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1、美国通用食品公司总裁C弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。”这是在企业管理中所面临的难题。,人的需求是多层次的，既有最基本的生存需求，也有高层次的自我实现，对各种需求的满足就有了对人的激励行为。,激励员工应因人而宜，即可物质奖励，亦可精神鼓励，抑或二者兼而有之。激励还要选取适当的时机，适时的激励往往会挖掘员工潜在的能量，向更高的目标迈进。,激励概论,早期激励理论 50年代是激励理论发展的黄金时代这一时期出现了三种重要的理论观点：1、需要层次理
2、论2、X和Y理论3、激励保健理论,激励理论,精神方面：,成就,结盟,侵略,防御,主导,生理方面：,食品,水,性,大小便,哺乳,精神方面：,成就,结盟,侵略,防御,主导,生理方面：,食品,水,性,大小便,哺乳,自我实现,尊重,社会,安全,生理,自我实现,尊重,社会,安全,生理,成长,关系,生存,成长,关系,生存,内在,社会交往,外在,内在,社会交往,外在,Murray,Maslow,Alderfer,现代,马斯洛的需要层次理论(Hierarchy of needs theory),1、生理需要（Physiological needs）。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。2、安全需要（
3、Safety needs）。保护自己免受身体和情感伤害的需要。3、社会需要（Social needs）。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。4、尊重需要（Esteem needs）。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。5、自我实现需要（Self-actualization needs）。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。,马斯洛的需要层次理论,奥德佛的三个需求层次,需求层次,在家庭的表现形式,组织的表现形式,生存,吃、住、行、娱乐,工资,健康,福利、住房,医疗,关系,爱情、亲情,和睦的同事关系,友好的上下级关系,轻
4、松愉快的工作氛围,成长,长大、成熟、积累,工作成绩的认可,不断地学到新东西,地位的提高,需求层次,在家庭的表现形式,组织的表现形式,生存,吃、住、行、娱乐,工资,健康,福利、住房,医疗,关系,爱情、亲情,和睦的同事关系,友好的上下级关系,轻松愉快的工作氛围,成长,长大、成熟、积累,工作成绩的认可,不断地学到新东西,地位的提高,X理论与Y理论道格拉斯麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：,消极X理论：、员工天生不喜欢工作：、必须强制或惩罚，迫使他们实现组织的目标；、员工安于现状，逃避责任。、员工喜欢安逸，没有雄心、壮志。,积极的理论：、员工视工作如休息、娱乐一般；、员工对工作作出承诺，会自
5、我指导和控制，以完成任务；、每个员工都会主动寻求承担责任；、员工绝大多数都有正确决策的能力。,赫茨伯格的激励 保健理论（Motivation-hygiene theory）,激励因素,保健因素,不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，而没有激励作用，它们不能使员工产生工作满足感。而另一些因素（如成就、认可、责任及晋升等）使人们感受到内部的回报，它们对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。,当代激励理论、三种需要理论。、目标设定理论。、强化理论。、公平理论。、期望理论。、当代激励理论的综合。,麦克莱兰的三种需要理论（Three-needs theory）,1、成就需要（N
6、eed for achievement）：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。【高成就需要者追求个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励】2、权力需要（Need for power）：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。【高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。】3、归属需要（Need for affiliation)：建立友好亲密的人际关系愿望。【高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。】,成就需要者喜欢 这样的工作,个 人 的 责 任,反 馈,中等程度的风险,渴望把事情做得更完美寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境希望得到有关工作
