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1、,培训师:郭美,培训工作者专业能力提升,全面培训体系建设,与,郭美，课程开发与设计培训师ISPI-china注册国际绩效改进顾问美国学习发展项目6D法则版权认证课程开发与课程设计导师资格培训师队伍建设项目认证咨询师北京.深圳培训师联合会理事人社部一级企业人力资源管理师人社部高级企业培训师,主讲课程：企业培训工作重点与难点解晰 培训课程设计与开发企业培训体系建设 直线经理的人力资源管理PTT培训师培训,咨询项目：企业培训体系建设企业培训师培养,授课见证,一.需求分析与评估,二.培训课程开发,三.现场问题分析与解决,四.全面培训体系建设方法与实践,课 程 大 纲：,国内培训工作者胜任力模型,教学设
2、计,自我管理,效果评估,培训交付,培训营销,培训项目管理,绩效改进,培训结束后,您将收获:,一.对标国内前沿培训工作者胜任力模型.,二.充分认知做为培训工作者的角色能力,四.学习前沿教学设计模型并学习现阶段的做法,五.运用U型理论现场解决企业现阶段的问题与困惑,三.学会运用需求访谈评估工具,六.运用全面培训体系模型寻找企业培训体系改善点,需求分析与评估,第一讲,本节内容,中组部培训中心,提高干部培训质量的措施,1.1需求分析要回答的三个重要问题,1 谁需要培训（对象）2 他们为什么要接受培训（动机）3 培训什么（内容）,1.2培训需求的聚焦,1.3培训需求与需求分析,需求就是现状与期望之间的差
3、距。企业的市场需求，就是企业所提供的产品和服务与顾客的期望值之间的差距。,培训需求，就是学员在工作中ASK的现状与期望之间的差距。,培训需求分析的任务，就是要找到这样的差距。,找到差距背后的原因，然后区分可培训与不可培训部分。,1.4 什么是培训需求分析,需求分析,现状,期望,差距分析,体制和制度,人的因素,班子问题,领导艺术,技术因素,绩效差距原因,确定培训需求,组织需求,岗位需求,个人发展需求,TM八项修炼（观念、专业、沟通、文化）,工具,流程,方法,培训项目实施,培训项目准备,成果转化与评估,培训项目立项,资源整合,聚焦业务,企业战略目标,TM培训项目开发与管理课程模型,1.6：绩效前端
4、分析工具,识别业务需求,明确期望绩效,评估当前绩效,定义绩效差距,挖掘绩效差距因素,识别并筛选干预措施,识别业务需求,明确期望绩效,评估当前绩效,定义绩效差距,挖掘绩效差距因素,识别并筛选干预措施,1.7培训需求,四步倒推访谈法：,1、你确定的业务结果是什么？,2023/8/23,1.7培训目的和培训目标的区别,1.8培训目的和培训目标的区别举例,1.10培训目标分类举例,1.11教学目标设定的ABCD法,在教学设计的实践中，目标的确定应包括四方面的内容：对象、行为、条件、标准。为了方便记忆，把制定目标的基本要素称之为ABCD模式。A 对象（audience）：目标的针对者B 行为（behav
5、ior）：必须用可观察到的术语来表述。（当目标陈述中使用了具体的，可观察到的动词来说明行为，可降低教学的不确定性C 条件（condition）：影响学习产生学习结果的特定的条件或范围。（如：借助工具书等）D 标准（degree）：描述出学习者学习效果的最低水准，是评价目标是否达成的根据。举例:软件使用者通过观看课程，学习了软件的操作及教学设计原理，能运用Articulate软件做出成品课程。,动词+宾语,1.12教学目标设定的简易法则,三.学会运用需求访谈评估工具,培训课程开发本节内容:,第二讲,1.培训课程开发的意义2.培训课程开发的流程3.课程开发现阶段的做法4.培训课程的选择,5.课程开
6、发的内容提取6.课程开发的思考维度7.培训相关材料的准备8.各种相关材料的准备,培训课程开发本节内容:,2.1培训课程的开发选择和材料的准备,一、培训课程的开发意义：一般教材不能完全针对企业的问题。自身的经验教训对组织发展更有价值，有待开发。集体智慧的成形、固化和传播。,3.4企业培训课程开发的流程,成立项目小组,梳理企业ASK,提炼关键岗位知识,完善培训手册,提炼模式推广,3.4课程开发现阶段可以的做法,对外部知识的借鉴。购买社会上相关优秀的课程，改写和丰富化。有计划地总结、整理、成形和推广。营造分享文化的氛围。企业制度保障培训课程库建设。（把员工的信息贡献作为考核的一项指标，把下级的成长列
7、入上级的考核指标）,3.5培训课程的选择,培训目标的组合或分解。依据工作岗位的要求。依据生产或服务的质量标准。,3.6如何确定新上岗的销售代表的培训课程？,3.7其它的建议从这几个维度去思考课程目录的产生,3.8培训材料的准备,培训材料获取的途径:由培训教师自己准备或提供组织自行设计开发向外部组织购买外部购买，再修改,3.9培训材料的种类,课程描述：关于课程基本信息的文字，简单扼要。主要内容：课程的名称；所属的培训项目；性质、地位和主要内容；目标学员；时间、地点；课程的教师。作用：选课备课和管理重要的参考资料。,3.10小组活动的设计与说明,形式：小组讨论、游戏、模拟和实战演习等。特点：准备工
