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1、第十章 西方管理学理论的大发展,本章主要内容,第一节 战略管理理论第二节 全面质量管理理论第三节 组织文化理论,第一节 战略管理理论,一、战略管理理论的产生发展历程1960年代（战略规划）：战略匹配思想，认为战略是将企业的资源、能力与外部环境和机会相匹配，确立企业的市场位置、增长方向和竞争优势。安德鲁斯；克里斯滕森；安索夫；钱德勒1970年代（战略管理）：战略管理思想侧重于分析环境和市场的不稳定性对企业战略和发展的影响，主张企业要不断地调整其战略以适应环境的变化。奎因、明茨伯格和沃特斯、依丹敬之。,第一节 战略管理理论,一、战略管理理论的产生发展历程1980年代（信息技术）：企业的竞争战略必须
2、将企业同它所处的环境相联系，而行业是企业经营最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的利润水平。迈克尔波特1990年代（经济全球化）：企业竞争优势是建立在企业独特资源及所在环境中特的的资源配置方式基础上，企业的竞争优势来自于异质性的且具有价值的资源的合理配置。普拉哈拉德，哈默尔，沃特菲尔特。,艾尔弗雷德D钱德勒（Alfred D.Chandler,Jr.19182007）:,艾尔弗雷德钱德勒伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一。钱德勒1918年生于美国特拉华州。“二战”期间，他从哈佛大学本科毕业后，到海军服役五年。他于1952年在哈佛大学历史系获博士学位，随后任
3、教于麻省理工学院和霍普金斯大学。自1971年被哈佛商学院聘为企业史教授后，他一直在那里工作，直至近80岁退休。钱德勒在众多案例的基础上，提炼出具有一般性理论意义的主题，“将企业史建立成了一个独立且重要的研究领域”，并对经济学、史学、管理学、社会学等产生了广泛而深远的影响。,1962年，钱德勒发表了第一部主要著作战略与结构：美国工业企业史的若干篇章。他以杜邦、通用等四家企业为主要案例，详细考察了20世纪前期美国大企业从直线职能结构向多部门结构转变的过程，并提出“结构跟随战略”的主题，即企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随。由于这部名著，钱德勒被认为是战略管理领域的奠基者之一；而战略与结构的互动，
4、也从此成为企业战略研究中的永恒主题。,1977年，钱德勒的第二部主要著作看得见的手：美国企业的管理革命问世，并于1978年赢得了普利策历史奖。钱德勒把美国大企业的成长和这个过程的另一方面职业经理在管理职能上对企业主的替代综合起来，定义为“管理革命”。这一管理革命的结果，就是“看得见的手”（现代企业内部的行政协调）在许多方面代替了亚当斯密的“看不见的手”（市场协调），成为现代工业经济中重要的资源分配手段。,1990年，钱德勒发表第三部标志性著作规模与范围：工业资本主义的动力。钱德勒从美、英、德三个主要工业强国各选取200家最大的工业企业，考察它们从1870年到1990年的动态发展。他证明，是工商
5、企业通过其组织能力的发展在美国、英国和德国的工业经济发展中发挥了核心作用。这个主题一反主流经济学的观点，后者把产出的增长源泉处理成生产要素或要素生产率的增长。但对钱德勒来说，使美德超过英国的决定性因素，并不仅是物质资本投资率，也不只是政府、企业家个人品质或文化，而是支撑“纵向一体化”大企业发展的专业管理和组织体系的发展。他所阐明的正是主流经济学的盲区：组织创新是“技术”进步的组成部分，而对生产、分配和销售中的管理系统和结构的投资是总资本形成的组成部分。,钱德勒主要著作,李维坦：多国公司和新全球史(合编)，2005工业世纪的成型：现代化工业和制药业的惊人故事，2005动态企业技术、战略、组织的作
6、用和区域(合编),1998规模与范围，1994管理者的科层：现代工业企业兴起的比较性透视，1980杜邦和现代公司的造就，1971战略与结构，1962,钱德勒的贡献,钱德勒不是管理学家，但他的贡献对于管理学不可或缺。作为企业史学者，他令人信服地描述了大公司发展历程。他的三部巨著战略与结构、看得见的手、规模与范围，被学界誉为经典。他在战略与结构中提出的分部制企业结构，被欧美学者称为“钱氏模型”。钱德勒的著作不是给我们讲历史故事，而是通过严密地经济学分析来阐述故事背后的世界大势，这一大势的走向就是现代人类的组织与管理能力。在经济学界，有人声称，钱德勒关于企业组织与管理的经济学分析，可以使经济学中的一
7、般均衡理论轰然坍塌，他的成就是任何经济学家都绕不过去的高山。对管理学而言，多数管理学家往往着眼于管理之“器”，而程度不同地忽视了管理之“道”，钱德勒则立足于管理之“道”的探求，给人们揭开了管理现象背后的形成机理。从钱德勒的著作中，可以感受到企业史对于管理学发展的沉甸甸的份量。,战略管理的鼻祖：伊戈尔安索夫（1918-2002）,H.Igor Ansoff 的名字与企业战略理论联系在一起。他率先提出战略管理概念，首倡战略规划的系统理论，第一个阐述了企业竞争优势概念，还是把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论的奠基人。在管理学界，安索夫是一代宗师，被尊称为“战略管理的鼻祖”。公司战略1965战略管
