组织结构与团队建设.ppt

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1、,Organizational Structure&Team Building,组织结构与团队建设,蒋震基金工业培训中心特聘教授 朱颖俊 博士,教师简介,华中科技大学管理学博士名古屋大学经济学博士日本组织学会会员日本经营学会会员日本中国经济管理研究学会会员,CHECK-IN,你的姓名？你的工作？你对本课的期望？其他你想说的话,目录,一、基于团队的组织结构设计1、组织结构与结构调整2、组织结构演进趋势二、团队行为与团队建设1、团队行为2、团队建设,一、基于团队的组织结构设计,信息时代企业组织面临变革,1、组织结构与结构调整,（一）问题讨论（二）中国企业面临的挑战及对策（三）案例分析：海尔基于流程

2、再造的组织结构调整,（一）问题讨论,个人与组织组织为什么必须要有结构？,1）组织成立的条件,共通的目的,协作的意愿,信 息 沟 通,组织,组织均衡,个人的目的组织的目的（也有例外）诱因与贡献的平衡（组织均衡）,2）组织的三大基本功用,3）组织设计的定义、内容、原则,组织设计是为了有效地实现经营目的而实际探索应该如何设计组织结构。即一种由管理机制决定的、用以帮助达到组织目标的有关信息沟通、权力、责任、利益的正规体制。其最根本的含义就在于决定该组织将采取的劳动分工的程度和性质以及为达到期望的目标将如何协调雇员的努力。,结构本身设计职能设计框架设计协调设计,组织设计,运行制度设计规范化设计人员设计激

3、励设计,组织设计如何增加获利力,影响组织设计的权变因素,企业生命周期企业目标人员 技术规模企业文化 环境 组织设计协调一致战略,管理风格,精简原则：管理层次和部门设计的合理性；权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方 面，职权和职责必须对等；统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一 个上级的指挥，不得“政出多门”；灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；,工业经济时代的组织设计原则,效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本 的准则，效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织的目的；管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组 织与管理者及被管理者的具体情况而定；目标明确原则：任何一个组

4、织都有其特定的目 标，组织结构是为实现组织目标而设置的。,分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全 体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确 干什么的问题，同时有分工就有协作；弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化 而变化。,信息时代的组织设计原则,适应性与灵活性原则人本主义原则顾客导向原则 核心竞争力原则,4）组织结构的概念,组织结构（organizational structure）是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构包括三个要素：复杂性：任务分工的层次、细致程度规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为

5、的程度集权度：决策权的集中程度,组织结构解决以下关键问题：,“结构决定了人们惯常的行为方式，而人们惯常的行为方式反过来形成组织的结构或对组织进行重构。”“结构并不能产生整体的一致性，但它有利于防止行为的随意性。”组织的效率和可靠性的保证通过组织结构设计所形成的官僚制度来确认的。,有利于产生组织输出并达到组织目标,有利于使个人差异对组织的影响最小化,组织运用权力、作出决策、进行组织活动的场所,组织结构的三种基本功能,企业组织的五个部分（H.Mintzberg）,（二）中国企业面临的挑战及对策,电子商务,虚拟组织,数字化集成,知识经济,.正在改变整个商业世界,合并与收购,WTO/全球化,世界经济的

6、发展趋势表面现象,迅速的,逐步的,改进:改进流程新的管理软件,重组：合并、分立 战略联盟,重新定位:综合成本管理综合质量管理,变革:价值链重新设计企业文化重新定位,速度,战术上的,战略上的,程度,世界经济的发展趋势转变动力,目前在中国企业里观察到一些现象,上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益，企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考

7、虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。,战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持资金管理低效:企业缺乏成熟

8、的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率,这些现象的背后原因是,中国企业转型面临的挑战,员工观念落后，难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈,中国企业的当务之急全方位完善运作架构,如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息

9、系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨,企业管理的整体框架,企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,企业管理组织架构不是因

10、，而是果,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的,美日企业对比研究的基本结论是企业管理既既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理,日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式,战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；,人员：指企业的人力资

11、源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。,前“3S”：管理的硬件,后“4S”：管理的软件，即企业文化,日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S,未来企业关注点调查,客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发,0 20 40 60 80 100,关键绩效指标,（三）案例分析：海尔基于流程再

