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1、Roland Berger Strategy Consultants,B.置业公司,Roland Berger Strategy Consultants,2.1 企划部,Roland Berger Strategy Consultants,企划部职能分解表(1),Roland Berger Strategy Consultants,企划部职能分解表(2),Roland Berger Strategy Consultants,企划部职能分解表(3),Roland Berger Strategy Consultants,房地产事业部企划部经理岗位说明书,岗位名称,管理幅度,人员要求,直属上级,所属
2、部门,权限,经总经理授权后，可开展人员招聘、录用及安置工作有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见；经公司批准后，执行奖惩决定有权在公司规定范围内，经总经理授权后，决定本部门人员的工资及奖金负责在授权和预算内进行日常办公室财务审批工作,教育：本科或本科以上，企业管理、建筑、经济等专业毕业工作经验：有5年以上房地产企业前期策划的管理经验；有2年担任部门经理的领导经验必要技能和素质：熟悉房地产全过程的各项工作，有较强的企管能力；有较高的审美能力和业务综合能力；有较强的观察能力和人际沟通能力；组织协调能力强，有战略思维能力,企划部经理,7人,置业公司总经理,企划部,Roland Berg
3、er Strategy Consultants,企划部经理岗位说明书,工作内容,考核指标,业务：制定本部门一级职能（策划、设计）管理工作的目标和计划根据公司战略发展目标，制定本部门的职能范围参与制定公司中长期发展战略及规划，研究战略发展策略参与公司重大决策投资审定方案参与对中层以下人才的招聘，核心团队的考核评估和激励管理监督管理计算机信息数据库和信息资料文献对项目概况进行审查，对市场与规模、项目构成与设计进行分析负责审核房地产开发项目策划总体方案负责对设计单位进行评估，协助制定合理的设计委托书，征集优秀的规划方案负责组织及协调各有关部门；对项目的重大设计方案进行会审协调好对外的各项公关活动负责
4、跨部门协调解决部门内的工作协调和人员沟通人事：参与制定本部门的组织机构和岗位编制参与制定本部门内的职责分工确定对各岗位的工作要求和业绩考核标准参与制定本部门内人员的报酬和激励制度对本部门人员进行业务培训解决部门内的工作协调和人员沟通,对产品定位的准确度对房地产项目的评估和经济效益的预测水平对本部门管理的运作成效对成本控制的成效策划的项目在市场的美誉度和满意度,30%20%20%20%10%,财务：制定部门预算,权重,Roland Berger Strategy Consultants,企划部策划主管岗位说明书,岗位名称,管理幅度,人员要求,直属上级,所属部门,权限,根据公司的发展战略，在企划部
5、部门经理的指导下，进行策划项目和项目的策划,教育：本科或本科以上，企业管理、建筑、经济等专业毕业工作经验：有5年以上房地产企业前期策划的经验必要技能和素质：熟悉房地产全过程的各项业务和程序，具有较强的市场分析和经济测算能力，有较高的审美能力和战略思维能力,策划主管,企划部经理,企划部,Roland Berger Strategy Consultants,企划部策划主管岗位说明书,工作内容,考核指标,研究房地产事业本部战略发展策略对宏观经济运行和人文和投资环境的变化进行跟踪与分析对房地产市场进行分析及预测对消费群体结构及主要竞争对手进行分析对项目进行评估、成本核算、经济效益分析市场分析、市场调研
6、、信息研究及分析对项目进行选址提出合理的规划与设计原则研究项目定位确定项目建设与管理方案制定项目营销策划方案协助制定物业管理方案制定出完整的策划项目的项目建议书和项目策划的项目策划报告,经济测算准确度以及产品定位准确度 专题调研报告完成质量 工作计划的实现度项目建议书和策划项目报告的完成质量,40%20%10%30%,权重,Roland Berger Strategy Consultants,企划部设计总监岗位说明书,岗位名称,管理幅度,人员要求,直属上级,所属部门,权限,在设计主管招聘和录用过程中进行技术考核有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见,教育：本科或本科以上，建筑专业