8、理概念1972从战略规划到战略管理1976战略管理1979植入战略管理1984,公司战略的核心,公司战略的四个构成要素是产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。安索夫认为公司战略的必要性源于企业界定其业务范围和成长方式需要战略的指导，同时经营目标需要用战略来提升成为一种获利能力，并且新的经营目标也需要通过进行战略规划而产生。因此，安索夫指出公司战略的核心在于弄清企业所处的位置，界定企业的目标，并且明确实现目标所需要采取的行动。,战略管理,安索夫在战略管理中创造性地将数学的逻辑论证方法引入了管理学领域，并用严谨的定义和假设，分析了在日趋动荡的经营环境下，企业应当如何根据实际情况做出理性的战略
9、决策。企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。通过战略管理概念，安索夫开创性地把对不连续变革、动荡和不确定的管理转变为工具，并成功地、合适地向世界各国的企业组织进行输送。,伊戈尔安索夫模型,新产品,现有产品,现有市场,新市场,伊戈尔安索夫模型,1、市场渗透（Market Penetration）以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。,伊戈尔安索夫模型,2、市场开发（
10、Market Development）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。,伊戈尔安索夫模型,3、产品延伸（Product Development）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。,伊戈尔安索夫模型,4、多样化经营（Diversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
11、其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。,伊戈尔安索夫模型,5、市场巩固（Consolidation）以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。,五种战略管理类型,安索夫论战略管理,安索夫战略管理进行了明确的解释：“企业高层管理者为保证企业的可持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经
12、营活动进行的根本性和长远性的规划与指导”。战略管理是面向未来、动态而连续的从决策到实现的过程。,安索夫的贡献,安索夫对管理学领域的贡献主要表现在他对战略管理的开创性研究，认为企业制定战略计划是一项独立而重要的管理活动。他首次提出公司战略的概念、战略管理的概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势的概念以及将战略管理与复杂环境相联系的权变理论。,安索夫的贡献,安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学界、管理界所接受的战略管理理论和方法、程序和范式，而且在于他能成功地把战略的理论、方法与实践范式等，引进学术的殿堂，带入企业的董事局、经理室等。安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家
13、脑子里。,肯尼斯安德鲁斯,肯尼斯安德鲁斯(Kenneth R.Andrews,1916-2005)，战略设计学派代表人物Business Policy:Text and Cases战略制定的要素理论,市场机遇might do,企业能力could do,企业愿景want to do,社会责任should do,SWOT分析表,机会(opportunity),优势(strength),威胁(threat),弱 势（weakness),1、扩张战略SO,2、分散战略ST（其他市场寻找机会）,3、防御战略WO（发现并利用机会）,4、撤退战略WT,SWOT Matrix,战略规划的过程,环境和能力分析,
14、识别机会与威胁,评估决定机会与资源的匹配,做出战略,James Brian Quinn,知识管理大师，学习学派代表人物。达特茅斯大学艾莫斯塔克商学院威廉姆和约瑟芬管理学教授，现已名誉退休。他是战略计划、技术变革管理、企业创新以及技术对服务部门的影响等领域的学术权威。智能型企业(Intelligent Enterprise,1992)战略过程(The Strategy Process)1980应变战略：逻辑渐进主义(1980),组织知识自下而上包含四个层面,一是认知(know-what)，对知识仅限于知道层面而已；二是技能(know-how)，将书本知识转化并贯彻于现实境界的能力，专业技能常用于
15、处理现实情境或复杂问题中重复出现的问题；三是理解(know-why)，融合因果关系的深度知识，此层面的知识能使个人技能跃升，以其能力来处理目前的问题，并有能力思考尚未明晰的状况；四是创新(care-why)，组织成员自我激发的创造力，此层面的知识存在于组织文化中，且通过各种技术支持提升其它三个知识层面，产生的扩大效应。,认知(Know-what),技能(Know-how),理解(Know-why),创新(care-why),当母公司选择不同层次的知识进行转移时，转移的难度会有所不同，认知和技能层次的知识因其普遍性和通用性而成为最易转移的，但由于不具备独占性，对竞争而言仍显不足，较难为企业创造竞