12、造的组织结构调整,分析：海尔的竞争优势的构成,海尔集团公司在过去几年的家电价格战中,基本上没有参加降价竞争;在2000年6月初家电业的涨价联盟形成过程中,也没有参与相关活动.海尔为什么不参与价格竞争?它有什么竞争优势?海尔的竞争优势海尔人称:海尔产品具有国际竞争力，产品技术超前,质量领先设在全球的10个信息站,6个设计分部。目的是整合全球科技资源，开发适合不同国家和地区的产品；主动与国际高标准接轨，率先达到美国的能源标准，绿色标准,海尔的竞争优势优质优价策略优质：国内第1家通过ISO9001质量论证，成为世界级合格供应商；返修率低（出口）-经销商信心+网络发展优价：基本不参与价格战；价格高出同

13、类产品1/5到1/4。海尔的竞争优势 全球性营销网络+信息反馈网络 海外96个专营店 3.6万个营销网点 1900多个售后服务网点 11个贸易中心。,海尔的竞争优势-逐渐完善的家电体系冰箱；空调；冷柜；电视；小家电等 58个系列，3000个规格-与国际接轨的管理体制及组织结构从多方面进行国际化：物流、商流、资金流、与国际大公司合作，从中学习,2、组织结构演进趋势,（一）问题讨论（二）组织结构类型（三）案例分析：网络时代组织结构创新的方式,（一）问题讨论,你所知道的组织结构形式郑州泰康保险公司属于哪种结构形式？,（二）组织结构类型,直线制职能制直线参谋制直线职能参谋制事业部制超事业部制模拟分权制

14、矩阵型组织结构多元事业部结构团队结构网络环境下组织创新的模式,管理模式的发展阶段和使用对象,经验管理,科学管理,文化管理,手工业经济时代,工业经济时代,知识经济时代,复杂的、无形的脑力 劳动；理性与非理性管理有 机结合；以人为本；共同价值观；,有形的体力劳动；理性管理；严格的规章制度；严厉的监督；重奖重罚；,个人经验；直觉指挥；,第一产业为主,第二产业为主,第三产业为主,直线制,职能制,直线参谋制,某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）,董事会,总经理,管理咨询机构,法律顾问机构,分管副总,分管副总,分管副总,财务部,电脑技术部,信息中心,营销策划部,研发中心,生产部,市场拓展部,营销业务部

15、,总经理办,人力资源部,直线职能参谋制,事业部制,总经理,A事业部,B事业部,C事业部,E事业部,D事业部,超事业部制,GE的超事业部制组织结构,模拟分权制,工程部主任,项目A经理,项目经理,项目经理,项目经理,原始设计负责人,机 械工程师,水 利工程师,电 气工程师,冶 金工程师,矩阵型组织结构,三维矩阵组织结构,案例：IBM三维矩阵组织结构,IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络-多维矩阵。按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；按照银行、电信、中小企业等行业划分；销售、渠道、支持等不同的职能划分

16、；所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。,多元事业部结构(以杜邦公司为例),CEO,公司总部的幕僚,石油事业部(功能结构),制药事业部(产品团队结构),塑胶事业部(矩阵结构),GE的团队结构示意图,柔性团队团队结构的柔性化是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织结构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利用，增强企业对环境动态变化的适应能力，它表现为集权和分权的统一、稳定和变革的统一。

17、,基于团队的内部网络组织结构,内部网络组织在构成上是由众多灵活的、敏捷的、多技能的工作团队（工作单位）组成的联盟。各工作团队在地位上平等，行政上独立，在经营业务上又因有紧密联系而唇齿相依，因而从工作团队之间的关系看类似于一个网络。所以，我们称这种企业组织结构为内部网络型组织，对应的每个工作团队则是整个网络中的一个节点。内部网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势：比如对客户和环境变化的弹性和全面负责，信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。网络组织的最大特性就是松散和动态的连接、以任

