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1、第七章 职业计划与职业管理,第一节职业计划与职业管理的基本涵义,职业计划与职业管理概述 职业计划含义：是指确立职业目标并取行动实现职业目标的过程。是对个人的，包括确定和实施全过程，职业目标和工作目标差异很大，组织必须提供政策使之有助于组织目标的达成。,职业计划内容,自我定位，就是客观、全面、深入地了解自己。目标设定：基于正确的自我定位的基础上，设立更加具体明确的职业目标。目标实现：通过各种具体行动去争取目标达成。反馈与修正：在达成职业目标的过程中自觉地总结经验和教训，休整对自我的认知和最终的职业目标。,职业活动,个人简历准备工作种类设想面试工资谈判争取最佳业绩晋升上级管理,职业管理,组织提供的
2、用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。它是组织为员工设计的职业发展、援助计划职业管理必须满足个人和组织的双重需要职业管理形式多样化、范围广泛。,运用职业计划与职业管理的重要性,对员工对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力非常重要。利于个人过好职业生活。实现自我价值的提升和超越。,对组织,了解员工需要、能力和目标更有效利用人力资源提供平等就业机会,第二节 职业发展,职业发展阶段理论工作准备阶段（0-25岁）进入组织阶段（18-25岁）职业早期阶段（25-40岁）职业中期阶段（40-55岁）职业晚期阶段（55-退休）,工作准备阶段（0-25岁）,主要是接受教育主要任务是三项确定最
3、初的职业取向接受系统教育形成适合自己的发展职业观念,进入组织阶段（18-25岁）,焦点是对工作和组织的选择；学会如何去尽快适应、融入一个组织比适应的结果本身更加重要。主要问题是“现实的震荡”：教育环境与现实环境的不适应；或者抱有不合实际的过高期望。解决办法两个：工作实际展示；自我管理,职业早期阶段（25-40岁）,主要任务是在组织和职业中塑造自我。组织可以对员工给予咨询等形式的帮助，提供机会协助该时期的员工找到良师益友,职业中期阶段（40-55岁）,对支配职业早期的生活方式进行重新确认，提炼出新的生活结构。主要问题是：中年危机和职业停滞中年危机是体力和精力不足，感到跟不上工作节奏，疲于奔命，有
4、过时感，缺乏安全感。组织应该帮助他们发展新技能、带领年轻人、自我评估等。职业停滞是：在工作中晋升缓慢，前途渺茫。组织要督促员工更新知识、频繁更换他们的工作或者安排新的职责。,职业晚期阶段（55-退休）,要抗衰老，准备退休组织有多种作为，来帮助他们审视公司对待资深员工的影响调查资深员工需要提供模拟退休的中长期休假发展退休计划提供多种弹性工作方式,“职业锚”的特点 a)概念更具体、更明确。b)能在实践中选择、认知和强化。c)强调能力、动机和价值观的互动作用。d)“职业锚”是在实践中确定的。e)“职业锚”倾向于寻求个人稳定的成长区域。,“职业锚”的五种类型,技术/职能能力型“职业锚“。管理能力型“职
5、业锚”。安全/稳定型“职业锚”。创造型“职业锚”。自主/独立型“职业锚“。,第三节 职业管理,职业路径：职业路径是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。主要有三个内容：职业梯、职业策划和改组进展辅助。,职业梯,含义：它是决定组织内部人员晋升的不同条件、方式和程序的政策组合。职业梯的宽度要求员工在多个职能部分、多个工作环境轮换工作的职业梯为宽职业梯，它适应对员工高度综合能力的要求，否则只要求员工具备有限专业经验和能力的需要。职业梯的速度根据员工能力和成绩的不同，职业梯设置可以有快慢之分,职业策划,员工进行个人评估时给予他们有效的帮助，帮助他们确认自身的能力、价值、目标和优劣势。,工
6、作进展辅助,满足员工特定的价值或目标激发员工 某些能力和优势改善员工在职业策划中的弱点,工作家庭平衡计划,重要性家庭生活很重要帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点借鉴家庭发周期理论。,工作对家庭的影响,工作性质和家庭的相关性工作时间对家人的团聚影响工作地点的行程职务的职业声望对家庭的影响工作压力对家庭的影响,职业咨询,职业咨询的含义职业咨询的重要性,职业咨询的实施,职业咨询提供援助的多少通常同员工在组织中的级别对应。通常组织付费雇请组织外部的员工1-2年的薪金。中介机构提供退职费是为帮助员工克服职业转换期的财务困难而准备的。,退休计划：组织向职业晚期的员工提供的，帮助他们准备结束工作，适应退休