7、毕业工作经验：有5年以上房地产设计的经验；2年以上主管设计工作经验必要技能和素质：熟悉房地产全过程的各项业务和程序，具有较高的审美鉴赏能力，有较强的对内对外的协调能力和公关能力,设计总监,2人,企划部经理,企划部,Roland Berger Strategy Consultants,企划部设计总监岗位说明书,工作内容,考核指标,提出公司的开发设计理念，并确保在每个项目中得以实施与体现根据项目策划报告、选址意见书、设计条件通知书，组织制定各项设计委托书及任务书负责对规划设计进行全过程管理，建立方案阶段研讨咨询制，初设和施工图技术复核制，图纸会审制，保证设计质量，控制成本核算组织制定设计管理工作的
8、目标与计划负责对设计单位进行评估、选择，并洽谈设计合同组织制定合理的设计委托书、征集优秀的规划及设计方案组织对设计方案的评审工作负责对设计单位进行全面协调与监督，保证设计进度与设计质量组织对各阶段设计图纸进行会审，并建立统一管理、统一发放制度组织制定设计的变更、修改、审报程序负责对主要外饰建材、灯饰、设备进行封样说明和质量控制负责对设计主管及项目设计协调人员的业务管理参与研究公司的战略发展规划参与策划项目与项目策划，并指导有关规划设计原则的制定参与配合本部门的行政、外事及公关活动配合协调与各部门之间的工作关系负责组织对外联络工作及合作过程的监督控制负责完成公司及部门领导交办的其他有关事务建立严
9、格的工程技术文件保管和归档制度以及公司内部审报程度项目实施过程中，必须严格监控施工实施，使之完全符合设计的意图标准和要求对部分外饰建材、灯饰、设备进行封样说明,对设计院完成图纸设计质量(控制工程成本和设计成本)的指导及监控效果 图纸设计的进度对设计图纸提出修改意见的实效性(业务能力)对设计单位的选择、监督与协调 内部的管理与协调,40%10%15%25%10%,权重,Roland Berger Strategy Consultants,企划部设计主管岗位说明书,岗位名称,管理幅度,人员要求,直属上级,所属部门,权限,.,教育：本科或本科以上，建筑专业毕业工作经验：有5年以上房地产设计的经验必要
10、技能和素质：熟悉房地产全过程的各项业务和程序，具有较高的审美鉴赏能力，有较强的对内对外的协调能力和公关能力。熟练使用计算机,设计主管,设计总监,企划部,Roland Berger Strategy Consultants,企划部设计主管岗位说明书,工作内容,考核指标,参与拟定设计管理工作的目标与计划参与对设计单位的评估选择工作，并拟定相关合同条款拟定合理的设计委托书，征集优秀的规划及设计方案对设计方案的会审提出具体意见和建议对设计单位进行协调和监督，保证设计进度与设计质量安排设计图纸的会审按有关程序办理设计变更、修改及审报完成对主要外饰建材、灯饰、设备的封样说明参与项目策划，并拟定相关的规划设
11、计原则接受设计总监的业务指导并协助设计总监完成其他设计协调工作提出公司的开发设计理念，并确保在每个项目中得以实施与体现根据项目策划报告、选址意见书、设计条件通知书，组织制定各项设计委托书及任务书负责对规划设计进行全过程管理，建立方案阶段研讨咨询制，初设和施工图技术复核制，图纸会审制，保证设计质量，控制成本核算,对设计院完成图纸设计质量(设计的优化程度)的指导及监控效果 图纸设计的进度 内部协调工作质量(项目部、工程部和营销中心的满意度)对设计单位的协调与监督成效 节省设计成本,20%10%25%30%15%,权重,Roland Berger Strategy Consultants,企划部信息
12、员岗位说明书,岗位名称,管理幅度,人员要求,直属上级,所属部门,权限,.,教育：专科或专科以上，建筑专业毕业工作经验：有2年以上信息管理工作的经验；具有一定市场调研经验最佳必要技能和素质：熟悉计算机操作和信息系统管理。具有一定的分析能力，责任心强,信息员,部门经理,企划部,Roland Berger Strategy Consultants,企划部信息员岗位说明书,工作内容,考核指标,建立房地产信息资料库，对信息资料进行收集、整理、分类对重庆房地产行业现状及发展趋势进行调查研究综合分析、筛选、整理出土地资源的信息建立地区土地资源信息月报，提供土地资源项目意见书，研究地块的特征、特性和获利能力严