18、务为中心。,内部网络结构最能体现创新和对变化的动态适应性，从而具有以下一些最为主要的特征：,第一，工作团队拥有其经营所需的权力和资源，并全权负责本团队的经营职责；第二，团队成员间的权力与地位相等，各项决策由团队成员共同制定。假如说团队中某成员的权力较大，这种权力只能来自于其影响力，而影响力的产生又是因为其拥有更多的知识、技能与信息，以及更好的判断力和决策能力；第三，工作团队之间联系密切，并相互提供援助。网络组织结构可以降低信息成本，使信息成本大幅度降低，促进信息的沟通。提高组织的应变力和创新力。,网络环境下组织创新的模式,整合型组织模式解决方案型组织模式网络型组织模式国际多极化组织模式 虚拟化

19、组织模式,（1）整合型组织模式,整合型组织是以满足客户为导向,以快速响应市场变化为主旨,利用先进的制造技术、信息技术和现代化管理手段,最大限度地实现技术和管理的功能集成,实现整体效能最优的组织模式。,整合型组织模式（续）,总经理,财务部,人事部,企划部,制造系统,供应系统,研发系统,营销系统,信息管理部,职能团队,工作流程团队,整合型组织模式的特点为:按流程设计部门,围绕关键流程建立组织结构框架,保证流程的运转;各部门以客户和市场为导向,并行协同作业;保留部分职能部门,其主要功能不是参谋管理,而是服务与支撑;以决策为中心,决策权下移,各流程组根据总部制定的规则自主决策,决策是各流程组的中心工作

20、;适用于组织的发展阶段,在该阶段的企业根据流程再造和并行工程的思想对组织进行改造,以适应发展的需要。,整合型组织模式（续）,（2）解决方案型组织模式,模式产生的根源解决方案型组织的服务对象是商业客户。传统企业一般只是围绕其产品以及与产品有关的服务来进行销售活动,解决方案型组织则以顾客的整个商业活动为中心。企业内部的组织结构需要做出相应调整,将原来以产品划分的组织结构重构为按客户划分的组织结构,将面对客户的前端部门按照客户的类型、规模、性质、特点分别进行营销和全面客户服务模式等的设计,客户只需通过一个单一的联系点与企业链接就能获得全面解决方案。,解决方案型组织模式（续）,客户服务部,支持服务部,

21、产品销售部,产品营销部,财务部,研发部,生产部,采购部,对原有组织结构进行调整,按客户划分的组织结构以客户服务部为中心,其他部门以辐射的形式围绕周围,在网络环境下增强信息交流的效率,提高对客户的反应速度。特点：按市场和客户设计部门,其它部门的活动以客户服务部从市场反馈得来的信息展开;充分利用网络环境及时改进组织运行的重点和效率;把一些决策权下放给直接面对客户的部门,使这些部门可以根据客户的需要及时开展工作,提高对客户和竞争对手的反应能力;适用于文化理念强的服务行业。,解决方案型组织模式（续）,（3）网络型组织模式,网络组织是一个由活性结点的网络联结构成的有机的组织系统,信息流驱动网络组织运作,

22、网络组织协议保证网络组织的正常运转,网络组织通过重组来适应外部环境,通过其成员合作创新实现网络组织目标。网络组织边界超越一般组织边界,具有可渗透性和模糊性。,网络型组织模式（续）,协作创新多赢目标,技术平台,经 济 平 台,社 会 平 台,网络组织是一个介于传统组织形式与市场运作模式之间的组织形态,强调网络组织要素协作创新,具有明确的目标。网络型组织促进了分工和专业化的发展。网络型组织降低了交易成本。网络型组织有助于优化资源配置。网络组织适用于专业化与信息化基础强的企业,专业化有助于发挥各成员企业的优势,信息化有助于各成员之间信息的交流沟通。,网络型组织模式（续）,（4）国际多极化组织模式,在

23、全球经济一体化时代,企业直接面对国际市场竞争,组织的形式和组织行为必须充分考虑这一时代特点。信息化的飞速发展也为在世界范围内的信息交流提供了方便。国际多极化组织模式是指实行分权化的大型跨国公司和国际战略联盟。分权化的大型跨国公司是指组织的各个组成部分分布在世界各地,其地位和权力与公司总部核心机构平等;国际战略联盟是指两个或两个以上的跨国公司,出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体目标的需要,采取的一种联合经营方式,是一种新的国际竞争形式。,国 际 大 环 境,国际多极化组织模式（续）,核心机构,研发系统,合作方,供应系统,营销系统,制造系统,国际多极化组织具有如下特点:组织的各组成部分和组