7、生活的计划。,退休计划,具体措施、方法,退休计划讨论会议，讨论财务、住房、搬迁等方面咨询和帮助余热团体：鼓励退休者假如社区满足他们的特殊热情和社会需要。试退休：体验退休感受，然后决定是工作还是退休递减工作量：使得将退休员工逐渐适应没有工作的退休生活。退休培训：似的将退休的人员知道如何适应退休生活。,第四节 员工职业活动,制定个人评估,它是个人职业活动的起点，也是个人职业活动的基础，可以加深自我认识和明确定位，体察在工作中自己的发展、进步和变化。主要为自我的价值取向、具体目标和重要程度、已经有和想要的技能、优势和弱点、最终目的。,确定工作、组织和行业类型,涉及两个第一：第一份工作、第一个组织1、
8、确定工作行业：技术性行业或者服务性行业2、搜集有关企业的信息3、寻找工作机会4、权衡利弊得失,准备组织生活,进入组织前的准备工作1、发展自我意识2、积累面试经验，把握面试机会3、描述预期的组织4、组织选择,了解正确的组织期望,大多数组织对新员工具备的品质有很高的期望：品质、能力、动机等方面。,组织失望分析,现实情况往往令人失望。主要有几种情况：1、初期工作缺乏挑战2、缺乏独立工作机会，成长缓慢3、无法感知和确认业绩评价标准4、抱负过高不切实际 5、对上级构成潜在威胁6、内部冲突和不确定性7、不公平的政策和惯例,争取工作要约,准备简历：自然情况；学历和工作经历；证明文件；成果简介；致组织的信（对
9、组织的认识、要求的职位和对工作的概要看法）；联络方式。面试（略）谈判（略）,选择工作要约作出承诺,必要的等待和挑选是精明之举。工作机会需要个人更加努力争取。,追求卓越,跟定一个好上级,用杰出的业绩和没有威胁的姿态争取成为极为关键的下属之一,持续学习、保持竞争力,赢得主要管理人员的接受和信任成为组织内部某个专家成为第一了解和运用人际关系网络,争取晋升,努力工作,尽可能多地经历各种环境中各种方式的工作；保持弹性和开放的思想；同别人合作，做团队一员；在工作中追求突出业绩；继续学业上的深造，尤其在专业和管理方面。,成为团队一员,成为团队一员，已经是当今企业中追求卓越的必备条件,职业生涯规划,一、前言动
10、机与目标概念、模式、阶段划分二、雇员职业生涯规划与管理 对象与目标 规划步骤 人才培养三、个人职业生涯规划与管理,为什么要做职业生涯规划？,为什么要做职业生涯规划？,个人动机对现实茫然安全感与归属感更高成就感,目标：为未来投资作好及时应对准备，心里踏实个人：“明天我要嫁给你吗？”,职业生涯规划的模式,与现实妥协式,自我实现式,统合式,案例：刘迪三年前毕业于某著名大学，除计算机专业知识外还写得一手漂亮的文章，他认为自己很清楚人生应该做的事，对自己应过的优雅、浪漫和尊贵的生活方式也订了具体的目标。但刘迪毕业三年后换了三、四家公司，作过秘书、证券、编辑，都不能实现自己的生活目标，因此感觉气馁。请问：
11、刘迪对自己的生涯规划属于哪类模式？应如何修正？,案例分析,参考答案：自我实现式 分析：刘有较扎实的基础，但初期进行生涯规划时由于经验不足，容易产生好高鹜远，不切实际的挫折感。修正：在人生理想指引下，宜采取“积小成功为大成功”作法，先采用结合现实的生涯规划模式，将个人理想与组织远景相配合并使双方受益，逐步实现可行性目标，累积足够的自信和能力，再渐渐采取自我实现的生涯规划模式，在中、长期致力于实现自我目标，最终达成理想。,案例启示：1、机遇与目标的专一性：目标要准2、万丈高楼从地起：基础要牢3、关键是知识与技能积累到了哪一步？：能力要到,职业生涯阶段划分,探索期（正式工作前）职业前期（35年）职业
12、中期（3050岁）职业晚期（5065岁甚至更晚）,职业生涯阶段划分,职业前期（立业）：描述：学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例任务：工作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作家庭的冲突、学习自主,职业生涯阶段划分,职业中期描述：一般在30-50岁之间。个人绩效可能提高、也可能不变或降低任务：技术更新、培训和指导的能力转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野要求：表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉,职场危机,接班人的危机,找不到定位的危机,企图在人群中脱颖而出的危机,事业高原时期的危机,职业生涯阶