13、格保密信息数据库和信息资料文献对员工进行计算机及办公自动化的培训工作,地区土地资源信息月报的及时准确 信息库的更新速度 内部员工的满意度 土地资源项目意见书的及时准确,25%25%20%30%,权重,Roland Berger Strategy Consultants,企划部策划项目业务流程,营销中心,财务部,开发部,执委会,总经理,企划部,战略发展部,行政人事,制定,决策,立项,依据,确立,提出,初审核,监督,未通过,通过,未通过,通过,Roland Berger Strategy Consultants,企划部策划项目流程说明,责任,参与部门,参与岗位,交付品质,流程步骤,项目策划依据,市
14、场现状和发展趋势提供消费者行为变化分析指明公司的战略发展规划方向,市场调研报告消费者行为变化分析报告集团战略发展规划,确立项目的市场定位和规模,确立待开发项目的定位,部门策划人员,提出可行性研究报告,为投资决策提供较为准确的数据和分析说明,部门经理及策划人员,项目可行性研究报告,由总经理主持审议可行性研究报告,针对各职能部门提出意见审查报告的可行性对报告中的财务分析部分进行审核对报告中的市场分析部分进行审核,总经理部门经理部门经理,签署处理意见的报告,总经理审核通过后指定项目建议书,项目的全盘运行指导,部门经理和策划总管,项目建议书,由管委会审批项目建议书,对投资计划进行审查,全体管委会成员,
15、审批签署过的项目建议书,立项阶段,进入项目策划阶段办理手续报建文件存档备查,部门经理及策划主管部门经理或指定人员部门秘书,项目策划书报批后的手续无,监督执行阶段,使集团调整后的战略能及时地在项目运行中得以贯彻、执行,全体管委会成员和部门策划人员,审批和修改的项目建议书,企划部营销中心战略发展部,企划部,企划部,总经理财务部营销中心,企划部,管委会,企划部开发部行政人事部,管委会、企划部,项目经理和策划主管部门经理部门经理,无,Roland Berger Strategy Consultants,选址征地意见书应该包括下列主要内容,选址征地建议,列出多块备选地块地块背景资料分析对获得地块成本进行
16、分析,房地产开发态势分析,市场供求分析市场竞争分析,社会背景分析,整体城市规划设计对待开发地段的影响相关政策分析,区域经济基础数据,市政建设情况交通状况开发的地形地貌,宏观环境分析,社会环境分析经济环境分析文化环境分析,周边环境分析人口密度分析人均住房面积,人均收入商业状况分析,消费者行为分析未来房地产发展趋势分析,获得地块难易程度分析开发的基本设想,Roland Berger Strategy Consultants,可行性研究报告应该包括下列主要内容,敏感性分析,项目的价格定位项目开发面积定位盈亏平衡点分析,经济效益测算,市场供求分析市场竞争分析细分市场的分析,资金使用情况分析,资金需求分
17、析资金获得方式分析资金成本分析,房地产开发市场分析,宏观环境分析,社会环境分析经济环境分析文化环境分析,消费者行为分析区域市场的价格走向未来房地产发展趋势分析,项目开发中的现金流预测项目总投资估算事业部内部资金协调建议,销售收入现金流的预测项目投资收益率预测,销售收入的估算项目开发成本的估算项目利润预测,确定敏感性因素ABC情景分析法控制风险的建议,Roland Berger Strategy Consultants,项目建议书应该包括下列主要内容,项目开发建议,产品的基本定位项目的经营目标预测敏感性分析,区域房地产市场分析,市场供求分析区域市场细分竞争对手分析,社会背景分析,整体城市规划设计
18、对待开发地段的影响相关政策分析,区域经济基础数据,市政建设情况交通状况开发的地形地貌,宏观环境分析,社会环境分析经济环境分析文化环境分析,周边环境分析人口密度分析人均住房面积,人均收入商业状况分析,消费者行为分析未来房地产发展趋势分析,Roland Berger Strategy Consultants,项目策划书制定和审批流程,决策,实施,监督,依据,讨论,提出,初审,组织综合审议,未通过,通过,行政人事部,事业部内其它职能部门,管委会,总经理,企划部*,*：包括项目经理人选,未通过,Roland Berger Strategy Consultants,项目策划流程说明,依据项目建议书和地块
19、情作出量化指标、市调分析及地块分析,提出准确的量化指标,企划部,部门全员参加,分析报告,汇总量化指标交各职能部门讨论提出书面意见,整理出初步的建议意见,企划部、营销中心、财务部、物业公司、材设部、工程部,企划部全员，其余各职能部门经理,整理的意见过程报告,完成项目策划书，并交各职能部门反馈明确意见,完成项目策划书，并交各职能部门提出意见,企划部、营销中心、财务部、物业公司、材设部、工程部,企划部全员，各职能部门经理,项目策划书，意见反馈表,交由总经理主持综合审议,综合审议项目策划书是否可行,企划部、营销中心、财务部、物业公司、材设部、开发部、工程部,总经理、企划部、各职能部门经理,审议意见书,
