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1、绿滋肴公司人力资源规划草案,江西省绿滋肴实业有限公司 梁伟明2012年6月26日,目 录,1、前言 2、公司人力资源规划思路 3、公司员工队伍现状分析 4、公司员工队伍规划及管理建议 5、公司人力资源管理提升计划附录：公司人力资源管理与同行对比,一、前言,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:公司未来的成功需要什么样的人才？为了实现公司的目标，我们要什么样的人力资源管理政策？进行人力资源规划的前提条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。,人力资源规划包括员工队伍规划和人力资源管理规划,战略规划,平衡计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求,结果顾客财务关键业务流程学习
2、与成长,员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析,人力资源管理规划如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才,人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性；,人力资源规划的信息来源,现有资料分析,高层访谈及要求,外部同行对比,收集公司战略规划、核心价值观、业绩目标和预算等资料收集和统计员工队伍基本信息收集人力资源管理制度、流程分析上述资料或数据,访谈集团总经理，并听取公司对人力收集和统计员工队伍基本信息收集人力资源管理制度、流程分析上述资料或数据,收集公司战略规划、核心价值观
3、、业绩目标和预算等资料收集和统计员工队伍基本信息收集人力资源管理制度、流程分析上述资料或数据,一、人力资源规划总体思路和构想,公司使命/远景/核心价值观/战略目标（3-5年）,内/外环境分析/SWOT,人力资源使命/远景,确立公司人才价值观,人力资源规划实施计划/方案/措施,人力资源战略目标确定（3-5年）,方案/措施实施检讨及改进,HR战略规划,人力资源战略的制定,战略分析,外部人员补充规划(招聘选拔):内部人员流动规划(内部调配):退休解聘规划(接班人计划):职业生涯规划(任职资格认证):培训开发规划(干部培养计划):薪酬激励规划(人才保留/吸引):组织文化规划(企业文化/人才观):,人力
4、资源战略规划的内容(七个子规划),人力资源战略规划过程,公司使命远景、核心价值观、战略目标（三至五年）,使命远景:核心价值观:战略目标(3-5年):,人力资源环境分析,中国（专业）人才市场状况：种类 中高层职业经理人 高层技术人员 中基层技术人员 其他专业人才 数量 稀缺 稀缺 竞争激烈 供需基本平衡 来源 一流企业/外企 沿海/名企 高校/国内一流企业 广泛 薪酬水平 XX万以上/年 XXX万/年 XXX万/年 XXX万/年,1、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足2、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；企业加强对此类人才的争夺，人才价码逐步攀升3、高级管理
5、人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全国范围内长期存在。,人力资源SWOT分析,机遇,挑战,人力资源SWOT分析,优势,劣势,主要竞争对手人力资源战略调研,人力资源战略目标,适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标，为企业培养适应时代的国际化人才,人力资源体系,1、招聘与录用：招聘时是否注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点。2、培养与发展：是否为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，（1）经营管理人才（2）专业技术人才（3）普通工人，按各自的适应方向发展。3、报酬与待遇：报酬及待遇情况如何？是否基本工资与奖金相结
6、合的年薪制，目前的高层管理人员年薪？万，中层年薪？万，技术骨干年薪？万，普通员工年薪？万。4、晋升与降格：是否推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、调岗等政策,金三峡人力资源使命远景,成为中国印刷业人才最向往的发展舞台，为中国印刷业培养国际一流的人才。,吸引 激励 发展 保持,公司人才观及价值导向,和:何谓和?贤:何谓贤?能:何谓能?仁:何谓仁?,一、指标1、满意率：（1.1员工满意度90%;1.2业务群组领导对人力资源满意度90%1.3人才市场对公司招聘满意度90%1.4关键岗位胜任率85%;1.5关键人才流失率
