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1、营业部年度经营计划编制纲要说明,一、营业部年度经营计划编制说明二、营销部年度计划汇总表,营业部经营计划编制基础营业部分类与管理形态营业部经营计划编制要求和指导方法编制2003年营业部计划遵循原则编制营业部年度目标所使用公式营业部年度计划编制内容影响营业部计划的主要原因,营业部自主经营，自始至终应围绕着公司营销经营方针和经营思路，制订营业部经营哲学、年度目标和工作计划，遵守营销规律，持之以恒的将每项基础管理工作和系统运做做正确、做好！2003年营销经营方针：市场开拓 客户导向 规范经营 持续发展2003年营销经营思路：“以基本法为核心，以营业部运做为主体，以客户需求为导向。基础管理持之以恒，营销
2、运做专业规范。”2003年各机构应确定自己的营销策略,营业部年度经营计划编制基础,营业部分类与管理形态,根据营业部体质状况、部经理年资及绩效水平等对营业部进行分类,强,中,弱,营业部经营能力,营业部经理能力,营业区管理参与度,自主经营型,辅导经营型,参与经营型,高,低,低,高,选择活动,训练活动,激励活动,销售活动,活动管理,销售支援,绩效管理,规划活动,行政管理,增员活动,在组训、职场配置及财务等方面的高支援。营业区的管理偏重于结果控制、绩效管理。,高支援、低控制,营业区辅导型管理介入,增员活动,选择活动,训练活动,激励活动,销售活动,活动管理,销售支援,绩效管理,规划活动,行政管理,在组训
3、、职场配置及财务等方面较高支援。营业区管控偏重于过程控制、咨询辅导。,高支援、中控制,营业区参与型管理介入,选择活动,训练活动,激励活动,销售活动,活动管理,销售支援,绩效管理,规划活动,行政管理,增员活动,在组训、职场配置及财务等方面中等支援。营业区管理注重于过程指导、管控。,中支援、高控制,2003年营业部计划编制要求：机构的组织保证，10月严格时间上报、机构各层级高度重视2003年全辖营销计划编制流程：自下（营业部）而上逐层填写、汇总、上报自上而下支公司目标确定后，逐级下发和调整机构将现有营业部进行分类自主经营型营业部：自行编制辅导经营型营业部：机构组训辅助部经理编制参与经营型营业部：不
4、会编制年度计划，机构区经理、组训完全参与营业部计划编制过程指导方法：因大部分营业部属于参与和辅导经营型营业部，且编制时间紧张，要求机构营销部在认真领会编制说明和模版后，迅速组织一个简短的培训和宣导工作机构销售负责人对营业部经理的计划编制充分重视，并在计划审核的过程中给予一对一的沟通、交流和激励过去营业部的一些经营指标可能不具备参考价值，如三个月转正率2003年留存和增员一样重要、市场开拓和提高生产性一样重要,营业部经营计划编制要求和指导方法,拟订“2003年营业部年度经营计划”必须遵循的原则,营销正增长原则可持续发展原则,概念：在营业部2002年末实际体能的基础上，努力使营业部在2003年各项
5、品质指标改善，业绩规模正增长增长模型：业务规模=人力*活动率*人均产能2003年环境有所改变，代理人持证上岗、竞争主体增加大部分地区可能带来增员趋缓，要保证营销业务、人力正增长，工作重心应逐步转移为如何提升人均绩效？如何提升留存率？如何提升正式占比？增长速度的原则要求：不低于同城GDP的2倍增长速度,营销正增长原则,遵循营销规律遵守基本法、培训有计划有目标有追踪有评估、有选择有计划的增员、感恩的心培育市场资源业务员持证上岗，100%回访，客户投诉低、处理及时，保单继续率高，脱落率低品质与规模并重关注结果，更关注过程重视规模，更重视业务员品质、契约品质业绩、人力、关键指标持续正增长,可持续发展原
6、则,部经理拟订所辖营业部年度经营计划，同时利用可控制的作业工具和运作系统来制订、修正和完善经营过程，以履行职责、达成目标。“年度经营计划”内容应包括：2002年营业部经营分析、找出问题、改进思路2003年营业部SWOT分析（重点内部分析）2003年营业部经营哲学和策略2003年度经营目标业绩、人力和组织、关键指标主要工作计划追踪与评估,“营业部年度经营计划”内容,2002年营业部经营分析、找出问题、改进思路,经营分析：2002年营业部业绩、人力、组织发展、KPI指标分析分试用业务员和正式业务员进行KPI指标重点关注活动率和人均产能找出问题在指标的差距上寻找问题在内部基础管理上寻找问题在营业部的
7、系统运做上寻找问题改进思路定出改进目标围绕着业务员的主顾开拓和专业化推销流程提出改进意见围绕着营业部基础管理和系统运做提出改进意见明确追踪、评估方式,内部：S：营业部具有哪些优势?W：营业部具有哪些弱势?外部：O：营业部所处的环境为营业部带来了哪些发展机会?T：营业部未来发展道路上，将会遭遇哪些阻碍和威胁?,2002年部组织架构及人力成长趋势2002年各月保费规模及销售进度营业部2002年KPI指标状况,SWOT分析：,内部分析主要方面：,2003年营业部经营哲学和策略,按以往所学的“营业部经理培训”所学的内容，制订和完善2003年营业部经营哲学在进行2003年营业部SWOT分析后，针对营业部
8、优劣势、机遇和挑战现状（主要是内部优劣势现状），出台适合营业部操作的经营策略,编制年度计划所遵循业务发展公式：总业绩=人力*活动率*人均产能+特殊业绩（有计划、有选择的增员+提升转正率+提升留存率）,编制年度目标所使用的公式,2003年度经营目标业绩2003年度实收保费：万元，月均 万试用业务员占保费的%，计 万，月均 万正式业务员占保费的%，计 万，月均 万2003年业务增长率：%人力和组织2003年底人力 人，年度人力净成长率%，净增 人试用业务员占%，人 正式业务员占%，人营业组 个三个月转正率%，十三个月留存率%关键指标试用业务员：月均活动率%人均产能 元正式业务员：月均活动率%人均产
9、能 元,主要工作计划、追踪与评估,围绕着营业部运做系统，使用营业部工作计划表（模版和附件）建立每周工作行事例使用营业部经理工作执行表定期召开营业部周工作总结会和月KPI例会,影响年度经营计划的重要因素,人力方面,转正率：三个月转正人数 增员率：新增人力 脱落率：试用与正式的脱落人数,波动,节假日 年终 竞赛激励 新商品 考核月 政策因素,生产力方面,试用与正式业务员人数、比例 活动率：试用与正式业务员举绩人数 人均产能：试用与正式业务员举绩人数平均产能,一、营业部年度经营计划编制说明二、营销部年度计划汇总表,机构营销部填写：2003年机构营业部人力发展计划汇总表（一）2003年机构营业部业务发展计划汇总表（二）填写完后，上报公司营销部。,营业部经理所从事的寿险行业不是立竿见影的行业。为了获得寿险事业成功，部经理必须日复一日地遵循事前拟定的年度经营计划有序经营。营业部经理第一特质：有能力在事情尚未起步之前，就预见完成之后的全貌，能够创造一幅他（她）所要建立的营业部形态与组织规模的美好景象。,