20、报请管委会审批,审批策划方案及投资计划,执委会,管委会成员,签署审批意见的项目策划书,项目部实施,成立项目部委派项目经理,总经理、企划部,总经理、企划部有关人员,执行实施的文件,监督项目策划方案的及时贯彻执行,监督和调整项目策划的执行,总经理、企划部,总经理、企划部有关人员,阶段性的执行分析报告,责任,参与部门,参与岗位,交付品质,流程步骤,Roland Berger Strategy Consultants,项目策划书应该包括下列主要内容(1),背景分析,房地产市场现状与发展趋势城市规划定位相关政策分析,项目的定位,项目的市场定位项目的功能定位标准定位项目的开发理念,项目的规划与设计,规划及
21、设计原则环境规划及设计建筑规划及设计交通规划及设计住宅设计,项目的建设与管理,项目的建设管理施工现场管理开发方式设想项目进度计划,设施配套设计智能化、信息化设计新技术的应用主要的技术经济指标.,Roland Berger Strategy Consultants,物业管理,物业管理目标物管原则绩标准物管模式,项目营销策划方案,定价策略付款方式销售模式项目推广策划方案,项目投资及经济效益分析,资金组织及运作方式项目投资估算现金流预测,项目策划书应该包括下列主要内容(2),物业管理内容物业管理方式物业管理移交原则,经济效益测算项目投资风险分析社会效益评价,Roland Berger Strateg
22、y Consultants,企划部项目控制计划书编审流程,初审,决策,执行,依据,提出,讨论,编制,通过,未通过,未通过,*：包括项目经理人选,通过,Roland Berger Strategy Consultants,项目控制计划书编审流程说明,参与部门,参与岗位,交付品质,流程步骤,依据提供,企划部财务部工程部,部门经理和策划主管部门经理部门经理和设计院,项目策划书、初步设计图投资计划书工程概算书,责任,提供项目策划书和初步设计图提供投资计划提供工程概算书,提出项目控制计划书草稿,企划部,部门经理和策划主管,项目控制计划书草稿,组织内部讨论,企划部和其他内部相关职能部门,部门经理,对项目控
23、制计划书的书面建议,编制项目控制计划书文本,企划部,部门经理和策划主管,项目控制计划书,总经理组织对项目控制计划书进行会审,总经理和相关职能部门,总经理和部门经理,审核过的项目控制计划书,房地产管委会审批项目控制计划书,房地产管委会,管委会全体成员,审批过的项目控制计划书,组织项目部对项目控制计划书的实施,总经理、企划部,总经理和部门经理,无,文件存档,确立项目控制计划书基本框架,确定项目控制计划书中的主要内容,提出项目控制计划书,对项目控制计划书进行会审,对项目控制计划书进行终审,负责项目控制计划书的贯彻和执行,存档备查,部门秘书,行政人事部,无,Roland Berger Strategy
24、 Consultants,项目控制计划书是由企划部根据估算编制的项目设计方案（1）,本部所有项目概况,新项目目标计划,项目部的人员编制计划,本部项目间资金协调方案,项目控制计划书应该包括下列主要内容,各项目的基本技术数据各项目进度一览表,投资目标计划利润目标计划销售目标计划,进度目标计划质量目标计划,各项目部的组织结构预计新项目的人员需求项目部间人员协调方案,管理职能分工工作分解图实施工作流程,现有各项目的现金流量预测公司整体现金流量预测新项目的资金需求计划,新项目的投资进度计划资金的统筹安排计划,Roland Berger Strategy Consultants,项目控制计划书是由企划部根
25、据估算编制的项目设计方案（2）,新项目实施进度,物管移交计划,项目控制计划书应该包括下列主要内容,准备阶段设计阶段施工阶段,销售阶段物业管理,物管移交原则物管移交审批流程物管移交验收原则,项目销售计划,新项目的营销策划新项目的推广计划新项目的销售计划,销售奖励办法销售人员公司内的协调方案,新项目的现金流量预测新项目的集团管理费提取办法新项目的经营效益预算,项目考核和奖励办法,考核指标的订立具体考核办法具体奖励办法（计划内和超计划）,Roland Berger Strategy Consultants,企划部的规划及设计管理流程,招标,初审,实施,依据,提出,决策,修改,方案 设计,报建,推广反