16、争优势；理解层次的知识转移难度居中，通常不是多数企业所拥有的，与企业核心技术相关，有助于构筑企业的核心能力；创新层次的知识因其个性化和独特性是企业竞争优势的源泉，但却是最难转移的。,竞争战略之父：迈克尔波特,迈克尔波特（Michael E.Porter，1947）是哈佛商学院的大学教授，在管理思想界可谓是“活着的传奇”，当今全球第一战略权威，商业管理界公认的竞争战略之父。代表作品：竞争战略1980竞争优势1985国家竞争优势 1990,驱动产业竞争的力量,威胁,议价实力,议价实力,威胁,供应商,购买者,替代品生产者,现有竞争对手,潜在进入者,横向一体化：就是对竞争对手的兼并和收购。纵向一体化：
17、生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，是一种在供、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式。前向一体化指通过并购若干处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。后向一体化是通过收购若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。,一体化：是指多个原来相互独立的主权实体通过某种方式逐步在同一体系下彼此包容，相互合作。,进入障碍,规模经济技术资金产品差异转换成本销售渠道政府政策其他优势,同行竞争工具,竞争（与狼共舞）：先设防再共舞 价格、品质、服务 速度、标准、成本 开发、勇气、创新 协作（与敌共寝）：市场分割、战略联盟,
18、五力模型的基本关系,三大战略,波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。,Single Segment,COMPETITIVESCOPE,Industry-wide,SOURCE OF COMPETITIVE ADVANTAGE,Differentiation,Low cost,Porters Generic Strategies,总成本领先战略 建立高效率、大规模的生产设施，全力以赴降低成本，最大限度地减小研发、服务、推销和广告等成本费用。差异化战略 将公司提供的产品或服务差异化，树立起在行业内具有独特性的东西，这是赢
19、得高水平收益的积极性战略。专一化战略 主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。,必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司战略地位，影响市场占有率，缺少资本投资，更无从谈战略优势。,三大竞争策略,企业价值链的构成,基层结构HRM技术开发采购管理,内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务,利润,利润,优化供应链降低库存提高流速,规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗,降低仓储、运输成本减少时间成本,通路，价格促销，产品提高，客户满意度,顾客价值导向,主要活动,组织结构、控制系统、企业文化、创新能力,计划、招聘、薪酬考核、激励、员工培训、职业发展,改进产品和工序的技术活动、专利
20、产品技术、高质量产品、先进工艺,企业资源输入、广告策划、市场预测、信息系统设计、法律咨询,支持活动,企业价值链的构成,国家竞争优势理论,Michael Porter.The Competitive Advantage of Nations 1990国家竞争优势：在参与国际竞争过程中，从全局高度，根据一国范围内可以调度的资源，并以最终在国际市场上确立本国产品市场占有率为目的的竞争能力。国家经济发展可分为四个阶段：生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段，前三个阶段是国家竞争优势发展的主要力量，通常会带来经济上的繁荣，第四个阶段是经济上的转折点，有可能因此而走下坡。,主要内容,一
21、国的国内经济环境对企业开发其自身的竞争能力有很大影响，其中影响最大、最直接的因素是以下四项因素：生产要素、需求要素、相关和支持产业以及企业战略和组织结构。在一国的许多行业中，最有可能在国际竞争中取胜的是那些国内“四因素”环境对其特别有利的那些行业。因此，“四因素”环境是产业国际竞争力的最重要来源。,波特的钻石模型,波特的钻石模型,机会,政府,集群战略,集群是指某一特定区域内的一个特别领域，存在着一群相互关联的公司、供应商、关联产业和专门化的制度和协会。集群不仅可降低成本，提高效率，而且能够改进激励方式，创造出信息、专业化程度、名声等集体财富，更重要的是集群能够改善创新的条件，加速生产率的成长，