24、织的资源分布在世界各地;组织成员在自己的业务范围内有完全的独立自主权力,在地位上与组织的核心机构是平等的关系;对企业信息化的要求比较高;该组织模式适用于专业化强、市场资源广的组织。,国际多极化组织模式（续）,（5）虚拟化组织模式,网络环境下,市场的多变使得产品的生命周期越来越短,产品的多样化和个性化要求也越来越高,这就要求企业在确保新产品质量的前提下尽量缩短产品的开发周期,不断地向市场推出符合各种需要的产品。然而,既保证产品的高质量又缩短开发周期需要企业具备强大的技术实力,而这又是一个传统的小型企业难以实现的。因此,解决这一矛盾的唯一途径就是将具有技术、资金、市场、管理等资源的企业联合起来,这

25、种联合不是实体的真正结合,而是资源的结合,是对现有资源的再次配置,这种配置的范围是全球的,所有具有实力的企业都有可能成为某一联合体的成员,这种联合体就被称作“虚拟企业”。,虚拟企业的组织构建与设计包括三个关键组织部分:核心企业、成员企业和协调机制。核心企业是虚拟企业的灵魂,虚拟企业的一切活动都由它发动、组织、协调。成员企业可看作是虚拟企业的外围和区别于其他企业的界限。成员企业与核心企业一样有着独特的优势,而且是核心企业所需要的优势。协调机制是虚拟企业这个庞大的系统中贯穿始终的神经，保证着虚拟企业的成功组建和发展。,虚拟化组织模式（续）,虚拟化组织模式（续）,虚拟企业基本框架,成员企业,成员企业

26、,成员企业,成员企业,核心企业,虚拟企业,图中“”为协调机制,复合虚拟企业（一）,虚拟化组织模式（续）,核心企业1,成员企业1,成员企业1,成员企业1,核心企业2,成员企业2,成员企业2,成员企业2,复合虚拟企业（二）,虚拟化组织模式（续）,核心企业1,成员企业A,成员企业C,成员企业B,成员企业D,虚拟企业,核心企业2,成员企业E,成员企业F,虚拟企业,多个虚拟企业并存是未来社会必然出现的一种情况,但这种情况会引发两个问题:(1)复合虚拟企业的存在将导致竞争更加激烈。因为虚拟企业多是同行业中的企业结成的联盟，集合了各企业的优势资源，实力强大，多个这种集团的竞争肯定日趋激烈。(2)技术保护问题

27、。若两个虚拟企业因同一个企业而存在某种联系,那么有关两个虚拟企业的核心技术将很容易被对方知晓,其途径就是多个虚拟企业共有的那个处在连接点上的企业。,虚拟化组织模式（续）,企业组织形式经历了从手工业、工厂、公司、跨国公司、全球企业的变化过程；企业组织结构也完成了从混沌型垂直型扁平型矩阵型网络型虚拟型的变革。任何一种组织结构都有其优缺点和适应性，抛开组织来单独谈组织结构的优劣是没有意义的！任何一个企业的组织结构都是随着自身的经营范围、经营策略的变化而不断改变适应的，没有一成不变的组织结构！,小结,（三）案例分析：网络时代组织结构创新的方式,二、团队行为与团队建设,1、团队行为,（一）问题讨论（二）

28、理解工作团队（三）群体行为的基础（四）团队中的冲突与沟通,（一）问题讨论,个体决策与群体决策存在差别吗？男女在沟通中存在差别吗？（男性通过交谈来强调地位，女性通过交谈来发生联系）,（二）理解工作团队,一）案例导入：克林顿政府中的团队建设;美国友邦公司的团队建设二）工作群体与工作团队三）高绩效工作团队设计技巧,一）案例导入1：克林顿政府中的团队建设比尔克林顿上任总统职位后的第一件事就是对他的主要行政人员进行团队建设训练。在克林顿政府的第一次内阁会议（是戴维营森林招待会活动的一部分）上，克林顿请两位专家帮助新的内阁成员和谐相处，提高工作效率。这两位专家要求内阁成员带上自己的简历，并谈谈他们生活中令