26、馈,支付相关设计费用,参与方案初设及施工图设计,方案存档,参与方案初设及施工图设计,未通过,通过,设计变更,重大设计变更,Roland Berger Strategy Consultants,规划设计流程说明,企划部、项目部、各业务部门、物业公司,设计任务书,参与部门,交付品质,企划部、项目部财务部,设计单位选择建议报告设计方案招标条件书相关发票,总经理、企划部、项目部、各业务部门、物业公司,设计方案及修改意见,项目部,无,工程部、材设部、项目部、物业公司,签署修改意见的施工图,行政人事部,文件接受单,相关发票,财务部,营销中心,开发部,市场对设计方案的反馈报告,报批后的方案,企划部,设计合同
27、及设计方案,总经理,设计方案及修改意见,指导规划设计,责任,确立甄选设计单位原则和选择优秀设计方案支付设计费,确定设计方案及设计单位,方案的具体实施,对施工图提出修改意见，重大设计变更由总经理重新审批,方案存档备查,支付费用,获得市场对设计方案的反馈信息,手续报批,正式委托设计单位并根据设计结果对设计方案进行修改,审批设计方案,完整报建设计方案,企划部、项目部、物业公司,设计主管、项目经理、设计总监、企划部经理,参与岗位,设计主管、项目经理、设计总监、企划部经理财务部经理及出纳,设计主管、设计总监、总经理及各项目部门经理,项目部全体人员,设计主管、项目经理、设计总监、部门经理,部门秘书,部门经
28、理和出纳,部门经理指定人员,部门经理指定人员,设计主管、设计总监,设计主管、设计总监、总经理及各项目部门经理,设计主管、项目经理、设计总监、部门经理、总经理,正式设计方案、初设、施工图,拟定设计任务书,流程步骤,评估选择设计单位规划设计方案招标,设计方案初审,设计方案实施,施工图会审,方案存档,支付相关设计费用,推广反馈,报建,设计方案修改,总经理对修改后的设计方案进行审批,方案初设及施工图设计,Roland Berger Strategy Consultants,企划部实施项目全程监控流程,未通过,通过,通过,Roland Berger Strategy Consultants,企划部实施项
29、目全程监控流程说明,参与部门,参与岗位,交付品质,流程步骤,依据提供,企划部项目部,部门经理和策划主管项目经理,市场信息分析报告项目实施情况阶段性报告,责任,提供市场信息的依据提供项目实施情况,项目实施情况阶段性报告,企划部,部门经理和策划主管,无,提出调整的方案和可行性研究报告,企划部和其他内部相关职能部门,部门经理,项目调整方案和可行性研究报告,总经理组织对项目调整方案进行会审,总经理和相关职能部门,总经理和部门经理,会审表和审核过的项目调整方案,房地产管委会审批项目调整方案,房地产管委会,管委会全体成员,审批过的项目调整方案,项目部对项目的调整方案进行实施,项目部开发部行政人事部,项目部
30、的全体成员部门经理和报建主管部门秘书,无报批手续无,监督调整方案的实施,总经理、企划部,总经理和部门经理,无,资料整理,确定需要调整的具体方案,对项目调整方案进行会审,对项目调整方案进行审批,负责对项目调整方案的贯彻和执行手续报建存档备查,监督调整方案的贯彻执行,Roland Berger Strategy Consultants,2.2 开发部,Roland Berger Strategy Consultants,开发部职责分解表,Roland Berger Strategy Consultants,开发部经理岗位说明书,岗位名称,管理幅度,人员要求,直属上级,所属部门,权限,开发部有权按公
31、司批准的授权范围执行各项经济活动开发部有权按公司批准的合同条款，支付各项建设税、费有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖、惩意见，经公司批准后，执行奖惩决定有权在公司规定范围内，对部门人员工资、费用及外勤补贴有建议及决定权,教育：专科以上，建筑类或工民建专业工作经验：五年以上担任该部门经理的领导经验必要技能和素质：熟悉报建程序及报建所需的法律、法规以及政府的政策，有敏锐的洞察力和较强的公关能力，有建筑设计规划专业知识及较强的组织协调能力,开发部经理,5人,置业公司总经理,开发部,考核指标,项目手续办理的速度报建费用的控制与节约部门内部工作的统筹管理其它部门和各战略经营单位对报建服务的满