22、也有利于新企业的形成。,产业集群的技术创新网络,企业,企业,政府,高校院所,金融机构,中介服务机构,信息、技术、资源等,郑州航空港区智能终端（手机）产业集群洛阳现代装备制造产业集群郑州高端装备制造产业集群中原电气谷智能电网装备产业集群新（乡）长（垣）高端装备产业集群焦作高端装备产业集群郑汴整车及零部件产业集群漯河食品产业集群周口食品产业集群郑州食品产业集群信阳食品产业集群,驻马店食品产业集群郑州综合性现代家居产业集群郑州中高端服装产业集群周口纺织服装制鞋产业集群商丘纺织服装制鞋产业集群许昌长葛大周国家“城市矿产”产业集群洛阳、焦作、三门峡铝精深加工产业基地安阳精品钢产业基地三门峡黄金深加工产业
23、基地洛阳石油化工产业基地濮阳油煤盐联合化工产业基地,明茨伯格的战略管理理论,战略的形成过程（5P模型）,Plan,Ploy,Pattern,Position,Perspective,新型战略思维,明茨伯格认为，正确的战略设计观不是把大量时间花在计划、协调、组织和控制等事务上，而是应该建立在紧急计划、历史决定和应变基础上。,Mintzberg的组织配置（基本组织构型）,1.创业型组织（Entrepreneurial Startup）2.机械型组织（Machine Bureaucracy）3.专业型组织（Professional Bureaucracy）4.事业部组织（Diversified Or
24、ganization）5.创新型组织（Innovative Organization）灵活型组织（The Adhocracy）6.使命型组织（Missionary Organization）7.政治型组织（Polictical Organization），缺少真正的协调机制,六种有效的组织协调机制,1.直接监督。（创业型组织最为典型）2.工作标准化。（机械型组织最为典型）3.技能标准化。（专业型组织最为典型）4.产出标准化。（事业部组织最为典型）5.彼此调适。（创新型组织最为典型）6.规范标准化。（使命型组织最为典型）,战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段（波特
25、阶段）和核心能力理论阶段。核心能力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展，它是由普拉哈拉德和哈默于1990年首次提出的，他们在哈佛商业评论所发表的“公司的核心能力”一文已成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注。,核心能力理论,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。,核心能力理论,核心竞争
26、力的识别标准,1.价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。2.稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。3.不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。4.难以模仿性。企业所特有的，竞争对手难以模仿的，难以转移或复制。,第三节 组织文化理论,主要内容案例故事导入组织文化的内涵组织文化的构成组织文化的特征卓越公司的组织文化组织文化的塑造组织文化理论演变,煮青蛙的故事,管理者與員工對環境之變化沒有疼痛=淘汰,煮青蛙的故事,科学家做过一个试验：
27、把一只青蛙放入热水锅中，青蛙受热水刺激跳出锅面。事后他们又把这只青蛙放入温水中慢慢加热，青蛙先是在里面自由自在的畅游，当他发现水温不对时，已无力跳出来，直到被煮死。竞争环境的改变大多是渐进式的，不要沉湎于稳定及安逸的环境，要对外在环境的变化时时保持警觉并做出最快速的反应，否则最后可能会像寓言中的青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。,四只猴子,大多数组织仍恪守前人的经验，不敢进行新的尝试，平白错失大好机会。,四只猴子,科学家将四只猴子关在一个密闭房间，每天只喂很少食物。几天后，实验者在房间上面小洞里放下一串香蕉。一只饿得头昏眼花的猴子一个箭步冲向前，它刚碰到香蕉，就被预设机关里泼出的沸水烫了一下，
28、猴子连忙把爪子缩了回来。剩下的猴子也尝试去够香蕉，都被沸水烫伤。四只猴子只好打消了吃香蕉的念头。过了几天，实验者把一只老猴子放出去，把一只新猴子放进房间。新来的猴子肚子饿了，尝试着想去取香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。,四只猴子,当实验者再换一只新猴子进入时，有趣的事情发生了：当这只新猴子想吃香蕉时，不仅剩下的两只老猴子制止，连没被烫过的猴子也极力阻止。实验继续进行，当所有猴子都换成新猴子后，虽然没有一只猴子曾被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没一只猴子敢前去享用。企业禁忌经常代代相传，虽然时过境迁，但大多数组织仍恪守前人的经验，不敢进行新的尝试，平
