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1、案例分析激励,比特丽公司宏利服装公司的激励 施科长的难题 所长的辞职说明了什么,案例比特丽公司（1/7）,比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约
2、束。,案例比特丽公司（2/7）,由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。,案例比特丽公司（3/7）,据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远
3、远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。,案例比特丽公司（4/7）,德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。,案例比特丽公司（5/
4、7）,1、比特丽公司的分权程度如何？给其带来了哪些问题？在组织结构控制上应该怎么做？分权程度非常高带来问题：各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。需要平衡集权与分权，在现在基础上适度集权形成更大的整体合力。,案例比特丽公司（6/7）,2、你对德姆的激励方法有何看法？如何改进激励方法以取得更好效果？可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。可以从两方面改进：一是提高（物质）奖金的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励
5、和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。,案例比特丽公司（7/7）,3、参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。协调直线和参谋人员之间的关系：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管是决策者，广泛听取参谋的意见后应做出决策。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。,案例宏利服装公司的激励（1/5）,汪明明是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨
6、伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。,案例宏伟服装公司的激励（2/5）,据汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，汪明明开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。,案例宏伟服装公
7、司的激励（3/5）,首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和汪明明比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说：明明，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。,案例宏伟服装公司的激励（4/5）,裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任何工
8、资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。,案例宏伟服装公司的激励（5/5）,思考题：1、结合案例谈谈，在调动员工积极性方面，保健因素是否重要？2、结合案例资料，根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？自我实现需要 VS 生理需要 3、根据案例企业中不同员工的不同反应，说明哪些人是“经济人”，哪些人是“社会人”？设计师社会人 大多数一线员工经济人,案例施科长的难题（1/10）,地点：富强油漆厂供应科
9、人物：供应科科长施迪闻，科员老张、小李 事件：科室年终奖金的发放 第一场科长办公室(施科长坐在办公桌旁和对面的老张讨论科室的奖金发放问题)老张：施科长，我们科室的年终奖金到底怎么发？同志们可都在议论这件事呢！施科长：是啊老张，我最近也一直在考虑这件事，你觉得呢？老张：这是一个老大难问题，难啊！施科长：我看原来那套奖金制度，是到了非改不可的地步了，是彻底的“大锅饭”、平均主义。,案例施科长的难题（2/10）,（老张点了点头，施科长喝了口茶）施科长：你看，奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5当奖金，这5是固定死了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，
