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1、精 益 生 产,四川华旗钢结构有限责任公司,基 础 篇,1896年，丰田佐吉发明第一台半自动织布机。,1924年，丰田喜一郎发明第一台全自动织布机。,1937年，JIT（just in time)“准时化”观念的正式提出。,1973年，丰田英二、大野耐一完成丰田体系。,1984年，丰田入主美国汽车行业，当年扭亏为盈。,1990年，Lean Production的正式提出。Lean这个词来源于食品行业，原意为精瘦肉，精实的，没有浪费的意思。,1996年，中文“精益生产”的正式提出。,精益生产之父是大野耐一。,消除3M,增 值 VS 非增值,MUDA浪费,MURA不稳定,MURI不按标准化作业,执
2、行,5S,精益生产的精髓,+,1、过量生产（对在制品的控制）；2、库存（原材料、在制品、成品）；3、运输（无价值的转运）；4、等待（人等机器、机器等人、人等人、不均衡）；5、动作（换模具、换工装的工作时间、不标准动作对时间的浪费）；6、不必要的过程（如进货检验等不增值的行为）；7、次品（返工、返修、报废）。,七种浪费,精 益 屋,精 益 屋,精益生产的十大工具,第一个工具5S,第二个工具可视化管理,第三个工具问题解决,第四个工具全员生产维护,第五个工具标准化作业,第六个工具改善,第七个工具防错,第八个工具看板,第九个工具快速切换,第十个工具制约管理（TOC）,整理,5S,第一个工具5S,清扫,
3、清洁,素养,整顿,第二个工具可视化管理,要素：1、5S；2、信息展示:质量、士气（出勤率、员工合理化建议条数）、改善、交货、安全；3、目视控制（视觉63%，听觉30%，嗅觉5%，触觉1.5%，味觉0.5%）。,可视化管理量级：A：B+如果异常，快速处置方式一目了然。（处理方法、责任人、联系方式等）B：C+正常和异常一目了然；（正常情况的标准）C：周期性实时信息。,第三个工具问题解决,三现主义：现场、现物、现实（数据）问题解决的工具：P-D-C-A戴明循环三不原则：不接受不合格品；不制造不合格品；不流出不合格品。例：安全三不。,8D（纪律DISCIPLINE）解决问题的步骤：D1：认识问题（检查
4、表）和建立团队；D2：有无相类似风险的产品和工艺过程；D3：临时对策（24小时内）遏制症状和趋势图；D4：根本原因分析（鱼骨图和pareto）为什么流出？D5：根本原因分析（鱼骨图和pareto）为什么制造？D6：永久对策（10个工作日）选择纠正措施。D7：验证永久对策。D8：关闭（40-60天）经验教训和再发防止。,第四个工具全员生产维护（TPM),定义：萌芽于1969年，1971年命名，由日本电装和JIPE全面协力展开所谓的全员参加的生产、维护、保养全过程。指标：综合设备效率（OEE)=设备利用率人工效率产品合格率。（1）设备利用率=实际开机时间/应开机时间；（2）人工效率=标准节拍/实际
5、节拍；人工效率在日本指效能；（3）产品合格率=合格品/总产量；,为了达到OEE性能最佳85%,自主维护的七个层次：（1）初始清扫操作者意识到清扫即点检（点检分三级：一级为操作工每天的维护；二级为操作工每天的保养；三级为设备维修工定期的点检；（2）脏乱的因果对策分析（鱼骨图石川图）；（3）制定清扫和润滑的标准；（4）整体点检；（5）自主点检一线员工自己点检；（6）标准化(纪律）；（7）彻底实现TPM.,第五个工具标准化作业,定义：标准化作业即最好、最安全、最容易的工作方法；标准化作业的三要素：节拍时间、作业顺序（手顺）、标准在制品（手持量）；标准化作业的推行步骤：定义、部署、进展、收益；,部署的