13、段划分,职业晚期描述：中期继续发展者可以安然处之，生涯开发停滞或衰退者将面临困境任务：计划退休、从权力转向咨询角色确认和培养继承人、从事公司以外的活动要求：看到自己的工作成为别人 的平台支持和咨询、在公司外部的活动中找到自我的统一,生涯阶段的学习重点,立业：专业工作技能、知识、自我管理能力职业中期：更新技能、态度 指导（管理）他人的能力 开发新的工作兴趣、跨业学习职业晚期：了解新信息、观念,二、雇员职业生涯规划与管理,前提：企业有明确发展方向、战略以人为本的企业文化雇员明确企业发展方向并愿意统合发展,企业文化与价值观,业绩,价值观,职业生涯规划的对象,规划什么样的人？,发展方向？,职业生涯的五
14、种方向,讨论：如何判断雇员的职业发展方向（五种职业类型各有何特点、如何运用）？,技术型：持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。,管理型：有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控
15、制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。,创造型这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。,自由独立型有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店,安全型有些人
16、最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。,如何明确雇员职业定位1、你在中学、大学时投入最多精力的分别是哪些方面？2、你毕业后第一个工作是什么，你希望从中获取什么？3、你开始工作时的长期目标是什么，有无改变，为什么？4、你后来换过工作没有，为什么？5、工作中哪些情况下你最喜欢，最不喜欢？6、你是否回绝过调动或提升，为什么？然后根据上面五类职业定位的解释，确定你的主导职业定位。,雇员职业生涯规划设计步骤,确定规划对象,与管理层沟通,雇员
17、填写职业规划表,面谈,确定规划表,定期跟踪、评估反馈,生涯规划实施,雇员职业生涯规划设计要点（讨论）,1、是分层分级还是全体做？2、对雇员发展的评价怎么才算客观（潜力、方向）？3、与雇员面谈时重点谈什么？4、当雇员期望与管理层意见不一致时怎么办？5、如何帮助雇员达成计划目标？难点是什么？6、雇员生涯规划是人力资源部门的事吗？,几点结论：,公司与雇员计划一定要一致不做任何口头承诺，但要明确指出弱点所在教练责任重大人力资源部与专业部门同为责任部门，但关键在雇员本人持续的评估与反馈应该形成制度和学习的风气,生涯规划中公司的角色,1、制定原则和方向,个人随公司的发展而发展是一个大原则,1、制定原则和方
18、向（二）,（2）水平式,（1）垂直式,2、提供信息和制度,信息方面：工作职位报告、人才需求状况（职位空缺）制度方面：规定不同职位的学习课程 内部轮调制度,3、创造环境和效率,大量的培训机会灵活的竞争机制双向交流、岗位轮调致力于培养职业经理阶层,4、注重效果和提高,座谈,考核,对生涯发展状况持续讨论、追踪效果。,职员职业发展计划表（一）,SWOT分析表,优势1、2、3、利用优势和机会的组合,劣势1、2、消除劣势和危机的组合,危机1、2、监视优势和危机的组合,机会1、2、3、改进劣势和机会的组合,内部个人因素,外部环境因素,危 机,机 会,对雇员的评估,对雇员的评估,360度评估：重点在潜力和发展
19、方向能力现状与目标胜任力力要求是重点关于职位说明书关于中层经理胜任力模型,生涯规划实施：（一）雇员发展培训体系,技能培训,专业培训,管理培训,（二）关于培养下属,培养,目标水准,现状,（1）现在担当业务的处理能力（2）过去不能处理工作的能力（即 没能力）（3）对工作的态度（纪律性、责任感、协调性、积极性等）,1、“培养”：就是超越现在的目标水准,2、“培养”与许多要素相关,培 养,下属培养的三项原则,爱的原则：拥有“一定将对方培养成才”的心情思考型指导原则：个性化原则：部下究竟是什么样的人？,思考型指导,思考型指导的特征,给予型指导的特征,究竟对部下了解多少？,上司容易陷于自信的5种表现,1、
20、我的教法是正确的,我教的内容是正确的,2、看我的背影就能培养部下,管理者应该率先工作给部下看,3、教给部下的内容全都被理解了,我是“老手”了,4、部下应该虚心接受我的指导,我是部下的上司,5、我得到部下的信任,从表面上看，我和部下的关系挺好,谁来指导管理者？,在职辅导文件,全面推行十条“在职辅导”要求：一、各级上司在安排具体工作时不能简单化处理，应当在下属开展具体工作前与下属充分沟通交流，达成共同的工作目标与工作方案，并使其符合公司要求和部门要求或专业要求。二、上司对下属的工作进度必须进行跟综并及时纠正工作中出现的偏差。三、上司对下属应当进行技能辅导（包括工作细节辅导）。四、各级职员应当积极主