10、要体现“多劳多得”原则，还要求搞什么，“重赏重罚，承认差距”哩。可是谈何容易，“巧妇难为无米之炊”呀!总共就那么一点点，还玩得出什么花样?理论上是说要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看?不给你造反才怪呢！老张：就是、就是,案例施科长的难题（3/10）,施科长：结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜；要说有那么一点差距，确定分成三等，不过这差距也只是象征性的。照说这奖金也不多，有啥好计较的？可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。唉，难办!一个是咱厂穷，奖金拨的就少；二是咱中国人平均主义惯了，爱犯“红眼病”。老张：对对对，那套奖金制度我们早就觉得不合理
11、，可是没人敢说、更没人敢改，施科长，我支持你，但问题是该如何进行改革呢？,案例施科长的难题（4/10）,施科长：改革科室奖金制度，我也琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。上个月厂里派我去市管理干部学院参加一期中层管理干部培训班。有一位美国教授来给咱们作一次讲演，对我的启发很大 老张：快说说！施科长：教授说，美国有位学者，叫什么来着?对，叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不?什么都讲金钱万能的美国佬，这回倒说起钱不那么灵来了 老张：有意思,案例施科长的难题（5/10）,施科长：那教授继续说，能影响人积极性的因素很多
12、，按其重要性，他列出了一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是“工作的挑战性”。这是个洋名词，照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，让人得动点脑筋，花点力气，那活才有干头。再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任；要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准、记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要。,案例施科长的难题（6/10）,（施科长越说越激动，站了起来）施科长：老张，你想想，钱是无关紧要的！闻所未闻，乍一听都
13、不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些因素对人说来，可不都还是蛮重要的吗?!我于是对那奖金制度不那么担心了，还有别的更有效的法宝呢。但那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、医生这类高级知识分子，对其他类型的人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我这回可是大开眼界啦。老张，你听懂了我的意思了吗？（老张似懂非懂，点了点头又摇了摇头）施科长：算了，反正我自有高招，你看着就是了。,案例施科长的难题（7/10）,第二场科长办公室（施科长找来小李谈他的奖金问题）小李：（敲门）施科长，你找我？施科长：来来来，小李，找你来聊聊，别站着，坐啊！小李：谢谢科长。施
14、科长：我那科里，论工作，就数你最突出：大学生，聪明能干，工作积极又能吃苦，还能动脑筋。小李：谢谢科长的夸奖,案例施科长的难题（8/10）,施科长：小李，我知道这一年你挺努力的，工作业绩也排在前几名，明年我们还要再接再厉哦，要更好地发挥你的专长，把你身边的同志们都带动起来，要让同志们觉得工作更有趣，责任更重，也更有挑战性 小李：科长放心，我一定会努力干好的 施科长：小李，至于这回的年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么多。,案例施科长的难题（9/10）,小李：（嚯一下站了起来，大声嚷嚷）什么？就给我那一点？说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点？得啦，您那套好听的请收回去送给别人吧，我不稀罕。表扬又不
15、能当饭吃！施科长：（尴尬地站起来）小李、小李，别发火，我的意思是、是 施科长满心疑惑：这是怎么一回事：美国教授和学者的理论听起来那么有道理，小李也是知识分子，怎么就不管用了呢，真把我搞糊涂了。,案例施科长的难题（10/10）,思考题：1.例中所提到的激励理论，是指管理学中的哪个激励理论？按照这个理论，工资和奖金属于什么因素？能够起到什么作用？2.科长用美国教授介绍的理论去激励小李，结果碰了钉子，问题可能出现在什么地方？根据案例提示的情况，说出你的理由。3.你认为富强油漆厂在奖金分配制度上存在的主要问题是什么？可以用什么办法解决？,案例所长的辞职说明了什么（1/11）,某私营企业下属一个研究所,