29、人振奋的经历。在星期六晚上的讨论会上，两位专家又请他们谈谈在简历中没有提到的重大个人事件。轮到克林顿时，这位新总统告诉大家，童年时，他是个胖小子，别的孩子都嘲笑他。,这种团队建设训练的目的是让团队成员理解，自己应如何运用自己的个性特征为群体作出贡献。因为这些内阁成员以后需要靠密切合作才能解决他们面临的大量问题，所以，克林顿及其内阁成员认为，他们需要更多地相互学习，从仅仅是一群人变成合作互助的团队，这种团队建设训练在4个月后又进行了一次，再往后，就是每6个月开一次例会。对于美国联邦政府来说，请专家帮助内阁成员提高群体合作和会议效率的做法并不少见。许多年来，联邦政府为此有着众多的专家智囊团。但在政

30、府最高层官员中实行有目的的团队训练方法，克林顿政府还是头一次。并且这种做法被现在的布什政府所继承。,案例导入2,美国友邦公司的团队建设,二）工作群体与工作团队,团队结构（team structure）。部门界限被消除，决策权下放到工作团队的员工手中，要求员工既是全才又是专才。往往作为典型的官僚结构的补充，这样既能得到官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又可以增加组织的灵活性。所形成的组织称为工作团队。工作团队：通过成员的共同努力产生积极的协同效应，其团队成员的努力结果使团队绩效水平远大于个体成员的绩效总和。一般的工作群体则未必能存在这种积极的协同效应。,工作群体和工作团队的对比,团队行为曲线,

31、团队绩效,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,工作表现,群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，成员们共享信息，作出决策，每个成员承担起自己的责任。在工作群体中，人们不存在一种积极的协同作用，前图中表示相互没什么联系，人们共享信息，共同决策，一起工作。强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，技能互补，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和，既1+12。当然，我们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是在工作群体向团队转化过程中，存在很多风险，其中之一就是成

32、为伪团队一群人被别人称为团队或自称为团队，也具有团队潜力，但就是在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。许多高级管理团队就是如此，尽管他们的成员称其为团队，但他们只单纯地干自己的活，或仅与自己所在的部门联系，仅仅关心自己的责任。这只不过是名义上的团队，是伪团队。,潜在团队是介于工作群体和真正团队之间的群体。这样的群体已认识到有必要改善其表现，并确想有所行动。但由于缺乏明确的共同目标，也由于他们仍把工作重点放在个人责任上而没有形成协作的风气，因此阻碍了发展。如果有合适的领导和恰当的管理，它们能很快转变成真正的团队。真正的团队是由较少的具有互补性技能的人组成的，他们为着同一个目的工作，有共同的

33、目标，团队中的每个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础，或者各自为政创造出的东西多得多。表现出众的团队是把团队潜力发挥到极致的团队。表现出众的团队的成员不仅对自己团队的成功负责，也关心其他人的成长和发展。这种团队经常能达到看起来不可能达到的目标。,测试：团队与工作群体的区别,测试活动：海上遇险,团队的类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能团队。,类型说明：问题解决型，来自同一部门，讨论如提高工作效率、改善工作环境，或者临时性问题如，圣诞节晚会怎样布置等。仅就问题提出建议或交换看法，一般没有权力单方面行动。因此

34、，团队成员积极性可能不足。如早期的质量管理小组自我管理型，承担以前上司承担的责任，不仅提出解决问题的方案，也具有一定的权力去实施方案。尽管有失败的案例，但自我管理团队在许多方面取得成功。多功能团队，为完成某一任务，如技术创新、医疗服务，由同一等级但不同工作领域的员工组成的团队。其成员的之间的沟通早期与信任建立需要较长时间。,三）高绩效工作团队设计技巧1 工作团队的规模：规模不能过大，一般在12人以内，否则，最好将团队进行分割，变成几个小工作团队。2 成员的能力：最好有以下三种能力的协调。技术专长；决策与解决问题的能力；协调、聆听、解决冲突技能。3 分配角色以及增强多样性：团队中有以下九种团队角