29、白错失大好机会。,老鷹的餵食,公平不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度=耽誤了進化。,老鹰的喂食,老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰。老鹰的喂食方式并不是依平等原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。故事告诉我们，公平不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。,螃蟹文化,內部破壞與打壓份子，如果不予去除=組織裡只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。,螃蟹文化,当螃蟹放到不高的水池里时，
30、单个螃蟹可能凭着自己的本事爬出来，但是如果好几个螃蟹，它们就会叠罗汉，总有一个在上边，一个在下边，这时底下的那个就不干了，拼命爬出来，并且开始拉上面螃蟹的腿，结果谁也爬不高。这就是螃蟹文化。企业里常有一些员工，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予以去除，久而久之，企业里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。,土虱,組織裡一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當地扮演土虱，刺激組織成員的生存力。,土虱的故事,喜欢钓鱼者都知道，如果把鱼钓上来超过几个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼的人经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续躲、闪
31、、跳，以避免土虱的攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是鲜活生猛的。,Corporateculture,Corporatecultureis a type of organizationalculturethat encompasses the various beliefs,values,and other cultural elements that define a particular company.企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，企业长期发展过程中形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知，集中体现了一个企业经
32、营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。,75,組織的符號系統,符號系統在組織體系中，是一種意涵豐富的文化結構以生動方式傳達組織成員如何相處、如何與環境互動的價值觀。星巴克招牌傳奇故事女妖、愛喝咖啡的大副星巴克以隱喻、幽默、趣味來建構星巴克的組織文化,Terrence Dill,Allen Kennedy企业文化五要素,企业环境价值观英雄典礼和仪式传播网络,主要内容,经营哲学价值观念企业精神企业道德团体意识企业形象企业制度文化结构企业使命,企业文化,企业文化的构成,组织文化的特征,组织文化,独特性,继承性,相融性,人本性,整体性,创新性,组织文化理论,萌芽阶段：组织氛围奠基阶段：价值观念发展
33、阶段：日本企业的管理艺术，Z理论，公司文化，追求卓越转折阶段：组织文化与领导，企业文化生存指南，第五项修炼,帕斯卡尔和阿索斯的7S管理模式,Z理论,企业文化特质比较,管理理论与实践,汤姆彼得斯（Tom Peters 1942-）康奈尔大学土木工程学士及硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和博士学位。全球最著名的管理学大师之一，商界教皇，管理领袖中的领袖，后现代企业之父。,主要著作,1982年追求卓越In Search of Excellence1984年渴望卓越A Passion For Excellence 1987年乱中取胜Thriving on Chaos1992年解放管理Liberatio
34、n Management1993-疯狂的时代呼唤疯狂的组织（The Tom Peters Seminar:Crazy Times Call for Crazy Organizations）1994年“哇!”的追求The Pursuit of Wow!1997年创新圈The Circle of Innovation:You can t shrink Your Way to Greatness。2003年重新想象Re-imagine!Business Excellence in a Disruptive Age。,The Excellent Organization,追求卓越：杰出企业的八大特征,
35、追求卓越：杰出企业的八大特征,崇尚行动：勇于实践，勇于修正，勇于尝试。贴近顾客：全力解决顾客问题，向顾客学习，每个人都有责任创造最佳服务或产品。自主创新：充分授权、鼓励创业精神和独立自主。以人促产：凡事要亲手实践，尊重员工，训练员工；不论职位高低，都是提升质量和生产力的泉源。价值驱动：珍惜员工，他们是提高劳动力的关键。带动士气，让工作成为一种乐趣。不离本行：心无旁骛开发核心竞争力，做内行的事，由内部扩充，一次扩充一点，不要一下扩充太快。精兵简政：保持组织单纯，人事简单；宽严并济：建立一个松紧合宜，收放自如的控制系统。,吉姆柯林斯（1955）,著名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理十五人之一。