7、6%;1.6招聘满足率 90%）2、人力资源成本（2.1人均营业额增长率30%或人均营业销售额70万/人 或人均利润额10万/人;2.2人均人力资源成本增长率10%;2.3人力资源成本总额占公司营业额比例15%）3、人力资源市场竞争力:员工最愿意工作的公司国内同行业企业排名前三名二、形成良好的文化氛围1、建立高绩效的文化氛围，保持不断创新的内在驱动力，充分激活人力资本的潜在价值；2、建立与完善绩效管理体系，明确人员发展通道；3、培养员工归属感、成就感；4、建立一个培养人才的平台，培养一批行业一流的专业技术人才；5、促进公司员工高度职业化。三、建立一个吸引、激励和保留人才的平台1、招聘渠道建设和
8、完善；2、建立具备有竞争力的薪酬体系；3、建立能上能下的多通道职业晋升体系。,结合公司的发展战略及HR愿景及人才价值观，讨论确认公司五年的HR战略目标(20062010年),第一阶段,第二阶段,第三阶段,时间,2006年,2007-2009年,20010年以后,HR阶段战略目标分解,一、指标1、人均营业销售额 35万/人2、人均利润额 3万/人3、关键岗位胜任率 70%4、关键人才流失率 8%5、招聘满足率 80%二、形成良好的文化氛围1、流程运作监控机制的初步建立，价值观招聘的初步建立，后备人才培养的思路初步形成，内部培训师体系的建立。2、建立并运行新绩效管理制度，完善KPI体系；3、完善职
9、位体系，建立能上能下的薪酬通道，任职资格体系的建设。,一、指标1、人均营业销售额 55万/人2、人均利润额 6万/人3、关键岗位胜任率 80%4、关键人才流失率 7%5、招聘满足率 85%二、形成良好的文化氛围1、流程运作监控机制的成熟，企业文化标准建立完成并有效运行，后备人才梯队初步的形成。2、完善绩效管理制度，完善KPI体系；3、建立退出机制，任职资格成熟运行。,一、指标1、人均营业销售额 70万/人2、人均利润额 10万/人3、关键岗位胜任率 85%4、关键人才流失率 6%5、招聘满足率 90%二、形成良好的文化氛围1、企业成就启动驱动拉动员工创造价值的文化氛围初步形成，企业文化标准成熟
10、运行；2、体现公司理念的绩效管理体系固化，并有效的改进与提升公司绩效；3、具备特色的人才竞争机制形成；,HR阶段战略定位,建立高效的HR管理体系(组织保障)，组织运行效率初显效果,成熟的集团化管控模式，促进技术创新与员工职业化，员工技能达到行业领先水平，不断吸引行业优秀人才,形成不断创新和和谐的工作氛围，成为中国印刷业人才最向往的舞台,进一步明晰公司各阶段的HR战略定位，并将公司的HR战略目标分解成具体的阶段性目标,第一阶段,第二阶段,第三阶段,时间,2006年,2007-2009年,20010年以后,HR阶段战略目标分解,4、文化活动体系初步建立；5、完善培训与开发制度；6、员工行为标准的建
11、立，品绩考核的建立；三、建立一个吸引人的平台1、招聘渠道选择、确认、建设；2、提出初步思路，并初步建立有竞争力的薪酬体系；,4、文化活动体系成熟运行，CI体系运作，视觉激励方式初步运行；5、形成完善培训与开发体系；6、完善员工行为标准、品绩考核；职业经理人的专业培训；三、建立一个吸引人的平台1、招聘标准程序建立、面试标准程序建立、录用标准程序建立；2、薪酬体系完善，行业平均水平以上的薪酬水平，自助式福利相结合的吸引方式形成；,4、企业文化体系体系成熟运行，完善激励。5、专业人才培养方法与模式固化；6、促进公司员工高度职业化；三、建立一个吸引人的平台1、招聘填充周期达到目标值；2、形成有竞争力的
12、薪酬激励体系，注重激励效果的评估；,HR阶段战略定位,建立高效的HR管理体系，组织运行效率初显效果,成熟的集团化管控模式，促进技术创新与员工职业化，员工技能达到行业领先水平，不断吸引行业优秀人才,形成不断创新和和谐的工作氛围，成为中国印刷业人才最向往的舞台,进一步明晰公司各阶段的HR战略定位，并将公司的HR战略目标分解成具体的阶段性目标,人力资源战略5年工作推进计划（1）,HR体系,制度及流程运作监控机制的初步建立,健全和完善制度和流程体系,健全/完善,流程运作监控机制的成熟,流程运作监控机制的成熟并高效运作,价值观招聘/招聘渠道选择、确认、建设,招聘标准程序初步建立、面试标准程序建立,录用标