7、绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步喜欢设立具有适度挑战性的目标,目标设定理论 Goal-setting,设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用，对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。,目标具体而明确；订定每项目标的完成日期；应采取的方法、技巧；把目标由长化小；公布目标。作为管理者，是把别人的需要和你的需要-公司目标联系起来。,管理者可以借助以下五个步骤，令目标变得实在而重要,公平理论（Equity theory）,觉察到的比率比较 员工的评价所得A 所得B-不公平（报酬过低）付出A 付出B,所得A 所得B-=-公 平付出A
8、 付出B,所得A 所得B-不公平（报酬过高）付出A 付出B,注：A代表某员工；B代表某参照对象,.弗鲁姆（Victor Vroom）期望理论期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。,期望理论中所包含的这四个步骤：,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,A,B,：努力绩效的联系,：绩效奖励的联系,：吸引力,成功企业对员工的激励：IBM：奖励重实绩。智慧线才是真正的生命线。决不允许存在任何一个埋没人才的机会。施乐：促使员工努力工作的最好动力就是给员工合理的晋升机会。索尼：目标激励松下：激励员工的21点技巧,成功企业对员工的激
9、励：海尔：激励员工自我管理小天鹅：在目标激励中凝聚人心金城：学习机会是最高奖励五粮液：用人才激励人才,我们知道激励一般包括：金钱、权力、表扬、地位、痛苦（或所属之恐惧）、直觉、好奇或愉快等等，不一而足。问题的关键在于如何找出哪些激励对哪些人才有用以及激励的量之多寡和组合的方式。在你将激励人们之前，你必须找到真正能够让他们表现卓越的那把钥匙，你必须集中他的注意力。,什么是动机（Motivation)？,个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。,各项工作动机（价值观）,独 立 自 主表 扬成 就 感休 闲 时 间权 力声 望,金 钱压 力自 尊家 庭 生 活安
10、定 感个 人 成 长,哪些事情激励了你？,现在 二年前 二年后,12345,激励之于人尤如燃料之于机器，置入机器的燃料的类型及量的多寡将决定其产能。同理，激励的形式与程度将决定人们付诸达成目标的努力程度。,激励与工作绩效表现,为什么人们会有良好的绩效表现,工作绩效表现模式,对成功可能性的自我期许,工作绩 效表现,工作动机,),(,),能力,(,技巧,激励(意愿),=,技巧 工作动机 对成功可能性的自我期许=工作绩效表现,技巧 工作动机 自我期许 工作绩效表现,X,X,X,X,技巧 工作动机对成功可能性的自我期许=工作绩效表现,X,X,技巧工作动机 自我期许 工作绩效表现,X,X,高 10低 0
11、,敏锐地观察与倾听业务员的工作动机 理解并认同业务员的现实情况抓住任何执行时机持续地去帮助业务 员做自我激励,你必须要做些什么？,A的观点,B的观点,B的观点,A的观点,如何进行有效的激励?,Herzberg,的双因素激励理论,不满意,无不满意,无满意,满意,保健因子,保健因子,激励因子,激励因子,薪金、地位、安全、,工作环境和政,策等,工作本身、赏识、,进步、成长的机,会、成就感和工,作责任等,建立一个有效的激励系统 有效的原则：简明 具体 可实现 可估量,步骤：一、制定高的工作绩效标准 二、建立起准确可行的工作绩效评价系统 三、训练提升对工作绩效的评价技巧和沟通艺术 四、制定一个范围较宽的
12、提高工作绩效的指标 五、将奖励与工作绩效紧密相联,激励计划的制定 具体：有限期：具备经济性：简洁生动：有弹性：要有则重：,分组讨论,作为经理人员，我们除了,晋级、提升工资和工作的,分配上能激励员工外，我,们还有哪些方法和手段可,以用来激励他们？（时间,20,分钟）,作为经理人员，我们除了,晋级、提升工资和工作的,分配上能激励员工外，我,们还有哪些方法和手段可,以用来激励他们？（时间,20,分钟）,激励计划的宣传与管理1、大造声势，要有好的开端。2、各级骨干一定是计划的参与支持者。3、最高层的领导者必须要出席”造声势“运动与结 束时的发奖活动。4、执行期间随时提供数据支持不断检测。5、长期的方案
13、要注意分阶段总结。6、对参与者的家属给予奖励和感谢，争取他们的关心支持。7、计划达成后，及时开庆功会。,激励下属,1,目标激励,2,民主激励,3,压力激励,4,表率激励,5,竞赛激励,6,竞争激励,7,用人激励,8,授权激励,9,信任激励,10,价值激励,1,目标激励,2,民主激励,3,压力激励,4,表率激励,5,竞赛激励,6,竞争激励,7,用人激励,8,授权激励,9,信任激励,10,价值激励,激励方法,11,物质激励,12,精神激励,13,赏识激励,14,关怀激励,15,感情激励,16,渲泄激励,17,惩罚激励,19,尊重激励,20,信息激励,11,物质激励,12,精神激励,13,赏识激励,
