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1、渠道管理,=Customer,=Manufacturer,渠道概述（一）：渠道的作用无中间商的情景,=Distributor,=Customer,=Manufacturer,渠道概述（一）：渠道的作用有中间商的情景,订货Ordering,付款Payments,沟通Communication,所有权转移Transfer,谈判Negotiation,融资Financing,承担风险Risk Taking,物流Physical Distribution,信息Information,渠道概述（二）：渠道的功能,渠道概述（三）：渠道的流程,渠道概述（四）：渠道的层数消费品营销渠道,渠道概述（四）：渠道层
2、数工业品营销渠道Industrial Marketing Channels,渠道的设计,一、渠道设计的过程 二、渠道的长度设计 三、渠道的宽度设计 四、渠道的广度设计 五、渠道的组织设计,渠道设计的过程,渠道设计第一步：分析顾客的服务需求,批量大小Lot size等候时间Waiting time空间便利Spatial convenience产品选择Product variety服务支持Service backup,渠道设计第二步：确定渠道的目标,1分析通路影响因素（1）产品：易腐、过重、非标准化、技术性强短通路。（2）企业：财务状况好，通路管理能力强的短通路。（3）竞争者：追随竞争者或躲避竞争
3、者（4）中间商：分销的能力和态度。（5）环境市场不景气时，以最经济方法推入市场，使售价降低，利用短通路。,2、建立通路的目标（1）购买便利：确定顾客走多远的距离，等待多长时间能买到商品，从而决定整个市场的铺货率。（2）销售支持：需要通路成员提供怎样的销售支持。（3）售后服务：确定对最终顾客售后服务水平。（4）成本效益：企业营销有利润目标，而分销也要制订出自己的利润贡献目标。,渠道设计第三步：列出备选方案,分销设计的内容通路长度 通路宽度 通路广度 通路系统零层通路 独家分销 一种通路 传统系统一层通路 选择分销 多种通路 垂直系统二层通路 密集分销 水平系统三层通路,渠道设计第四步：评价备选方
4、案,1、经济性标准：找到最大效益点。2、控制性标准：厂商对分销商能否进行有效控制。3、适应性标准：通路选择适应变化和环境。,渠道评估的经济标准两种渠道的损益成本临界点,渠道的长度设计,渠道的宽度设计,（1）密集分销尽可能多地利用中间机构销售商品或劳务。（2）选择分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品。（3）独家分销在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。,渠道的系统设计,所有权式Corporate渠道的不同层次所有权统一,垂直营销系统类型,管理式Administered渠道的领导权由一个或几个成员控制,垂直分销系统,Manufacturer,Retaile
5、r,传统分销系统,Manufacturer,Wholesaler,传统分销系统和垂直分销系统,案例：渠道设计,1.可口可乐的渠道设计策略 李飞.分销渠道设计与管理.清华大学出版社.2003.第90-98页2.一个多渠道整合策略的方法 李飞.分销渠道设计与管理.清华大学出版社.2003.第87-89页,渠道管理,第二讲 渠道管理,渠道管理的内容,流程管理 1所有权流程2谈判流程3物流过程4财务流程5信息流程6促销流程,所有权流程管理：界定所有权、是否转移所有权、如何转移,渠道管理（一）：流程管理,全面信用管理模型,后勤体系的目标,存货控制When to orderHow much to orde
6、rJust-in-time,成本Minimize Costs ofAttaining LogisticsObjectives,仓储StorageDistribution,订单程序SubmittedProcessedShipped,后勤功能LogisticsFunctions,后勤体系决策,运输模式Transportation Modes,选择运输模式的影响因素,铁路Rail34223水路Water45141公路Truck22314管道Pipeline51552空运Air13435,Source:See Carl M.Guelzo;Introduction to Logistics Manage
7、ment Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,1986),p.46.,零售运输模式选择,选择渠道成员：设计标准、寻找成员、评评价备选成员、选定成员,渠道管理（二）：成员管理,渠道管理（三）：冲突管理引起渠道冲突的原因Causes of Channel Conflict,成员目标不同Incompatibility形势判断差异Difference in Perception成员过分依赖Dependence,渠道管理（三）：冲突管理渠道冲突类型,1垂直关系：不同层次的通路成员关系。重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整2水平关系：同一层次
8、的通路成员关系。重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、串货3交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。重点：价格不统一、串货,麦肯锡咨询顾问的建议,渠道关系的法律和道德Legal&Ethical Issues in Channel Relations,专营交易 Exclusive Dealing专营区域 Exclusive Territories搭售协议 Tying Agreements经销商权力 Dealers Rights,渠道的绩效评估,第一步确定评估对象,渠道成员,整条渠道,对个别渠道成员的评估，不是对整条渠道的评估,对整条渠道的评估，不是评估个别成员,第一步 确定评估对
