缺席员工培训新员工协助工作中有困难的员工保持出勤记录停线时分配工作协助团队成员进行小的维修保养与5S评估团队成员能力维护可视化看板过程审核带领改善组织工厂外的社会活动,精益组织中的标准角色,运行条件,级别,标准工作,非标准工作,停线时,下班时,成员,组长,拉长,高级拉长,按清晰的标
6、准流程工作 任何和标准工作不同的非正常情况都报告给组长,对非正常情况作出第一反应 采取标准恢复行动 如不能解决报告组长和 维修 记录非正常情况,执行标准停线任务关机-5s-改善 维修保养 上报非正常情况 记录非正常情况并向组长汇报,执行标准工作结束任务 和组长讨论非正常情况 对非正常情况采取行动 改善标准,按组长标准流程工作 响应并帮助解决成员的问题 维护线的指标,回顾非正常情况恢复标准 确定需要的改善行动 如果非正常情况不能恢复,向拉长汇报,计划停线活动和资源安排l 和资源安排 对停线后成员的活动设置优先权 报告停线状态,分析和报告当天线的表现 回顾成员的非正常情况和采 取的行动 协调成员收
7、拉的职责,确认资源到位 执行标准确认检查 和支持部门回顾和设定 优先权 如果需要支持向高级拉 长报告,支持组长 Liase with support dept when necessary 必要时向高级拉长汇报 和组长回顾改善行动,确认成员停线活动和优先权 协调支持部门的行动必要时向高级拉长汇报 回顾跟进行动和制定改进 计划,交接主要问题 支持组长回顾记录的非正常 情况 如有跟进行动制定计划,保证整个班资源到位执行标准确认检查 帮助拉长完成有优先权的活动,支持拉长 回顾重要事件和行动,帮助与支持部门的协调 需要时上报经理 回顾跟进计划,交接主要问题 并支持解决 和组长及拉长回顾改进行 动计划,
8、关键要求工具,包括安全与质量关键点的标准工作,解决问题的方法应该清晰地文件化与标准化,停线行动与职责应该明确定义,所有团队成员都应清楚地知道何种情况应上报,每班结束后的行动与职责应该文件化,组织结构变更,大部分,精益文化,实际我们的 架构是这样的,我们要把它变成这样的,结果,管理的渗透力太低了!,目前,良好的渗透力=清晰的战略,畅顺的沟通,详尽的跟踪与支持.,更有效,组织效力-我们能够影响 到最底层!,员工,领班,经理,主管,职员,GAP CANT BE BRIDGED 管理断层,管理链上的关键链接,具备有效管理的新组织会促进更快的改善,为何需要组长?,员工,领班,经理,主管,职员,组长,结果,关键角色-关键工具,练习：制定队长的工作职责,