13、准程序建立,招聘标准程序、面试标准程序、录用标准程序趋于成熟；,招聘填充周期达到目标值,招聘,2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,完善职位体系，建立能上能下的薪酬通道，任职资格体系的初步建设,方案实施和完善,建立完善任职资格体系,建立退出机制，任职资格成熟运行,促进公司员工高度职业化,职位体系,内部培训师体系建立,建立培训开发制度和干部培养机制,完善培训与开发和干部培养体系,职业经理人的专业培训,专业人才培养方法与模式固化,培训,人力资源战略5年工作推进计划(2),2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,考核,建立新绩效管理制度/KPI/品绩考核的建
14、立,完善绩效管理制度，完善KPI/品绩体系,修订和完善,完善员工行为标准、品绩考核,体现公司理念的绩效管理体系固化，并有效的改进与提升公司绩效,薪酬,提出初步思路，并初步建立有竞争力的薪酬体系,薪酬体系完善,达到行业平均水平以上的薪酬水平,高薪和自助式福利相结合的吸引方式形成,形成有竞争力的薪酬激励体系，注重激励效果的评估,企业文化,文化活动体系初步建立,企业文化标准初步建立并有效运行,企业文化标准建立完成并高效运行,文化活动体系成熟运行，CI体系运作，视觉激励方式初步运行,企业成就驱动拉动员工创造价值的文化氛围初步形成,企业文化体系体系成熟运行，完善激励,后备人才培养的思路初步形成,接班人和
15、退休计划拟定,后备人才梯队初步的形成,具备特色的人才竞争机制形成,具备特色的人才竞争机制形成,职业生涯,公司人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才,吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使公司能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质,建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”,各级领导有责任发现和培养下属，并制定干部发展/接班人培养计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展公司所需技能,全面规范地建立绩效评估和
16、报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现,明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求,人员招聘,绩效评估与报酬,岗位设计及工作分析,培训和发展,人员配置,基本人力资源管理规划基本政策,吸引,保持,发展人财(德才兼备)淘汰,分流,抵制人裁(德才双低)转变改造人才(高才低德)培养晋升人材(高德低才),人裁,人材,人才,人财,德(价值观),才(能力/业绩),战略目标对人力资源管理的要求,数量上:增员还是裁员?大增还缓增?大裁还是小裁?晋升?退休?淘汰?培养?调整?转换?质量上:学历/经验/技能结
17、构上:职能:生产/研发/质量/营销/HR/财务/物流/行政/后勤 层次:高管/中层/基层/骨干/关键职位素质上:核心素质/业务或专业素质/基本素质管理上:因材施管 发展平台 激励机制 晋升通道,战略性人力资源规划的关键因素,重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措协调：保证人力资源作业与组织能力相一致高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色严谨性与分析性,行动措施优先排序,紧急程度,重要程度,0,1,3,4,2,最高管理者（总经理）是人力资源管理改革的发起者，是公司人力资源管理第一责任人，负责确定人力资源政策、用人标准、人才观、选拔核心管
18、理人员等。,直线经理是本部门人力资源管理第一责任人，负责本部门人员选拔、培训、考评、激励管理、确定职位要求和工作内容等。,人力资源部是专业的人力资源管理者，负责建立人力资源管理体系，组织实施和监督执行，并提出改进建议和措施等。同时负责为其他业务单元提供人力资源专业管理咨询和服务等。,实施方案和行动计划的组织保证成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与,各级管理者是其所辖区域/范围内人力资源管理第一责任人！,直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工,职能,直线经理责任,人事部门责任,招聘和甄选,提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选,工作分析、人力资源计划