32、意度。,30%30%20%20%,权重,Roland Berger Strategy Consultants,开发部经理岗位说明书,业务：参与事业部对开发项目的选择、确定参与事业部项目策划参与事业部对项目方案、初设的审定参与事业部对项目执行计划书的审定负责制定并执行本部门月、季、年度工作计划和目标负责执行并完成项目执行计划书相关部分内容参与项目可行性研究报告的编写与申报负责办理项目建设各项手续资料准备及审定负责根据工作需要对公司相关部门进行协调全面负责项目建设过程中相关手续办理并配合有关部门主持相关的协调会（计委、国土、规划及建委、消防、人防、园林等相关职能部门各项建设手续）同时在各项手续资料
33、准备完善的情况下根据项目执行计划书严格控制办件时间全面负责主持项目完工后消防验收和工程综合验收根据公司需要，完善已开发项目未完成手续全面负责建设过程中，各项手续对口相关职能部门协调、联系负责根据公司授权进行各项经济活动（建设项目相关手续的税、费等合同）并严格控制各项成本负责根据合同规定支付各项费用（建设项目相关手续的税、费）负责各项目报建资料档案管理负责对国家及地区发布的政策、法规进行信息搜集、分析、研究并拟出相应对策负责制定并优化部门建设手续办理程序使之规范、标准化人事：决定本部门组织机构及岗位描述制定本部门员工职责分工确定部门岗位要求及业绩考核标准制定部门员工报酬及激励制度组织部门员工学习
34、、培训负责部门内部工作协调与人员沟通财务：编制部门预算控制项目前期开发成本（项目建设税、费的减、免及缓交）控制项目前期手续办理费用,工作内容,Roland Berger Strategy Consultants,开发部报建主管岗位说明书,岗位名称,管理幅度,人员要求,直属上级,所属部门,权限,按公司及部门经理批准的授权范围执行各项经济活动按公司及部门经理批准的合同条款，支付各项建设税、费,教育：专科以上，建筑类或工民建专业工作经验：二年以上担任该部门工作经验必要技能和素质：熟悉报建程序及报建所需的法律、法规以及政府的政策，有敏锐的洞察力和较强的公关能力，有建筑设计规划专业知识及较强的组织协调能
35、力,开发部报建主管,2人,开发部经理,开发部,Roland Berger Strategy Consultants,开发部报建主管岗位说明书,工作内容,考核指标,负责办理项目建设各项手续资料准备及审定配合部门经理根据工作需要对公司相关部门进行协调负责项目建设过程中相关手续办理并配合部门经理完成有关部门主持相关的协调会（计委、国土、规划及建委、消防、人防、园林等相关职能部门各项建设手续）配合部门经理完成主持项目完工后消防验收和工程综合验收配合部门经理对建设过程中，各项手续对口相关职能部门协调、联系配合部门经理完成已开发项目未完善手续配合部门经理根据公司批准的授权范围执行各项经济活动配合部门经理根
36、据公司批准的合同条款，支付各项建设税、费负责各项目报建资料档案管理负责对国家及地区发布的政策、法规进行信息搜集、分析、研究并配合部门经理拟出相应对策,手续报建的速度报建费用的节省对外公关成效依照部门经理指示完成工作程度其它部门和各战略经营单位对报建服务的满意度,权重,40%30%10%10%10%,Roland Berger Strategy Consultants,项目开发手续报建流程,发出,准备,实施,依据,制定,提出,决策,审核,未通过,否,是,Roland Berger Strategy Consultants,开发部报建流程说明,提供制定项目工作计划的依据,项目控制计划书项目策划报告
37、项目建议书设计委托书,明确下一阶段的工作计划,部门经理,工作计划书,将整个项目的手续报建计划和费用计划提出,部门经理、报建主管,项目报建计划书,批复项目报建计划书,总经理、项目经理和部门经理,批复意见,通知相关职能部门准备报建资料,报建主管,报送资料准备联系单,负责所有报建资料,部门经理及相关工作人员,报建资料,将报建手续分送相关政府部门级按计划支付税费对项目的报建意见反馈,报建主管项目经理和出纳部门经理,无税费发票书面意见反馈,审核手续批复件是否符合要求,项目经理,项目报建反馈单,项目的实施,项目部全体人员,无,责任,企划部项目部,开发部,开发部,总经理、项目部和相关职能部门,开发部,企划部、项目部和开发部,开发部财务部相关职能部门,项目部,参与部门,参与岗位,交付品质,依据,制定报建工作计划,提出项目报建计划(包括费用计划),总经理组织相关部门审批项目报建计划,向相关职能部门发出报送资料准备联系单,资料准备,手续报建的办理,审核手续批复件,组织项目实施,流程步骤,项目部,部门经理项目经理,
