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1、销售过程管理和美华集团,销售过程管理（目标管理和流程管理）目标管理：目标管理的概念。目标管理的理论基础。目标管理的意义。目标管理的实施步骤。目标设定。目标执行与控制。目标的修正。绩效评价。激励制度。,销售管理的内容：1、商流商品所有权的转移促成交易。客户寻找、洽谈、签约、履约。2、物流保证商品在约定的地点、约定的时间交付客户。商品时间、空间的转移。3、资金流伴随商流、物流的资金流动。4、信息流确保商流、物流正常的信息收集、加工、储存和反馈。客户信息、竞争信息、商品状态信息、营销员工作状态信息。销售管理：如何确保“四流”正常运转。,销售管理的对象：人销售队伍、通路人员。财货款和销售费用。物商品和
2、促销工具。销售管理的方法制度：责任制度岗位责任、权力、义务。目标任务书是对岗位责任的承诺做什么？做到什么程度？程序制度工作的程序步骤、传递方式怎么做？先后顺序、配合方式。作业制度工作的具体做法、注意事项，是对程序制度的补充和注释。激励制度正激励和负激励工作结果的体现！销售管理的基本技术和工具：目标管理、流程管理。,一、目标管理：（一）、目标管理的概念：目标管理：是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。目标管理的核心是使组织目标和个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织上。目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度，且鼓励部属设定具有挑战性的目标。管理阶层
3、的工作在于指导部属设立目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上相互合作，共为统一目标而努力！,目标管理五要素：,目标管理中上级和不下的关心：,自我承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨。,自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。,自我评价现由自己评价结果，之后听取上司的评价，提出疑问。,迫切的愿望拿出部门的目标提案和不下的目标推荐方案。,上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，喝部下沟通。,工作委托授予资源，为其提供帮助和建议。,设定目标,绩效评估,执行控制,激励因素,领导权,部下,上司,程序,（二）、目标管理的理论基础,X理论大
4、多数人是懒惰的。工作是令人讨厌的。人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理。人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬。管理方式：胡罗卜加大棒,Y理论人都有发挥自己的潜能，表现自己才能，实现自己人生价值的需要。工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成目标。管理方式：鼓励员工自我管理,领导运用权力的程度 下属的自由度,上司提出决策下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行。,上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策德理由）。,上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。,上司提出问题广泛征求下属意见和
5、建议后决策。,上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决策。,命令式,指导式,参与式,参与式,授权式,X理论控制导向型管理个人英雄主义自以为知识、信息、能力出众。否认下属的能力和能动性。结果：一群被动的员工旁观者,Y理论授权导向型管理集体英雄主义通过发现、提高并运用他人的能力来达到解决问题的目的。结果：一各自治的团队参与者,你如何看待员工，员工就会如何表现！自我实现预言完全出于想象，结果却变成现实。教师的信念改变了学生的成绩！持X理论的管理人员认为：人本质上是懒惰的，使不值得信任的，必须加以严格管理。结果，管理人员在工作中不自觉的将对下属的不信任感传递给下属；而下属发现自己得不到管理人员的信任