19、招聘行动、甄选方法、招聘流程,培训,在职培训部门职责和岗位职责的介绍，提出培训需求，培训效果评估,发收培训需求调查表，组织培训,考核,根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈。,负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉,薪酬,在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励下属，考核结果的反馈,设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金,职业生涯,作为职务评审的主体进行评审，作为指导人与员工讨论发展方向,制定职务评审方案，组织职务评审,工作分析,组织部门各岗位人员分析岗位职责，任职资格,工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书,
20、选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素!,成为中国印刷业人才最向往的发展舞台，为中国印刷业培养国际一流的人才！,原则性,亲和力,团队合作能力,沟通协调能力,组织能力,洞察力,基本素质研讨确认,结合人力资源管理的工作特征，组织讨论人力资源管理人员的基本素质项，并进一步明确对各级职位所要求的级别（1/2）,领导能力,人际理解能力,追求卓越的能力,成为中国印刷业人才最向往的发展舞台，为中国印刷业培养国际一流的人才！,绩效管理能力,文化建设能力,HR规划能力,组织设计能力,薪酬设计能力,人员甄别能力,业务能力研讨确认,培养与发展能力,战略分解能力,结合人力资源
21、管理的工作特征，组织讨论人力资源管理人员的基本素质项，并进一步明确对各级职位所要求的级别（2/2）,核心素质：基于金三峡公司的文化与核心价值观：是金三峡公司每一位员工都必须具备的素质要求精诚协作否定中创新敬业诚信,核心素质,专业能力,基本素质：能区分在在特定的企业环境中，在具体的工作职位上，做出优秀业绩所需要的基本素质与行为特征。如：人际理解能力 领导能力 追求卓越的能力,1,i,任职资格（能力）类型,基本素质,1,2,2,专业/业务能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业能力大多是针对职位来设定的，与流程与职责密切相关,3,3,为了有效开展各项人力资源管理工作，
22、实现公司人力资源管理战略目标，须进一步明确人力资源管理者的能力素质要求，使人力资源管理者的能力素质得到快速的培养与提升（1/2）,2.1,3.2,3.1,人力资源管理人员任职资格（能力）管理体系,2.基本素质,3.业务能力,1.1,3.4,3.3,1.2,1.3,2.2,3.5,3.7,3.6,1.核心素质,为了有效开展各项人力资源管理工作，实现公司人力资源管理战略目标，须进一步明确人力资源管理者的能力素质要求，使人力资源管理者的能力素质得到快速的培养与提升（2/2）,人力资源战略规划的步骤-七步成诗法,可以通过以下七个步骤开展人力资源战略规划：(一)调查分析与人力资源战略规划有关的信息(略)
23、(二)预测人力资源需求和供给的平衡情况(略)(三)制定人力资源战略总规划(略)(四)制定各人力资源战略子规划(略)(五)执行人力资源战略规划(略)(六)监控人力资源战略规划(略)(七)评估人力资源战略规划(略),2、各级单元的定位及核心职能,3、组织架构设计总体指导思想,集团公司,省级公司,各门店,1、集团公司及其各部门职能以制定规则，督导落实、管理服务和人才培养等为核心职能。2、非核心业务外包(食堂/保洁/保安等)，具体业务职能下放(销售/工程产品设计/拓展等)。3、具体业务职能下放到省级公司，类似职能尽量归并，缩短沟通和工作流程。,1、省级公司及其各部门职能以具体业务活动为中心，以执行集团
24、各项规章为职能。2、省级公司应围绕如何完成集团下达的各项经营管理任务而开展工作，打造成一个利润中心。3、与集团的各项职能相呼应，能达到一一对应，确保沟通和工作流程畅通。,1、门店职能设计以日常经营和销售活动为中心，四星级及以上门店考虑设置行政事务人员。2、门店应围绕如何完成省公司下达的各项任务而开展工作，打造成一个次级利润中心。3、根据门店星级设计不同的组织架构和管理模式。,4、组织架构设计时所考虑的因素,在进行本次组织架构设计时，为了确保结构清晰，职责合理、流程畅通，特综合考虑了如下因素，以力求符合公司发展及管理需要对组织架构设计的要求。,5、集团组织和职位架构图,5.1集团总部组织架构设置