16、共有18名研究人员,还有行政人员1名.研究所所长吴大诚年过花甲,是一位从大型国有企业退休的教授级高级工程师,理论造诣高深,实际经验丰富,研究所大部分的项目均由其主持开发.同时,吴工为人正派,恪尽职守,有才气又不自傲,为了完成紧急任务,不顾年事已高经常带头加班加点,在所里员工中威信很高.最近,吴工很不开心.半年前企业总经理召集全公司管理干部及技术人员开会,提出了一项目前处于极其艰难境况的开发项目,此项目开发是关系公司一个新产品研发成败的关键环节,任务紧急而又重要.,案例所长的辞职说明了什么（2/11）,本来这任务与研究所无关,与吴工本人也无关,但经不住总经理及其他管理人员的一再请求,吴工勉强接受
17、了这项可干可不干的任务.当时总经理在会上面对几十名员工承诺:这个任务完成后要奖励吴工个人10万元人民币.接受任务后,吴工查资料,翻图书,上网,去图书馆,不分昼夜地工作,终于在两个月内完成了全部设计,并且被公司迅速采纳.,案例所长的辞职说明了什么（3/11）,明眼人都看得出吴工瘦多了.有人开玩笑地说:吴工,10万元事小,身体才是本钱.其实,只有吴工心里清楚,这两个月来,白天要打理研究所的日常工作,与其他人员一起讨论设计方案,审核图纸,业余时间全部搭在这项临时的开发任务上了,许多的图纸除了家人晚上帮忙以外,吴工甚至还请了一个老同事来帮忙.设计是被采纳了,但奖金之事迟迟没有人提起.直到上个月底兑现半
18、年奖金时,总经理才经过人事部给研究所批了2万元,数量减少很多不说,人事部的通知上竟写着奖励研究所全体员工而非吴工本人的字样。,案例所长的辞职说明了什么（4/11）,吴工去找总经理,老总回答说:一项任务就奖励给个人这么多,对于人均月收入不足1000元的大多数员工而言会产生严重的分配不公;项目研究过程中使用了研究所的一些设备,也曾与有关人员进行协商,因此只能奖励研究所,由所再进行二次分配.吴工听后立即明白是怎么回事,除了气愤,无话可说.原来,副所长王某,一向在所里的管理问题上与吴工不和,而她又与总经理私交甚密,此次,她眼看着自己没有能力去承担这项研究,但心里又确实不服气,因而就在总经理面前说长道短
19、,才有了今天的结局.,案例所长的辞职说明了什么（5/11）,奖金经二次分配,吴工只拿到4000元,与当初总经理承诺的10万差距 太大.所里一时议论纷纷,有人说:吴工好说话,好欺负;有人说:干活的不如拉关系的;有人说:下次有同样的事情再不会有第二个吴工了;还有人说:凭吴工的本事,不是非要在此干不可.吴工经过再三考虑,递交了辞职报告,并且很快就到另一家公司任职去了,据说收入是以前的十倍.王某升任所长,称心如意,所里到处充满了她那自负,好强,盛气凌人的呵斥声.研究所往日团结一致,加班加点工作的情景消失了.,案例所长的辞职说明了什么（6/11）,员工们将越来越多的难题不是自己想法解决而是上交给王所长;
20、一项又一项的科研任务误期了,研究所成了总经理在每周例会上经常批评的对象,王某也失去了往日在老总跟前说话有份量的地位,许多人都开始疏远她.研究所的员工都十分怀念与吴工共事的日子,又有6名技术人员辞职了,其中4人追随吴工而去.,案例所长的辞职说明了什么（7/11）,问题：1.为何吴工在研究所威望很高？2.私营企业的总经理拒绝给吴工10万元的理由成立吗 作为领导,该采取什么样的领导方式才有可能取得成功,特别是追随者的服从3.用10 万元来激励吴工恰当吗 还有没有更好的激励办法4.王所长的领导为什么不能取得成功 其领导风格如何5.企业是不是缺乏沟通,总经理如果将自己的想法开诚布公的与吴工交流,效果如何
21、？总经理与王所长在吴工事件发生前的沟通有问题吗？,案例所长的辞职说明了什么（8/11）,问题：1、根据案例所给资料判断,该私营企业总经理的领导方式是A.专权式B.民主式C.放任式D.无法判断2、从案例可以看出该私营企业采用的组织结构是A.简单式B.职能式 C.事业部式D.矩阵式3、吴工离开企业的行为可以用下列哪种激励理论加以解释A.公平理论B.期望理论C.强化理论D.需要层次理论 ABA,案例所长的辞职说明了什么（9/11）,4.你认为下列哪种说法是比较符合管理原理和中国传统文化总经理应该在公开场合说明不能完全兑现奖金的原因，并向吴工表示歉意总经理承诺就应该兑现，哪怕分配不公也应兑现总经理应该
22、兑现承诺，但也应制定相应的规定作为以后实施的准则，以降低承诺的随意性私营企业总经理就该说了算，别人无法影响他的决定C,案例所长的辞职说明了什么（10/11）,5.以下哪种观点反映了那些辞职的技术人员的真实想法.()王某的管理方式令人难以接受技术难题无人指导，工作能力提升受阻企业没有一个良好的公平的激励制度给这样说话不算数的总经理干活没劲C,案例所长的辞职说明了什么（11/11）,6.从激励理论出发,对于象吴工这种勇于承担责任的技术人员().应该视为特殊贡献，重奖以示鼓励技术难题的解决使得新产品开发成功,相对于新产品收益而言，10万元并不多仅以分配不公为由而不兑现承诺,不但降低了总经理的威信，而且扼杀了技术人员勇挑重担的积极性，对企业文化产生了不良影响以上说法都对D,