6、具体方法为：（1）观察；（2）标准选择安全和人机工程关系、质量、效率；（3）书面文件（40%的文字，60%的图片）；（4）培训；（5）审核完善标准及重新培训；精益生产的机理是：员工第一、客户第二、老板第三；,第六个工具改善,定义：改善是KAIZEN；Kai=改变；Zen=好、更好；改善的基本理念：前提员工在各自的工作区域内进行小规模的持续的增值的改变，以产生积极影响；改善是自下而上的，改革是自上而下的。改善的基础是标准化作业，终点也是标准化作业。改善基础：节拍时间，作业顺序。,改善的过程：P-计划（找到浪费、收集数据、确定预计结果，找到方案。）D-试行（实施方案）；C-核查（评估）；A-实施（
7、标准化，防止再发生。）改善优先性：人方法物料机器。当我们选择改善机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。,第七个工具：防错,1924年，提出自动化，发明了防错装置。如何达到防错？不接受，不制造，不流出。自动化三原则：1、异常立即停止；2、快速响应解决问题（8D）3、人机工作分离（提高安全、质量、效率；人不做机器的看守奴）。,第八个工具：看板,起源及定义：看板起源于“仓储式超市”大野耐一。意思是：最优库存控制生产计划的原理：1、出货计划引起库存变化；2、库存的轻重缓急决定了生产计划。两个概念：1、POINT OF USE使用点（客户或下工序处）2、BIN SYSTEM双箱制（供应商或上工序
8、处）,看板=信号看板的类型：取货看板（WK、出库）生产指令看板（PIK、入库）看板实现两个“实时控制”：帐实一致，生产计划。看板是由订单引起，将订单分类：A：HR，重复周期性订单（按看板生产，可以做库存）B：LR，重复非周期性订单（按订单生产，不做库存）C：陌生订单,第九个工具快速切换,由新乡重夫提出的“单分钟换模。”换线改善流程步骤：1、区分外部和内部换线；2、内部换线外部化；3、缩短内部换线的时间；4、改善外部换线，缩短换线总时间；5、（改善后）内部、外部换线作业标准化，确保在规定时间内完成内部换线。引申入5S管理。,指标：（T内改善前-T内改善后）1、内部切换时间降低率=T内改善后 新产
9、品节拍2、切换效率=内部切换时间,第十个工具制约管理（TOC）,1984年，以色列人高德拉特提出制约管理理念缓冲库存应该存在于何处，及缓冲库存存在的好处。管理瓶颈（解决）开源节流中“开源”更为重要。缓冲库存的设定应存在于瓶颈设备工序与上一工序之间。没有逐级汇报，就没有快速反应。,精益之旅,1、计划（1-6个月）（1）实施评价；（2）定义目的、目标、指标和时间节点；（3）建立精益推行团队；（4）制定方针和主推行计划；（5）在公司里宣贯精益方针（意识教育和正式启动）。,2、试点（3-6个月）（1）试点区域选择；（最难、最脏、最乱）（2）应用5S；（3）标准化作业和缓冲库存位置确定；（在制品位置应在
10、瓶颈环节前）（4）“一”物流和线化生产；（5）应用快速切换，设置和调整；（6）应用自主保全；（TPM）（7）应用可视化控制；（人：标准化作业；设备：TPM，制约管理；物料：看板。）（8）应用防错；（不接受、不制造、不流出）（9）分析结果；（一定要有指标指标SMART设定的五原则：具体的；可量化的；可达成的；结果导向的；有时间限度的。）,3、全面推行（6-12个月）（1）修正实施计划；（2）在上下游关联工序实施；（3）实施扩展的一物流和线化生产；（4）实施自动化；（5）实现生产平顺化；（6）实施拉动式生产（看板）；（7）与ERP、MRPII系统结合；（推拉结合）（8）实施精益供应链、价值链；（9）实施同步工程（研发阶段）；（10）供应商参与研发活动。,谢谢指导！,