35、色，一般个人总愿意承担两到三种角色，必须考虑成员的特点分配不同的角色，以提高团队绩效。,资料：9种团队角色及其要求人格特点。,菲尔人格的十项测试题,1、你何时感觉最好？A早晨 B下午及傍晚 C夜里 2、你走路时是 A大步地快走 B小步地快走 C不快，仰着头面对着世界 D不快，低着头 E很慢3、和人说话时，你 A手臂交叠站着 B双手紧握着 C一只手或两手放在臀部 D碰着或推着与你说话的人 E玩着你的耳朵、摸着你的下巴或用手整理头发 4、坐着休息时，你的 A两膝盖并拢 B两腿交叉 C两腿伸直 D一腿蜷在身下 5、碰到你感到发笑的事时，你的反应是A一个欣赏的大笑 B笑着，但不大声 C轻声地咯咯地笑

36、D羞怯的微笑,菲尔人格的十项测试题,6、当你去一个派对或社交场合时，你 A很大声地入场以引起注意 B安静地入场，找你认识的人 C非常安静地入场，尽量保持不被注意 7、当你非常专心工作时，有人打断你，你会 A欢迎他 B感到非常恼怒 C在上述两极端之间 8、下列颜色中，你最喜欢哪一种颜色？A红或橘色 B黑色 C黄色或浅蓝色 D绿色 E深蓝色或紫色 F白色 G棕色或灰色 9、临入睡的前几分钟，你在床上的姿势是 A仰躺，伸直 B俯躺，伸直 C侧躺，微蜷 D头睡在一手臂上 E被子盖过头 10、你经常梦到自己在 A落下 B打架或挣扎 C找东西或人 D飞或漂浮 E你平常不做梦 F你的梦都是愉快的,菲尔人格的

37、十项测试题,性格测试1、A2 B4 C6 2、A6 B4 C7 D2 E1 3、A4 B2 C5 D7 E6 4、A4 B6 C2 D1 5、A6 B4 C3 D5 6、A6 B4 C2 7、A6 B2 C4 8、A6 B7 C5 D4 E3 F2 G1 9、A7 B6 C4 D2 E1 10、A4 B2 C3 D5 E6 F1,菲尔人格的十项测试题,低于21分：内向的悲观者 你是一个害羞的、神经质的、优柔寡断的人，永远要别人为你做决定。你是一个杞人忧 天者，有些人认为你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不是这样。21分到30分：缺乏信心的挑剔者 你勤勉、刻苦、挑剔、是一个谨慎小心的人。如果你

38、做任何冲动的事或无准备的事，朋友们都会大吃一惊。31分到40分：以牙还牙的自我保护者 你是一个明智、谨慎、注重实效的人，也是一个伶俐、有天赋、有才干且谦虚的人。你不容易很快和人成为朋友，却是一个对朋友非常忠诚的人，同时要求朋友对你也忠诚。要动摇你对朋友的信任很难，同样，一旦这种信任被破坏，也就很难恢复。,菲尔人格的十项测试题,41分到50分：平衡的中道者 你是一个有活力、有魅力、讲究实际，而且永远有趣的人。你经常是群众注意力的焦点，但你是一个足够平衡的人，不至于因此而昏了头。你亲切、和蔼、体贴、宽容，是一个永远会使人高兴、乐于助人的人。51分到60分：吸引人的冒险家 你是一个令人兴奋、活泼、易

39、冲动的人，是一个天生的领袖，能够迅速做出决定，虽然你的决定不总是对的。你是一个愿意尝试机会、欣赏冒险的人，周围人喜欢跟你在一起。60分以上：傲慢的孤独者：你是自负的自我中心主义者，是个有极端支配欲、统治欲的人。别人可能钦佩你，但不会永远相信你。,4 对于共同目的的承诺：有效的团队具有团队成员共同追求的、有意义的目标，目标能为团队成员指引方向、提供动力。5 建立具体目标：将上面的共同目的转变为具体的、可以衡量的、现实可行的目标。6 领导和结构：以保证和确定团队成员承担的工作负荷大小。领导的选择可以是技能型的、也可以是协调型的、也可以共同承担。7 社会惰化和责任心：集体层次和个人层次责任的统一可以