6、，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，他们可以从许多复杂的暗示说话的语调、表情以及做事的方式中，读出别人对我们的看法和期望。,员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又被管理人员认为是证明他们信念的证据。员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。优秀的领导会充分利用“自我实现诺言”，带出一个杰出的自我管理的团队！,（三）、目标管理的意义为什么要制定目标？1、目标为组织成员确定了努力的方向。没有目标的人，就像空驶的出租车不知道
7、是向哪里！目标是组织存在的前提。缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必定不长。缺乏明确目标的人，不会创造出伟大的事业，人生不会辉煌！,2、目标管理是未来变得可预期、可预见、你破产了，只剩下2元钱，买了一张彩票，第二天开奖，你看到开出的号码和你买得号码很象，但彩票放在家里，你无法核实是否中奖，你和别人谈起这件事时，有人马上愿意花50万买你的彩票，而你的彩票万一中奖，奖金是100万，你是否愿意卖呢？、你要到一个贫穷国家出差，有两种选择一种是服务不好、食品也差，但，是家大公司飞机保养很好；另一家是贫穷国家的航空公司，你对他的情况基本不了解，那你现在决定乘坐那家航空公司的飞机？、你受聘
8、到一家公司任总经理，公司开出两种奖励方案，一种是固定提取收益的10%，一种是提取收益的025%，但具体的要等公司董事会根据你的表现决定，但是董事会根据什么标准考核你你不知道，你选择哪种奖励方案？,可预期对我们是十分重要的。自杀的人是对未来失去希望，而不是现在的痛苦不能承受！如果人们对未来感到不可知，其行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。因此管理者成功与否的一个重要前提，就是能否给予人们一个美好的、长远的预期！愿景。欺骗是将没有发生的事说成已经发生了！愿景是将没有发生的事说成今后将会发生！成功人士都是善于制定目标并想办法实现的人。目标对人有很强的激励作用。,3、目标产生动力 你看到了什么？格
9、式塔心理学：人有一种本能的倾向，总是自觉地追求完美、完整，自觉地消除差异，获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的源泉。,认知和谐心理的平衡是将目标拉向现状，还是将现状拉向目标。目标产生动力的前提是“：对目标有坚定的信念。（跳高的故事）,目标,现状,目标和现实之间的差距使我们产生改变现状的欲望和动力。,而现状使我们对目标产生游移。,理想的状态,当前的状态,差距心理失衡,4、目标催生方法：人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）。网状激活系统：脑干部位的神经网络，他负责把感官的刺激传到大脑皮层；网状激活系统是我们每个人最好的行政秘书，他负责对我们的感官接受的信息进行过滤。
10、,什么样的沟通信息容易被感知和接受？1、有用的信息：有价值有威胁的信息。2、支持型信息：符合实现期望、态度、价值准则的信息；避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。3、刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的、震撼的、美的。只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实现目标的线索、知识和信息。如果没有生活目标，任何信息对你都无价值。,现有目标；后有计划有了目标之后，网状激活系统能够自动为你不做对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识不到的创意和方法措施。,目标的作用是无穷的，如学习的革命科利华公司的宋朝娣定的目标是10000万册有了目标才知道用知识去干什么！穷爸爸、富爸爸的广告语：5、有了目标后，
11、才会按照信息对目标的价值贡献大小适度安排事情的先后顺序！永远把重要的事情安排在前边，否则就成为时间的奴隶，每天只有疲劳感，没有成就感。,不重要重要,紧急 不紧急,6、目标管理使授权成为可能，从而解放管理者授权授予资源的处置权。如果在授予资源处置权的同时，没有授予实现目标的责任和权利，全力注定会被滥用！,（四）、目标管理的实施步骤,P 目标设定,组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长、中、短期总目标。,由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体提出本部门、本人的工作目标。,上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果最大化。,拟