21、动地与自己的上司进行工作沟通交流，不能盲目服从。,五、上司对下属的工作成果要及时评估，并根据工作成果的质量和重要程 度及时进行表扬或批评。公司级的表扬、奖励或批评处罚，由各部门负责人向公司人事管理部门提出建议。六、严重的工作失误，不分职员级别，不论是否给公司造成损失或负面影响，都必须上报公司处理，以便警示全体职员。对隐瞒不报的部门和个人，发现后将予重处。七、上司必须及时向下属传达公司层面的相关信息和要求；,八、部门经理级以上领导，每周至少与一个下属进行一对一的工作感受沟通交流。九、下属可对上司的“在职辅导”能力给予评议，长期得不到上司工作指导的职员可以向公司人事管理部门或总经理投诉。十、公司人
22、事管理部门定期或不定期地对本制度的执行情况，进行任意抽查，每月向公司总经理级以上领导提交抽查报告。,夏冰是加入万科已经六、七年的老职员了，她所学的专业是会计，岗位一直是财务会计。她认为做会计的上升空间不大，自己不可能升为财务部主管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样的工作，因此也没有什么职业发展设计可言。请问：你赞同夏冰的这种观点吗？作为她的主管或经理，你准备在考核中如何与她一起设计她的职业生涯？,案例分析,参考答案：夏的这种观点有待修正 分析：在组织内个人的角色可能很小，但却非常重要。作为夏的主管，如果夏长期处于这种应付工作状态，可以考虑适时调换其工作岗位，以调动其工作积极性，当然作会计
23、可能很难在职位上有多大发展的上升空间，但可以让其分担同一职位但责任不同的工作。如作分帐的可以调到作总帐，再作税务会计，再作金融调度，。,关于岗位轮换,案例：罗小兵是工程监理方面的专业技术人员，业务非常过硬，常常在同行中出类拔粹，但他却不善表达和沟通，不具备管理才能。罗所在公司是地产业的著名上市公司，曾在京津沪等十二个城市成功地开发过多层和高层楼盘，现正开发大面积的商品房楼群。请问：作为罗的上司你在组织内可以为他提供什么样的发展方向以激励他？,案例分析,参考答案：公司可为罗提供水平式的发展方向。分析：对缺乏管理才能的专业技术人员可以充分发挥他们的优势，为他们提供发挥专业才能的空间。可在不同时期有
24、不同工作重点，接受相关训练，渐次往上发展，接掌责任更大，内容更复杂的工作。对罗来说，若他作过多层地盘监理，则还可以让他去作高层地盘监理，若业务发展还可以让他作大面积的地盘监理工作。,生涯规划的有效途径,一、建立正确的心态,1、突破设限、开放心胸2、生涯规划是投资，可降低个人风险3、放下身段，虚心学习4、了解他人专长,生涯规划的有效途径,二、选择学习的领域,有发展潜力的行业有高附加值的行业从个人兴趣出发与工作相关之跨业领域,生涯规划的有效途径,三、善用学习渠道,1、同行,2、有经验的前辈,3、利用资讯,4、利用媒体,5、参加社团,生涯规划的有效途径,四、采取有效的方法,生涯规划的检查思考,善向优
25、秀者学习,找出关键成功因素,计算成本，坚持不懈,生涯规划的有效途径,五、突破思考盲点,1、创新的思考模式,2、善用逆向思考,3、系统思考,4、价值导向思考,生涯规划,4、注重效果和提高,2、提供信息和制度,3、创造环境和效率,1、指定原则和方向,个人角色,公司角色,3与公司协调发展,4跨业学习开创新机,1定期检讨和规划,2主动学习和训练,生涯规划逻辑图,三、个人职业生涯规划与管理,“归零思考法”,1、我是谁？2、我想做什么？3、我会做什么？4、环境支持或允许我做什么？5、我的职业与生活规划是什么？,近期,远期,中期,三年,年度,季度,月度,时间,目标,1、定期检讨生涯现况,了解自己的特点与条件
26、,检讨自己的工作履历,订立事业和人生目标,对现处组织的评价分析,把握目前的工作机会,三、个人职业生涯规划与管理,2、进行生涯规划相关训练,把握各种学习和训练机会多与有经验的人请教生涯经验利用各种生涯工具,三、个人职业生涯规划与管理,2、善用生涯工具（之二）,利用各种生涯工具,生涯目标行动表生涯问题对策表.,三、个人职业生涯规划与管理,3、积极进取、与公司协调发展,积极工作杰出成就积累成功,三、个人职业生涯规划与管理,4、跨业学习，开创新机,三、个人职业生涯规划与管理,职员自己设计职业道路帮助职员设定发展方向,1、技术手段解决，实现个人网上规划职 业生涯2、推广在职辅导制度和个人承诺。3、实现网上选课系统，提供量身服务4、提供即时人力资源专家咨询服务5、开展一年一至两次职业发展指导讲座6、开展其他辅助培训项目,