40、有效消除社会惰化，建立成员的责任心。8 适当的绩效评估与奖励体系：既要考虑以团队为基础的体系，同时团队内部也必须对成员有相应的考核体系。,9 培养相互信任精神：信任与不信任的建立是互为因果的。信任有以下5个维度：正直：诚实可信赖。能力：具有技能和人际知识。一贯：可靠，行为可预测，处理问题具有判断力。忠实：愿意为别人维护和保全面子。开放：愿意与别人自由地分享观点和信息。,（三）群体行为的基础,1.群体的外部环境条件,1)组织战略2)权力结构3)正式规范4)组织资源5)人员挑选过程6)绩效评估和奖酬体系7)组织文化8)物理工作环境,2.群体成员资源：群体绩效水平取决于：个人能力和人格特点,3.群体

41、结构,1)正式领导2)角色：行为期望3)规范：群体绩效、成员形象、非正式的社交约定4)地位：对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定5)群体规模6)群体构成：异质和同质；群体人口统计学；同类者（cohort）,4.群体互动过程,1)社会（群体）压力：群体能给予其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致2)参照群体：个体了解群体中的其他人；个体认为自己是这个群体的一员或者渴望成为一员；个体感到群体中的成员对自己很重要3)从众（conformity）：与其他人保持一致（见下图）4)社会惰化（social loafing）：一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向

42、5)社会促进（social facilitation）：在别人面前绩效水平提高或降低的倾向,心理学家阿希（S.ASCH）对从众行为进行过长时间的研究，如著名的卡片式实验，如图：,A B C,x,对于 x=A的错误判断（实际上x=B）由于群体压力竟然有37%的人产生了从众行为。,6)协同效应：生物学术语，两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和,5.群体任务：简单任务：常规性的、标准化的任务复杂任务：新颖而又非常规性的任务假设：任务越复杂，群体从成员对各种方法的讨论中得到的收益就越多。,6.群体决策,1）群体决策与个体决策：群体决策是培育新的管理者的良好手段和“课堂”，还可以在

43、正式领导不希望立即行动时，议而不决，避免采取行动。群体决策相对于个体决策的主要缺点如下：决策成本较高，需要花费许多时间以及费用。决策速度慢，快速反应差。从众压力。少数人控制。折衷性方案。“退而求其次”、“退而求其和”责任不清。“有人拍板，无人负责”,2）群体决策技术,1、互动群体法2、头脑风暴法3、名义群体法4、Delphi Method 5、电子会议法,1.影响群体凝聚力的因素组织成员在一起的时间。（秘书的关系取决于其办公桌的位置；日久生情）加入组织的难度。（加入群体越难，则其凝聚力越强。名校学生的凝聚力较一般学校强。目前中共的凝聚力下降是否因为入党太容易了？）性别和婚姻。（女性组织的凝聚力

44、较强，未婚成员较多的组织凝聚力较强）组织规模。（规模越大，则凝聚力越弱）外部威胁。（当组织受到外部威胁时，凝聚力增加）以前的成功经验。（成功的历史使组织的凝聚力上升）组织成员的年龄。（年龄越大，可能组织的凝聚力越小。但也有相反的例证。但年龄与对组织的认同感（或依附）则明显有下面关系。）,7群体凝聚力：成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度,2.凝聚力与组织绩效的关系。凝聚力与高生产率互为因果。二者的关系受到组织绩效规范的影响。,积极 消极,诱导,高 低,凝聚力与诱导关系图解,组,心理学家沙赫特（schachter）研究证明，仅仅靠群体的内聚力，不一定提高生产效率，只有加上积极的诱导，才能有助于生

45、产效率的提高。如下图：,（四）团队中的冲突与沟通,一）团队中的冲突与管理二）团队中的沟通与管理,一）团队中的冲突与管理,冲突Conflict：一种过程，该过程开始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。冲突一定有害吗？传统观点：冲突来源于组织内部沟通不良，缺乏信任。人际关系观点：冲突尽管不好，但与生俱来，无法避免。相互作用观点：冲突有利于改变组织，防止组织出现冷漠和迟钝。因此管理者应当维持冲突在一定水平上，以使群体保持旺盛的生命力。,摩根：如果我们的分析正确，那么，冲突就会永远存在于组织之中。冲突于可能发生在个人身上、个人之间或相互竞争的群体和联盟之间。它可能存在于组