12、定计划和行动方案。,D 执行、控制,S 绩效评估,实施、控制、定期或不定期的检讨目标达成情况,期末共同评估绩效。,（五）、目标设定1、目标种类业绩目标：用数字表示的经营成果。如：销售量和销售额、市场占有率、利润等。项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完 成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直 接或间接的支持现在或将来的业绩目标。如：网络建设情况等。能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升 作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能 力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。,2、目标制定原则、目标之上而下层层分解参照总体目标，由上而下分别拟定部门和个人目标；各
13、级目标原则上由目标责任人参照上级目标以及自己在团队中的责任自行提报，与上司充分协商后确定。各级工作目标都是整体目标的一部分。中体目标由数个部门目标支持；同样部门目标又由数个小组或个人目标支持。目标与目标上下一贯、做有关联、彼此配合，形成企业目标体系。,高层主管,中层主管,基层主管,目标承诺,希望建议,目标承诺,希望建议,员工,希望建议,目标承诺,、计划自下而上层层报实现目标的方法、计划原则上鼓励部属自主拟定，上报上级主管，上级主管担任部属的参谋和顾问，在没有充分的理由证明部属的方案计划不可行的或有更好的计划方案计划的前提下，应充分尊重部属的方案计划，不要轻易否定。计划中包含一个个更席位的目标，
14、因此，这句话的含义也可理解为：重要的目标、大的目标由上而下层层分解，小的、具体的目标由下级提出并层层上报。,是否明确的界定了方法？,否是,是否清楚的界定了目标？,否 是,、SMART原则：S specific：明确的、具体的、清晰的把什么当成目标？M measurable:可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准，项目目标应准确的定义什么叫完成（实现）。A achievable:具有挑战性。时值我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举的达到的，然而也并非不能达到的。R realistic:切实可行的努力可实现！太高的目标立即放弃！T time and resource cons
15、trained:受时间和资源限制的；完成的时间、允许使用的资源。,3、目标制定的程序：,公司目标,部门目标,个人目标,团队目标,重要工作职责,沟通上层目标,上级主管向部属说明公司的发展方向和经营策略要点。,职责沟通,背景沟通,目标推荐,希望和要求,目标承诺,目标发布,行动计划,目标商讨,明确企业总体目标、直接上级部门的目标以及本部门承诺的目标。,对目标实现的环境和条件向部属沟通。,上级主管与部属探讨工作范围，确认每个人在实现公司和部门目标中所担当的角色，将部门目标与岗位职能发生关系。,对下属目标提出推荐建议。,员工参与企业总体目标、部门目标及自己的岗位职责自行设计自己的业绩目标、项目目标和能力
16、目标，上级主管听取下属的目标承诺。,探讨下属的目标承诺是否是本部门目标实现的充分必要条件并指导部属修正目标。,指导部属将承诺目标转化为较具体的工作项目。,为工作项目设定完成时间和测定标准。,在众人面前目标发布，并付诸实施。,4、销售目标确定：、销售人员预期和专家预期法：、因果分析法：参照上一周其目标完成情况，哪些因素影响了上一周期目标的实现？这些因素还存在吗？怎样影响下一周期的目标？按照波特无因素模型进行综合分析，对下一周期的市场预期发展变化做出评估。销售目标是市场环境和企业投入资源的函数，也是企业营销策略、销售政策、销售团队的能力和努力程度等有关。,5、目标商讨：、听取或审阅部属承诺目标及目
17、标说明。、审阅部属目标的合理性并与部属进行沟通。部属目标是否充分支持上级目标能否确保上级目标实现。部属之间的目标是否相互支持。各目标是否均衡。目标与能力的关系。对影响目标实现的因素是否考虑周全？有无考虑关键措施？管家措施是否得当？实现目标的调价是否具备、是否妥当？目标的衡量标准是否清晰明确？、指导部属修正目标。,良好的目标的象征：目标对顾客、对社会有价值。目标和公司未来的发展方向一致。目标是员工主动意愿要达到的，不是强制下达的，而是参与制定的、乐于接受、自我承诺、自愿达成！目标有助于上司的目标。目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致。目标有创新，对目标和工作有改善。