9、象,第二步 选择评估内容,第三步 确定评估方法,顾客满意评价,运行状态评价,财务绩效评价,渠道价值评价,第四步 评估后调整,设计方面的问题流程管理方面的问题成员管理方面的问题其他方面的问题,案例：渠道管理,1.花王公司的账款回收管理 李飞.分销渠道设计与管理.清华大学出版社.2003.第178-185页2.百事可乐在中国的渠道成员激励管理 李飞.分销渠道设计与管理.清华大学出版社.2003.第216-220页3.Orchard Park公司渠道绩效评估与调整 李飞.分销渠道设计与管理.清华大学出版社.2003.第237-241页,营销管理,第三讲 零售渠道,零售概述（一）：零售的定义,零售把商
10、品和服务销售给最终消费者用于他们个人消费的一切活动。它包括店铺销售和无店铺销售。零售商销售收入主要来自零售的企业。,零售概述（二）：店铺零售种类,按服务数量自我服务、自选购物、有限服务、完全服务,按经营产品专业店、百货店、超市、便利店、折扣店等,按相对价格高价高质高服务、中价中质中服务、低价低质低服务,按组织方式独立式、所有权连锁、特许经营、自愿连锁,直接销售Direct Selling,直效营销Direct Marketing,购买服务Buying Services,NonStore Retailing Accounts for More Than 12%of All Consumer Pu
11、rchases,and is trending up.,自动售货Automatic Vending,零售概述（三）：无店铺零售种类,零售概述（四）：零售革命的演变,顾客：量的增加到质的提高、物质需求到精神需求,厂商:产品和服务的目标市场化、极大丰富,店铺：业态店取代业种店、现代业态压制传统业态,零售概述（五）：中国零售革命演变,专业商店Specialty Stores,百货商店Department Stores,超级市场Supermarkets,便利商店Convenience Stores,廉价商店Off-Price Retailer,超级商店Superstores,目录陈列室Catalog
12、Showroom,店铺类型 产品线的长度和深度,折扣商店Discount Stores,零售业态类型,零售业态类型（一）：百货商店（Department store,目标顾客：初期是女士，中期是所有人，后期是白领女士；店址：城市中心区或郊外购物中心中；规模；通常在万平方米以上，现代欧美百货商店有小型化趋势；商品结构：初中期为综合性，后期为专业性；价格策略：初中期为廉价，后期为高价；商店设施：越来越豪华；销售方法：面对面销售，部分开架；附加服务：消费建议，送货上门，使用信用卡；革新性：自由进入、明码标价、可以退货。,零售业态类型（二）：超级市场（Supermarket）,目标顾客：家庭主妇；店址
13、：一般设在住宅区或郊外；规模：大型2500平方米以上，中型4002500平方米，小型120400平方米；商品结构：中小型以食品为主，日常生活用非食品为辅；大型各占营业面积百分之五十左右；价格策略：低价格；商店设施：简洁明快，不豪华；销售方法：自我服务式，出口统一交款，出入口分离附加服务：很少或没有；革新性：自我服务，连锁经营，日常生活用品一次购齐。,零售业态类型（三）：便利商店(Convenience store),目标顾客：男士或青年男女；店址：住宅区、干道旁、主要公路边；规模：较小，一般为100平方米左右；商品结构：综合性日常必需品，具有少量多品种的特征；价格策略：中等水平，高于超市；商店
14、设施：简单，不豪华；销售方法：自我服务式，统一交款，出入口分离；附加服务：代收交各种公共费用，代加工食品，有时送货到家；革新性：长时间营业，每日达12小时以上；多为特许经营。,零售业态类型（四）：仓储商店（Warehouse store）,目标顾客：主要为中小商人和机关团体；店址：城乡结合部的干道旁；规模：较大，一般为10000平方米以上；商品结构：综合性，包括食品、家庭用品、体育用品、服装、文具、电器、室内用品等；价格策略：超低价格；商店设施：简陋，类似于仓库；销售方法：自我服务式，批量销售；附加服务：几乎没有；革新性：仓库式陈列，实行会员制。,（1）店铺选址,（2）商品采购,(3)商品定价
15、,（4）广告和促销,（5）店铺设计和商品展示,（6）顾客服务,（7）现场销售,零售业核心技术（一）：零售主要活动,Bloomingdales,KinneyShoe,Wal-Mart,Tiffany,零售业核心技术（二）：店铺定位图,零售业核心技术（三）：五个关键环节,零售渠道选择（一）：各种零售业态实现分销目标的能力,大型超市 产品齐全、寻找容易、新产品多、便利到达，但是店堂拥挤、交款排队、服务冷淡,便利商店地点便利、环境好、有特色、服务好，但是价格太高、尽量不去,菜市场熟悉、离家近、果菜新鲜、可以讨价，但是环境差、不现代、没享受感,中型超市离家较近、日用品齐全、服务好，但是品种少、价格较高、
16、很少促销,零售渠道选择（二）：中国消费者对零售业态的评价,零售渠道选择（三）：中国消费者选择零售业态的排序,零售渠道选择（四）：中国零售业态选择产品的排序,零售渠道管理（一）：厂商零售商谈判流程,零售渠道管理（二）：厂商零售商谈判内容,零售渠道管理（三）：厂商零售商谈判的策略,零售渠道管理（四）：重点零售客户管理模式,一是市场已经从卖方市场趋向转变至买方市场趋向，厂商与零售商博弈谁是买者谁牛气；,二是零售业降低成本的路子主要依靠规模，逐渐出现了一些巨型零售企业，其销售额大大超过了巨型厂家的销售额，完全可以决定厂商的生死；,四是大型零售商开发自有品牌。,三是运用信息技术可以比厂商更准确地了解消费
17、需求的变化，从而支配厂商的行为；,零售渠道管理（五）：零售商主导厂商的原因,零售渠道管理（六）：厂商支持零售商的方式,（1）促销折扣：在促销期间给予零售商提供产品的折扣价格。（2）上架津贴：厂商为了得到零售店的货架空间而支付给零售商的费用。（3）失败费用：厂商因产品推广失败而向零售商支付的费用。（4）广告津贴：厂商向零售商支付的部分广告费用。（5）展示津贴：厂商向零售商支付的部分展示产品的费用。（6）免费商品：厂商向零售商提供的一定量的免费商品。（7）延期付款：厂商允许零售商1-3个月之后付货款。（8）人员支持：厂商向零售商提供柜台服务人员。,零售渠道管理（七）：厂商支持零售商方式的选择,家乐福部分进场费（资料来源：北京现代商报.2003.6.18）,问题讨论,1.如何处理进厂费的工商矛盾2.品类管理的前景和障碍,