46、织的结构、角色、态度及高度重复的工作程序之中，或者产生于资源稀缺之时。它可能是公开的，也可能是隐蔽的。不管冲突产生的原因是什么，有什么样的表现形式，它的根源必定是一些感觉到的或现实中的利益分歧。所以，组织中的劳资冲突，技能冲突，评估冲突是组织所固有的。,冲突的四个要素（博尔丁模型）冲突的主体。个人或组织，所有冲突最终都有趋向组织间冲突的倾向。冲突的场。社会系统中所有相关的可能状态，即冲突产生后的所有发展方向。冲突局势的动态性质。冲突各方调整自己的状态，以达到与对方的一致。冲突是动态的，冲突的场也随之发生变化。对冲突的管理、控制和解决。组织对冲突的管理是避免冲突“病变”，从而避免使冲突各方或系统

47、造成毁灭。冲突解决后，还具有一端“余波”阶段，这一阶段中，组织可能会因为冲突的解决而具有更为开放的沟通和更亲密的合作。,冲突过程：潜在的对立或不一致；认知和个性化；行为意向；行为；结果。,过程说明。阶段一：以下因素可能但未必产生冲突。沟通。不仅仅是沟通不良会产生冲突。研究表明，沟通过少和沟通过多都会产生冲突。结构。包括组织规模，分配给员工的工作专门化程度（越专门化越易冲突），工作负责的清晰与模糊性（越模糊越易冲突），员工之间的匹配性，领导风格（参与性可能会降低冲突，但严格的领导也会有效降低冲突，证据不明），奖惩系统（公平会降低冲突）等。个人因素。价值观的差异，甚至就是看着不顺眼都可能会是冲突原

48、因。,阶段二：认识到的冲突与感觉到的冲突是不同的，只有感觉到的冲突才能使人产生紧张、焦虑与敌对。阶段三：个人对于冲突可以采取五种方案解决，这五种根据合作和肯定自我两个维度划分的。竞争（肯定自我，同时不合作）协作（肯定自我，同时合作）回避（不肯定自我，也不合作）迁就（不自我肯定但合作）折中（自我肯定与合作均处于中等程度）,阶段四：按照冲突行为的强度将冲突作为一个连续体。,轻度的意见分歧或误解,第五阶段：功能正常的结果使组织绩效提高；而功能失调的冲突则使组织的绩效降低。组织激发功能正常的结果是重要的。否则，在创造性，严谨性等诸多方面，一团和气的组织比具有冲突的组织所造成的破坏性更大。过分强调组织的

49、稳定和意见统一是危险的。,解决冲突的技术有：问题解决。让冲突双方直接会晤，通过讨论来确定并解决问题。目标升级。提出一个共同目标，该目标不经过冲突双方的协作努力是不可能完成的。回避。逃避或抑制冲突，隔离双方，“忘记”冲突。缓和。通过强调冲突双方的共同价值而减弱他们之间的差异。折中。冲突双方各自放弃某些东西。官方命令。管理层正式下达决议解决冲突。改变人的因素。运用行为改变技术（如人际关系训练等）改变冲突双方的态度和行为。改变结构因素。重新工作设计、工作调动等。,激发冲突的技术有：运用沟通。利用摸棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。重点强调。强调双方分歧，使冲突双方感受到冲突存在。引进外人。在

50、群体中引入背景、价值观、态度等明显不同的员工。重新建构组织。调整工作群体，提高群体间依赖性，强化专业分工。模糊命令和授权。给不同的人的授权或命令与其他人的授权或命令有交叉或冲突。寻找挑剔者。任命一个挑剔者，其观点与组织中大部分不相容。,冲突理论管理结论：一、维持适度的冲突应将冲突维持在一个恰当的水平，恰当的水平主要是依靠领导的直觉来调控。组织管理者可以利用冲突来操纵事态，以使事态向有利于组织的方向发展。二、管理重要的冲突。并不是所有的冲突都需要管理的，对于大多数的冲突处理的最好方法就是忽视，这也是所谓领导人的气量宏大的主要标志之一。在管理中大约20的冲突是需要管理的。对于其他的冲突，“忽视”是