18、自己有兴趣的目标。目标由可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的。目标的完成是可以衡量或可以证明的。,部属制定地目标的原因：员工业绩考核体系不合格、奖惩不科学。对公司或上司缺乏信心、失望。对失败的恐惧。不能发现完成目标的方法和手段。过多地将注意力集中在现有的资源上。总是在考虑目标不能实现，在找不能实现的证据；不是在考虑如何实现。经验性思维。对经营的参与意识薄弱。上司没有鼓舞起员工的士气。（对确实努力了，但由于别的愿意失败了，不要进行过渡的惩罚）,如何应对员工的地目标：作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不是应该就
19、目标值本身的高低进行讨价还价！对心态消极、承诺目标与上司期望目标差距太大而又拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借楼的个别员工，只能是不换脑筋就换人！你认为不可能的事，你就不会去做；你认为可能的事，你才会想办法去做！（古代的多少认为不可能的事，现在都实现了）大多数的人，当你给他说一个目标时，他的本能反应就是拒绝，并不一定是做不到，就想买东西讨价还价一样。用四条连续的直线穿9个点？用3条连续的直线哪？,我做不到,用现有的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和成本,全部完成,需要哪些人的协助,你认为什么时间可以完成,用什么样的方法可以完成,哪些可以全部完成哪些可以部分完成,需要投
20、入那些资源,我原来是可以做到的！,7、目标书面化目标卡或目标任务书、分为业绩目标、项目目标和能力开发目标（自己和客户）。、业绩目标包括：销售量、市场占有率、一级和二级上的数量、养殖场的数量和占有率。、项目目标包括：市场整顿、经销商的引导和薄弱市场的开发。、能力开发目标包括：自己能力的提升（营销、管理和专业知识）和客户能力的提升。、将目标和实施的措施分解到年、半年、季度和月；分解到具体的品种；分解到县、乡镇和户。、按照每一项目标的重要性划分权重，制定自己的工作重点。,8、将目标转化为行动计划要实现年目标、季度目标、月目标，需要做哪些事情？有哪些重要的障碍需要克服？有哪些突破才能完成目标？需要拜访
21、那些客户？为什么拜访？什么时间拜访？怎么拜访？如何分配你最宝贵的资源时间？需要什么支持？（人、财、物、信息、政策）需要做哪些准备工作？,目标分解和落实目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！（三田本一马拉松冠军的秘密）目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。目标与手段的关系：上一层次目标的手段就是下一层次的目标。目标制定后片区主任应帮助行销员、行销员应帮助客户，一步一步的实现目标。,上一层次目标提高销售量到20000吨,上一层次目标的手段将济南的销量提高50%,下一层次的目标济南市场销量提高50%。,在目标执行过程中，要始终贯彻目标管理的思想，将一层层目标转换成一个个具
22、体的行动。,上层目标,为了实现这一目标，要做哪些事情？,真的要做这些事情吗？对目标的实现真的有帮助吗？,做到什么程度？,怎么去做？,上一层目标的手段,下层的目标,下层的手段,目标的分解按时间变量和经营单元将目标分解成更小的目标目标只有经过详细地分解和落实，才有实现的可能！A、分解变量时间、人员（区域）年度销售任务一览表,B、分解变量时间、产品年度销售目标一览表（销量）,C、分解变量区域（人员）产品年月销售任务一览表,D、目标具体落实分解变量客户、产品一月份销售计划表行销员：分管区域：呈交日期：上级主管：,行销员拜访计划表行销员：分管区域：呈交日期：上级主管：被注：拜访时间、桑次拜访时间、拜访目
23、的。,日清表,（六）、目标执行和控制1、报表控制为什么填写报表？了解顾客资料了解竞争对手的信息资料分析提高行销员销售效率填写什么报表？信息反馈月计划表客户档案竞争动态分析报告销售目标达成以及分析报告,检查分析报表在报表涵盖的时间内，行销员做了多少次拜访？做成了多少笔交易？取得多少工作成果？拜访既有客户和新开发客户的比例是多少？此行销员平均需要拜访几次才能达成交易？是否有行销员在拜访效率方面需要帮助和培训？行销员是否都在和正确的对象沟通？沟通的效率如何？行销员对客户了解吗？对客户需求的评估正确率如何？行销员管辖的区域合适吗？行销员的行程安排合理吗？客户资料和竞争对手的资料中是否有新的有价值的信息
24、？区域主任的工作效率如何？工作方式如何？,从报表中发现问题填写报表不积极、很困难、没有新意、没有深度的人 可能没有深入市场！填写报表内容极其简单的人 缺乏客户详细信息可能并没有真正拜访该客户！总是拜访熟悉客户的人 吃老本！拜访恐惧症？消极待多？报表上重复出现的，且客户在购买进程中没有明显的变化 造假！每天拜访的客户数量及其平均 造假！连续几天呆在同一客户处，客户在购买进程中没有什么变化 偷懒！报表上列明的几户购买的客户，因各种各样的原因取消购买或购买竞品，如果经常出现这种情况 造假？行销员能力？销售策略？等等。报表追踪：电话追踪主任、经理等做重点客户走访,对一个人最大的支持，也是对一个人最大的