25、如下：,集团总部共设编制人数：1+2+16+17+1349人（不含外包职能和省公司的相关工作人员，含董秘和党建各1人）。,5.2管理中心核心职能分配,管理中心,1、人才引进/招聘、人才选拔、定向招聘。2、人才盘点、人才标准、人才梯队建设。3、绩效管理、绩效考核、薪酬核算、奖优惩劣。4、人力资源管理体系建设，制度流程建设等。,人力资源部,培训中心（商学院）,集团办公室,1、课程/教材/讲师体系建设。2、培训计划、培训制度建设。3、培训成效评估和改进。,1、保洁/保安/食堂/接待/行政服务满意。2、外联事务/规范执行得力。3、费用控制严格。,四1工程,123工程,521工程,各工程说明：人力资源部
26、四1工程：1个人才标准、一个梯队建设、一个激励机制、一个规范体系。培训中心123工程：1个培训成效、2个培训制度、3个体系建设。集团办公室521工程：5个满意、2个得力、1个控制。,管理中心组织规划草案,招聘配置主管1,薪资绩效主管1,培训专员1,专职讲师2,行政专员1,后勤主管1,行政主管1,管理中心（副总经理1）,车队队长1,食堂（3）,保洁（3）,保安（5）,司机2,水电维修工1,管理中心共有编制：16人（不含外包职能的工作人员）。,管理中心各职位核心职责,1、主持集团管理中心的日常工作，分管人力资源部、培训中心、集团办。2、负责制订人力资源策略和培训策略，并审定人力和培训年度工作规划。
27、3、组织建立科学的激励机制，完善优胜劣汰机制。4、组织建立人才梯队建设，为公司发展提供强有力的人才保障。5、组织建立基于业绩和能力的干部培训机制。6、组织建立和完善集团办521工程。7、参与公司战略规划和年度计划的制订和研讨等。,管理中心副总,培训总监（商学院院长）,集团办主任（总监级）,1、主持培训中心/商学院的日常工作。2、负责建立讲师管理体系、课程管理体系、教材管理体系。3、负责建立培训计划管理制度和培训管理制度。4、负责评估和提高培训成效性。5、负责建立分层分级的集团化培训管理体系。6、负责制订年度培训计划及相关安排。,1、主持集团办公室的日常工作。2、负责组织建立集团管理模式下的各项
28、制度和流程。3、负责建立和完善集团办521工程。4、负责建立集团行政管理模式。,管理中心各职位核心职责,1、主持集团人力资源部的日常工作。2、负责制订年度人力资源需求计划和人力资源年度工作计划。3、负责制订科学的激励机制，贯彻落实优胜劣汰机制。4、负责建立人才梯队建设管理制度，为公司发展提供强有力的人才保障。5、负责制订人才引进计划，并贯彻执行。6、负责建立集团人力资源管理模式及相关制度流程。,人力资源总监,5.3运营中心核心职能分配,运营中心,1、营运分析。2、营运督导。3、经验推广。4、模式复制。,营运部,采购部,品牌部,1、商品规划、品类管理。2、统采统配、新店采购。3、合同谈判、新品编
29、码。4、集团采购、省采监督。,1、品牌推广、广告宣传。2、工程预算、新店预算。3、布局设计、效果设计。4、企业文化、内刊网站。,XX工程,XX工程,XX工程,工程部,1、工程招标。2、工程监理。3、工程维修。4、,XX工程,管理中心组织规划草案,营运督导主管1,营运分析主管1,采购文员1,集团采购2,布局设计1,文化内勤1,工程预算1,运营中心（副总经理1）,工程文员1,运营中心共有编制：17人（不含省公司采购人员）。,工程监理3,各省采购（6）,运营中心各职位核心职责,1、主持集团运营中心的日常工作，分管营运部、采购部、品牌部、工程部。2、负责。,运营中心副总,营运总监,采购总监,1、主持集
30、团营运部的日常工作。2、,1、主持集团采购部的日常工作。2、负责。,运营中心各职位核心职责,1、主持集团品牌部的日常工作。2、负责。,品牌总监,工程总监,1、主持集团工程部的日常工作。2、,5.4管理中心核心职能分配,财信中心,1、资金计划、集团调控。2、现金管理、往来结算。3、合并报表、汇总缴税。4、投融分析、财务分析。,财务部,信息部,监审部,1、系统搭建。2、系统维护。3、二次开发。4、数据安全。,1、经营审计。2、项目审计。3、营运监督。4、处罚执行。,XX工程,XX工程,XX工程,财信中心组织规划草案,会计3,财务经理1,IT工程师2,审计专员1,财信中心（副总经理1）,财信中心共有编制：13人（不含省公司及门店财信工作人员）。,出纳2,省财信部（24）,财信中心各职位核心职责,1、主持集团财信中心的日常工作，分管财务部、信息部、监审部。2、负责制订。,财信中心副总,财务总监,信息总监,1、主持集团财务部的日常工作。2、负责。,1、主持集团信息部的日常工作。2、负责组织。,监审总监,1、主持集团监审部的日常工作。2、负责组织。,5.5集团各职位职级明细表,5.6集团各职位职级薪资对应表,