36、曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里I波勒斯合著了基业长青。,从优秀到卓越,做造钟师，不做报时人。拥护兼容并蓄的融合法。保存核心、刺激进步。追求持续一贯的协调一致。,基业长青,刺激进步 改变文化习惯运营方式目标策略,保存核心 保存核心价值观核心目的,世代交替 兼容並蓄,Good to Great,兼容并蓄的二分法,Level 5 Leaders,第五级领导：基业长青的缔造者,第五级领导的修炼,先人后事。公司最重要的资产不是人，而是正确的人。第五级领导在人事决策上花费大量时间：谨慎招聘、果断解聘或者换岗、把最好的人放在最大的机会上，而非让他去处理最大的问题。直面
37、残酷现实，同时不要失去信心。用问题引导而非答案；进行对话和辩论而非威逼；总结失败而非责怪。刺猬理念。什么是你们能够做得全世界最好的？什么驱动你的经济引擎？什么让你们充满激情？纪律文化：自由和责任存在于制度之中；聘用能够自律的员工；建立一种文化，而非依赖一个暴君；保持与刺猬理念一致。技术加速器。确立刺猬理念，通过纪律文化和技术来贯彻执行。,Edgar HSchein，美国麻省理工斯隆学院教授,在组织文化研究领域中率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的进化过程提出了独创见解，在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法。主要著
38、作组织文化和领导、组织心理、职业动力学、咨询过程、重新思考咨询过程等。,Edgar H.Schein(1928),Edgar Henry Schein born in 1928 is a renowned professor at the MIT Sloan School of Management who has studied extensively in the field of organization management.Schein identifies three levels of culture:artifacts(visible),espoused beliefs and
39、 values(may appear through surveys)andbasic underlying assumptions(unconscious taken for granted beliefs and values:these are not visible).,Artifacts include any tangible,overt or verbally identifiable elements in an organization.Architecture,furniture,dress code,office jokes,all exemplify organizat
40、ional artifacts.Artifacts are the visible elements in a culture and they can be recognized by people not part of the culture.Espoused values are the organizations stated values and rules of behavior.It is how the members represent the organization both to themselves and to others.This is often expre
41、ssed in official philosophies and public statements of identity.It can sometimes often be a projection for the future,of what the members hope to become.Examples of this would be employee professionalism,or a family first mantra.Trouble may arise if espoused values by leaders are not in line with th
42、e general assumptions of the culture.Shared Basic Assumptions are the deeply embedded,taken-for-granted behaviors which are usually unconscious,but constitute the essence of culture.These assumptions are typically so well integrated in the office dynamic that they are hard to recognize from within.,