25、监督！,2、目标达成情况期中检讨目标管理并非放任式的管理！灵活多样的期中检讨是确保目标平衡实现的有效手段。通过对目标的完成情况进行检讨分析，可以使员工及时看到工作成果，鼓舞士气。及时发现目标执行过程中的问题，便于及早采取对策，以免目标周期结束后回天无力。增加销售业绩行销员不希望带着令人尴尬的业绩坐在经理面前或站在讲台上侃侃而谈！会想方设法增加业绩！事实上，同事之间的压力要比经历的压力大得多！检讨过程会看到学到同事的经验，发现自己的问题。一个人没有成就感，给的钱再多也不起作用！（美国伐木工人，希特勒惩罚俘虏）,期中检讨的方法自检书面报告本月、本季目标完成情况分析1：1座谈检讨会议分析讨论无论举行
26、什么方式的检讨，主管们都应该明白：检讨过程并不是一个责备的过程，而是一种帮助员工更有效的打成目标的过程！检讨的重点不是责问员工怎么回事！而是解决怎样才能更好！而且，主管的职责是帮助员工正确的评价自己的工作，寻找差距，而不是评价员工！不要责怪他！要鼓励他！对事不对人！,检讨内容行销员在检讨周期内的目标达成情况如何？哪些目标达成？哪些目标未达成？哪些目标差距太大？行销员做了哪些客户拜访？拜访的效果、效率如何？哪些产品的销售实绩与目标差距较大？什么原因？那些区域的销售实绩与目标差距较大？什么原因？那些预定购买的客户实际未购买，什么原因？客户流失原因分析？那些客户购买了竞品？原因何在？行销员的计划准确
27、率如何？对他负责的市场熟悉情况如何？行销员是否按照他自己制定的计划工作？如果目标差距太大，行销员又没有迎头赶上的计划？,发现问题：1、某区域销售业绩出现与其他区域明显不一致的连续下滑 该区域销售人员有问题！2、连续一段时间，某区域的销售业绩基本来自老客户 该区域行销员在吃老本！3、行销员的销售预计准确率太差 没有真正深入市场！蜻蜓点水！4、行销员没有预计到的客户的大订单 该订单可能并不是该行销员努力的结果！5、产品间目标达成率悬殊太大 销售员是否只销售好的产品？在某些区域间产品的受欢迎程度可能不一致重新调整产品销售策略和目标！6、忠诚客户的定单数量下降、周期延长 竞争对手采取了行动？该区域行销
28、员的服务质量下降？7、行销员的拜访效率低 行销员是否掌握了有效的销售方法和技巧？偷懒？8、行销员的目标达成率较低，但并无愧色，反而总能找到失败的借口！一项业绩较好的行销员业绩下降 异常个人问题？跳槽的钱找？,例：销售目标的期中检讨B产品销售目标完成情况分析,例外管理原则：在目标计划的执行过程中，上级主管既不能过度干预，也不能听之任之，而应：随时了解、掌握和关心部下的目标完成情况并让部下了解本人和公司（部门）总体目标的完成情况，定期进行目标进度核查和总结面谈。为部下创造能顺利、出色的完成目标的环境。鼓励和支持部下自由的运用自己的能力和经验。经常了解部下的客户的实际情况，必要时与客户交涉，事先为部
29、下做好准备工作。和其他部门交涉，调整整顿工作环境。在部下的目标进度完成良好时，要明确表示赞赏和表扬。部下懈怠、出错时，仔细了解情况，给予必要的批评或采取果断措施。在部下遇到困难时，给予支援。必要的培训。面对突发事态，和部下共同商量解决办法。不断关注市场环境，注意环境对目标的影响，必要时调整目标。与部下保持良好的人际关系。,（七）、目标的修正1、目标可修改吗？可以修改但不能轻易修改！目标管理并不是指一味的向着当初制定的目标勇往直前的这样僵硬的、一成不变的经营，而是指灵活的适应环境变化的经营，视环境变化的情况可以对目标值进行适度的修改。2、什么时候可以修改目标？外部环境变化较大是：目标计划的制定是
30、建立在对未来预估的基础上目标的修改并不是因为员工活部下努力程度的高低而改变，而是应对外界环境变化而做出的弹性修改外部环境有利于公司发展时，目标调高外部环境不利于公司发展时，虽经员工最大的努力也不能顺利实现时，目标适度下调。企业内部策略发生重大调整时。突发事件，严重影响目标时。,（八）、绩效评价什么是绩效评价？经理队员工作评价？将员工间的业绩进行比较？考核和奖惩的工具？确认员工在评价的这段时间里工作完成得怎么样？什么时间评价：目标周期结束：月、季度、半年、年度。绩效评价是主管和员工的双向沟通过程，评价的目的并非是为了考核和奖惩，更重要的是总结经验、吸取教训、寻求解决问题的方法。评价的内容是员工承
31、诺并经主管认可的目标，评价的标准是双方实现沟通确认的目标达成标准。,绩效评价,自我评价,完成感到一种成就感未完成反省自己,主管评价,沟通,测定确认事实评价解释实施,完成和部下一起庆祝未完成一起寻找原因,事实,评价程序,员工自我评价，以书面形式交主管。主管参照部下的自我评价，做出自己的评价意见。就员工绩效状况和部下交流看法。将主管评价意见填入书面评价报告书。将评价报告分送被评价的员工和上级主管。,可以用数字评定完成情况的目标：目标完成评价得分=达成率*重要程度*努力程度*困难程度对不能以数字量化评价完成程度的目标：以时间、完成质量等衡量。超过预期结果、如期或提前完成目标得分：按计划完成、达到预期