14、14,关怀激励,15,感情激励,16,渲泄激励,17,惩罚激励,19,尊重激励,20,信息激励,、愈少用恐惧愈好；、指示下达愈精确愈好；、不要视员工为傀儡；、强化优点，弱化缺点；、三明治式的批评；,应注意的问题,应注意的问题、帮助员工建立安全感；、诱导比强迫好；、洞察员工的内心；、照员工的自我形象对待他；1、一定多鼓励。,表示承认和感谢小技巧,使你的承认更加有意义,特别走到员工的办公室表示感谢。,亲笔写一个感谢的便条。,请上级或高层领导写一封感谢信。,请上级或高层领导给员工打一个电话。,将你听到的有关你的员工的正面反馈,转达给员工。,对作出贡献的第二号选手同样表示感,谢。,某项工作结束后及时地
15、表示承认和感,谢。,当你的部门达到某一里程碑时，邀请,高层领导参加部门的会议并对部门员,工的努力和贡献表示感谢。,请员工喝茶、喝咖啡、吃饭。,时不时买一些点心到办公室。,理解员工的工作（包括他们的挫折和,成功）,建立一种友好、热情的气氛。,对即便是很小的进步也表示赞扬。,特别走到员工的办公室表示感谢。,亲笔写一个感谢的便条。,请上级或高层领导写一封感谢信。,请上级或高层领导给员工打一个电话。,将你听到的有关你的员工的正面反馈,转达给员工。,对作出贡献的第二号选手同样表示感,谢。,某项工作结束后及时地表示承认和感,谢。,当你的部门达到某一里程碑时，邀请,高层领导参加部门的会议并对部门员,工的努力
16、和贡献表示感谢。,请员工喝茶、喝咖啡、吃饭。,时不时买一些点心到办公室。,理解员工的工作（包括他们的挫折和,成功）,建立一种友好、热情的气氛。,对即便是很小的进步也表示赞扬。,让员工知道为什么作这样的决定并讨,论这些决定的影响。,努力每周花一些时间与每位员工一起,表示对他们的工作很感兴趣，需要的,话还可以深入地了解。,分配一个离开原岗位的工作，使工作,的步调发生变化。,邀请他人到部门会议上讲话（包括上,层领导、其它部门的的员工等）,认识你员工的客户。,内部,走访与你的部门有关的部,门。,外部,访问客户并介绍员工的工,作。,表示对员工的生活的兴趣。了解他们,的家庭和他们工作外的兴趣。,经常走走，
17、打打招呼，增加可见度。,给工作努力的员工分配一些有趣的任,务。,让员工知道为什么作这样的决定并讨,论这些决定的影响。,努力每周花一些时间与每位员工一起,表示对他们的工作很感兴趣，需要的,话还可以深入地了解。,分配一个离开原岗位的工作，使工作,的步调发生变化。,邀请他人到部门会议上讲话（包括上,层领导、其它部门的的员工等）,认识你员工的客户。,内部,走访与你的部门有关的部,门。,外部,访问客户并介绍员工的工,作。,表示对员工的生活的兴趣。了解他们,的家庭和他们工作外的兴趣。,经常走走，打打招呼，增加可见度。,给工作努力的员工分配一些有趣的任,务。,承认并公开成就,在部门或其它会议上在其同,事面前
18、公开表示感谢。,请上层领导在部门会议上感,谢部门。,召开即兴的表扬员工的部门,会议。,在橱窗里贴一个小表扬公告。,使员工知道认可和表扬的计,划以及这种计划的目的。并,告知他们计划的执行情况。,在部门或其它会议上在其同,事面前公开表示感谢。,请上层领导在部门会议上感,谢部门。,召开即兴的表扬员工的部门,会议。,在橱窗里贴一个小表扬公告。,使员工知道认可和表扬的计,划以及这种计划的目的。并,告知他们计划的执行情况。,考虑给员工发现金以外的,奖品。,给员工机会去告诉高层领,导好消息。,给员工分配能提高技能的,工作作为对员工的一种奖,励。,考虑抽奖等方式给员工有,形奖品。,与团队领袖和其他人商量，,以
19、帮助决定认可的合适度、,帮助完成非现金以外的认,可计划。,考虑给员工发现金以外的,奖品。,给员工机会去告诉高层领,导好消息。,给员工分配能提高技能的,工作作为对员工的一种奖,励。,考虑抽奖等方式给员工有,形奖品。,与团队领袖和其他人商量，,以帮助决定认可的合适度、,帮助完成非现金以外的认,可计划。,其它表示承认的方法,其它承认和感谢的技巧（,1,）,如果可能，给工作时间跨度为,3-,9,个月的团队发放奖品。,对于非常长的项目，可以在按,时到达每个重要里程碑时给以,奖励。,在奖励工作团组的同时，不要,忘了给支持团体和分析人员以,奖励。,使团队认可的安排更加有趣。,如果可能，给工作时间跨度为,3-
20、,9,个月的团队发放奖品。,对于非常长的项目，可以在按,时到达每个重要里程碑时给以,奖励。,在奖励工作团组的同时，不要,忘了给支持团体和分析人员以,奖励。,使团队认可的安排更加有趣。,团队奖励,保存好部门内奖励的记录，,并每季度回顾一次。,追踪你给部门的感谢，并在,整体上改善它们的频率。,向自己提出挑战，创造出新,颖的承认和感谢的方法。,保存好部门内奖励的记录，,并每季度回顾一次。,追踪你给部门的感谢，并在,整体上改善它们的频率。,向自己提出挑战，创造出新,颖的承认和感谢的方法。,追踪,其它承认和感谢的技巧（,2,）,经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处以增强组织的工作效果。彼得德鲁克,结论,