8、作复杂，涉及的人员多。小组活动的说明材料：在培训的某个环节要进行某种小组活动，小组活动的名称、目的，学员事先要做哪些准备，活动对学员和教师的要求。小组活动的道具：绳子、卡片、录像片等,3.11准备辅助性材料(调动多种感觉器官：视觉的、听觉的、触觉的，提高感知效果),书面文字材料基本要求：与幻灯片保持一致；帮助做笔记的材料；参考材料，学员培训后阅读。,3.12视觉材料,幻灯片、场景、图表、照片、图画、录像片和环境布置 3B原则：Big：字67厘米，2428号字。Bold：简单，较少的信息，重点突出。Beautiful：字体、颜色的选择、曲线图、饼图或图片、卡通画的运用，使人赏心悦目。,3.13听
9、觉材料,令人感兴趣的词汇、音乐、声音、幽默、重音、故事和对话等。基本要求：音调有变化；节奏适中；音量适中；发音清楚。,3.14感觉材料,可以感觉的情绪可以操作的活动可以品尝和触摸的对象等,3.15测试细则,主要内容：测试的作用；测试的内容和要点；测试的形式和途径；测试结果的去向和使用,第三讲 现场问题分析与解决,1.国内培训工作者模型2.第五项修炼3.U型理论4.案例研讨,调研问卷情况,教学设计,自我管理,效果评估,培训交付,培训营销,培训项目管理,绩效改进,2023/8/23,自我超越,改善心智模式,建立共同愿景,团队学习,全局思维,第五项修炼,2023/8/23,第四讲 全面培训体系建设方
10、法与实践,1.培训无效的原因2.全面培训体系设计3.培训体系成熟度4.人力资源体系成熟度,4.1 培训无效的原因,需求识别,工作实践,开展学习,反思升华,行动,培训,人才培养的721法则,从组织环境影响培训成果转化的因素,需求在不同层级的关注,4.2培训与人力资源的关系,需求,人力规划,业务目标,继任/发展,素质能力,薪酬定薪,培训,业务规划,定编定岗,工作分析,知识,技能,招聘,绩效能力评估,人才培养,培训与战略的关系,TM八项修炼（观念、专业、沟通、文化）,工具,流程,方法,培训项目实施,培训项目准备,成果转化与评估,培训项目立项,资源整合,聚焦业务,企业战略目标,TM培训项目开发与管理课
11、程模型,硬件支持,软件支持,1、资金2、设备,1、师资2、课程3、案例4、方法,聚焦于：不考虑：,聚焦于：不去做：,全面培训体系与传统培训体系的区别,专业化的培训管理人才队伍,岗位任职资格,知识技能体系,师资资源,培训目标,公司人力资源管理,公司战略事业计划,案例/课程体系,学习技术/方法体系,制度与流程,某某汽车分阶段全面培训体系,项目运营,培训组织,培训文化,培训资源,人才培养支撑战略,某某汽车人力资源管理成熟度,某某汽车培训体系成熟度,变更管理,组织能力,技能管理,员工管理,持续优化,基于知识管理的培训,基于战略与绩效的培训,基于项目计划的管理,不统一的，零散的管理,某某汽车培训体系成熟
12、度,某某汽车基于培训体系成熟度企业体系建设标准,子模块目标,成熟度级别,培训模块,培训体系能力,培训工作子模块,26个,评估方法,要素措施,制度,实施,评估层面,140项,成熟度模型要件,应实施的要素或措施,应在制度里规定的要素或措施,包含于,是其目标,实现,某某汽车培训体系成熟度26个子模块,成熟度公式计算,达标线,预测级,定义级,管理级,动态更新学习文化建立能力结构的持续优化搜索式学习知识技能信息平台学习方法与研究学习管理决策层参与专业分工,培训评估工作中学习战略及人才讲师培养课程开发课程体系员工发展管理者参与培训技能发展管理分工,培训记录计划与实施培训预算资源信息培训沟通系统建设人力设置
13、,0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00,ASTD关于培训工作者胜任力模型,成长五问1.谁敢看轻培训?2.我是否在培训领域继续发展?3.我应该成为一个全才还是专才?4.我要走管理之路还是专业之路?5.我应该培养和发展哪些胜任力?,四大角色功能学习战略制定者业务合作伙伴学习项目管理者专业培训者,六项必备能力业务技能个人技能人际交往技能全球化心态(新)行业知识(新)技术能力(新),一.需求分析与评估,二.培训课程开发,三.现场问题分析与解决,四.全面培训体系建设方法与实践,课程总回顾：,培训结束了,您收获了吗？:,一.对标国内前沿培训工作者胜任力模型.,二.充分认知做为培训工作者的角色能力,四.学习前沿教学设计模型并学习现阶段的做法,五.运用U型理论现场解决企业现阶段的问题与困惑,三.学会运用需求访谈评估工具,六.运用全面培训体系模型寻找企业培训体系改善点,知,思辨!,谢谢!,