32、效果目标得分：未达到预期效果或延期目标得分：,业绩目标的综合评价评价标准：达成都、困难度、努力度、贡献度,绩效评价结果的应用业绩按照颁布的激励制度，给予相应的精神或物质的回报。付酬只能按业绩！能力人事升迁的依据。能力不能付酬！绩效评价的误区：按业绩升迁职位彼得定理。按业绩排名排名方法，特别是与员工报酬相关的排名方法，将会刺激员工希望他的同时干得更差一些！因为排名是在行销员中进行比较，这实质上是迫使员工相互竞争。一名员工可以通过两种方法提高它的排名，一种是更好的工作，另一种是设法让他的同事工作的更坏！排名式的团队中只有少数胜利者，而用目标达成的方法评价绩效，就会有更多的胜利者！,另外，行销员的业
33、绩也并不是都能由个人控制的，所分管的市场状况、偶然的突发事件、竞争等原因都可能影响它的业绩，用排名的方式并不公平！有功者报以奖赏，有识者委以重任！考核只考核业绩，在主管眼里，只有对企业有用和无用的人，没有好人和坏人之分！影响目标实现的因素：1、信心目标的预期可实现程度。（伟哥的实验报告）2、积极性对事先后获得满足的评价。3、能动性事权的大小。,目标管理顺利实施的条件：（九）、激励制度 目标管理实施的关键激励机制能否把管理者的目标转化为被管理者的目标。,激励制度,精神激励,物质激励,认可,赏识,荣誉,特殊奖励,奖金,薪水,人的行为模式：,需要,动机,行为,结果,形成,产生,导致,影响,动机：促使
34、人做某事或不做某事的内在动力,动机源于人的基本需要：,自我实现 尊重 归属感 安全 生理,目标,员工达成目标应该做的事，但不愿意做；要通过激励来完成！,员工达成目标应该做，但不会做的事；通过培训来完成！,员工愿意做的事！,现在需要,潜在需要,员工的需要：,现代管理理论认为：人的一切行为都是他自己选择的结果！服从或不服从、做或不做、努力或不努力等，都是他自己决定的，你只能影响它，并不能真正控制他！因此，管理实质上就是如何影响他人影响他人做事的动机！,激励因素（影响动机的因素）,内部激励因素,外部激励因素,从内心影响我们行为的因素直接需要的满足生理、安全、归属感、自尊、成就感、责任感和使命感。,从
35、外部影响我们的需要、欲望和行动的因素间接需要的满足金钱、权力、地位、荣誉和名誉。,激励因素,保健因素,激励因素,使人对工作产生满意感的因素多于工作本身有关，如工作的成就感、挑战性、使命感等。,容易使人产生不满的因素多于工作环境和工作条件有关，如薪水、工作条件、人际关系和公司政策等。,挑战性的工作。对自我命运的掌握。能力的发挥。领导的重视和尊重。同时的拥戴和羡慕。,薪水、工作条件、人际关系、公司政策。,使人兴奋,使人知足,成就赏识晋升工作本身发展责任激励因素,保健因素公司政策和制度技术监督人际关系工资职务保障工作环境,没有不满感,非常不满,没有满意感,非常满意,满意水平,多元激励措施,精神激励,
36、物质激励,认可表扬荣誉,工资制度奖金实物奖励,笑脸哭脸流动红旗站自省台自主管理班组不合格班组命英名通报批评,将目标评价结果直接与新水、奖金或实物奖励发生关系，将评价的结果作为支薪或奖励的依据。,激励,正激励强化积极行为,负激励减少负面行为,薪酬激励薪酬的意义：在员工心目中，薪酬绝对不仅仅是到日子发到手里的钞票，他还代表了身份、地位、能力、得到认可的业绩、荣誉、个人在公司里的发展前景等！相比较而言，员工间相差几十元或数百元的薪酬不算什么，但他在乎的是在老板心目中的地位差异！因此薪酬激励并不仅仅是钱的激励，实质上他是一种和复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励、认可激励等。,薪酬制度设计的好，可
37、以起到事半功倍的效果，薪酬激励不当，不经不能起到激励作用，反而严重影响员工工作动力！基础薪酬底薪相对稳定的部分：使员工有归属感、安全感，如果这部分薪金绝对数值占总收入的比例比较高，员工对公司认可！有荣誉感和受尊重感！浮动薪水佣金、奖金相对业绩变化的部分：使员工有刺激感、危机感、自我控制感，如果这部分薪金绝对数值占总收入的比例比较高，员工对自己认可！认为自己的收入是自己赢得的，和公司关系不大！,行销员薪金及奖金制度设计,浮动薪水占总收入的比例,高低,低 固定薪水占总收入的比例 高,行销员个人能力和努力程度,产品产品本身的市场新引力质量、功能、用途等。,公司品牌影响力、管理支持营销策略、销售政策,适用于低工资、低佣金无销售队伍,适用于高工资低佣金,适用于低工资高佣金但也是高佣金的薪酬制度导致行销员的自我膨胀意识,这三个方面哪个方面在你的市场上起的作用大，让他们在哪里找位置。,