43、Three Levels of Culture,Shared BasicAssumptions,Artifacts,Espoused values,学习型组织理论,Peter Senge第五项修炼L C面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。,学习型组织的八个特征,1组织成员拥有一个共同的愿景 2组织由多个创造性个体组成。3善于不断学习。4“地方为主”的扁平式结构 5自主管理 6组织的边界将被重新界定 7员工家庭与事业的平衡 8领导者的新角色：设计师、仆人和教师。,学习型组织的五项修炼,1、建立共同愿景（Building Shared
44、 Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。3、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。5、系统思考
45、（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。,学习是心灵的正向转换，企业如果能顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。,Geert Hofstede的文化维度理论,文化维度（Culture Dimension）是荷兰国际文化合作研究所所长Geert Hofstede及其同事在对文化因素进行定量研究时采用的概念。1980年，霍夫斯塔德在调查66个国家的117,000位IBM员工的工作价值的基础上，发展出基于西方文化的四个文化维度，即个人主义与集体主义、权力距
46、离、不确定性规避、刚柔性。在随后他和Bond 确立了第五个文化维度。,文化的维度,权力差距,刚柔性,长期导向,不确定性规避,个人主义,组织文化的本质,团队导向,人际导向,结果导向,注重细节,创新与冒险,罗宾斯的组织文化理论,进取心,管理的众神,Roger Harrison认为，有四种主要的组织文化形式，即权力文化(Power Culture)、角色文化(Role Culture)、任务文化(Task Culture)和人员文化(Person Culture)。根据每种组织文化的特征，确定代表它们的相应神碉：宙斯、阿波罗、雅典娜以及狄俄尼索斯。,宙斯式管理文化,无所不能的宙斯是古希腊众神之王，他
47、有无上的权力，刚愎武断。宙斯所代表的组织文化类型是权力文化，通常出现在小型企业中。结构看上去像一张蜘蛛网，职能线、专业线与权力线相互交织，其中权力线占据支配地位。在这种管理文化当中，有一个明确的权力中心，处于权力中心的人物拥有绝对的领导权和影响力。,阿波罗式管理文化,阿波罗是理性之神，象征光明、秩序与法规，代表的文化类型是角色文化。这种文化建立在逻辑和理性基础上，结构像一座希腊神庙。由于其职责明确，角色文化常被等同于官僚主义。各个职能部门像神庙的支柱，很好地支撑起整个组织。各部门相对独立，按照既定程序完成工作，对于职责的全力履行，使得整个组织绩效卓越。部门之间的协调工作，由类似于神庙拱顶的高层
48、管理者来完成。,雅典娜式管理文化,雅典的保护神雅典娜是战神，后又称智慧女神，以善于解决问题著称。她所代表的管理文化是任务文化。以工作或者任务为导向，结构像是一个由粗细不同的线条交织而成的网格，各线条的交叉点就是权力和影响力的集中点。常见的矩阵组织是任务文化的典型代表形式。强调团队合作、个人享有较多控制权、群体工作关系基于个人能力、个人和群体目标的统一等，与他们所期望的意识形态类似。,狄俄尼索斯式管理文化,狄俄尼索斯是酒神，不仅拥有葡萄酒的醉人力量，还因布施欢乐和慈爱具有极高的感召力，是一个以自我为导向的神碉。他代表的是个人文化，这种文化的结构像是由各个独立的小星体汇聚而成的星团，或者说像是一个
49、“点集”。由于各个点是相互独立的而并非相互依存的，因此其中一些离开后不会影响整个集合的状态。个人是中心，组织架构完全是为了服务于个人，为实现个人目标而存在。这种文化获得了专业人士的欢迎。,The Founding and Maintenance Organization Culture（Stephen Robins）,PhilosophyOf organizationfounders,SelectionCriteria,Top management,Socialization,Organizationculture,领导者应当是文化工作者,领导者要有文化文化：以文化之领导者要有风格风格：风范定
50、格领导者要有形象形象：形态象征,CultureOf Innovation,Challengeand involvement,Risk taking,Debates,Freedom,TrustandOpenness,Ideatime,Conflictresolution,Playfulness/humor,Creating an Innovative Culture,Creating an Ethical Culture,Be a visible role model;Communicate ethical expectation;Provide ethical training;Visibly
