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1、控制(Control)阶段,控制概述,控制阶段-目录,Measure,Analyze,Improve,Control,Define,改善结果风险评估防错法标准化控制计划,统计过程控制长期流程能力确认评估改善效果,年度效果预算成果移交报告结束经验共享,步骤13制定控制计划,步骤14实施控制计划,步骤15文件化/共享,方法论-DMAIC,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step 13-制定控制计划,Step 15-文件化/共享,Step 14-实施控制计划,Process,活动内容,控制项目选定,制作控制计划简要表修正 FMEA,控制方案选定,SPC,
2、GRAPH控制,共享控制方案,传播标准化内容,为了维持流程的改善效果,选定控制项目，制定和实施控制计划,建立优化的控制系统等一系列活动。,Process 改善成果维持,标准化,输入标准化,Control,CONTROL 目的,Control 阶段的目的是把通过改善活动得到的结果反映在Process和制品服务等上,使改善活动的成果得到维持的活动大部分的改善活动限于短期活动,与此相反Process的运营是长期连续并反复的因此为了长期维持改善活动的结果,改善结果应在Process的运营体系中确实地得到反映和控制可以通过Process的监控来控制改善成果.SPC是使其容易控制的工具.如果学到的知识和经
3、验可以和其他类似部门共享并扩散,那么组织的成果就会更大其他组织对类似Process的问题苦恼的情况也很多.你们学到的知识和经验对于他们可能会是很大的帮助,控制阶段采取的措施,对控制计划的文件化及执行实现改善后预期的利益改善事项的维持及长期工程能力确保传播流程知识及学习内容 对TEAM的奖赏,控制阶段的 OUTPUT,所有重要的 KPOVs，修正了的KPIVs控制计划及方法对所有 KPIV/KPOV的响应计划 对 KPIV及 KPOV抽样方法及测量系统控制工具 优化了的流程、标准操作程序及文件化 对相关人员实施的培训,Control 阶段 Roadmap,Control Step,测量系统分析(
4、MSA for Ys&Xs),工程能力研究(LongTermCapability Study),控制计划评价(Evaluate Control Plan),标准化(Standardization),CHAMPION承认(Project Approval),调整及问题解决,移交给PO(Transition to ProcessOwner),项目发表(Presentation),不是所有项目必须经过所有阶段.但,控制计划制定(Establish Control Plan),成果验证(Business Case),文件化(Documentation),FoolProof检讨(Mistake Proo
5、fing),DMAIC Roadmap:Control 阶段流程图,STEP 13-树立控制计划,Define,Step 13 制定控制计划,Improve,Measure,Analyze,Step 14 实行控制计划,Control,Step 15 文件化/共享,对改善结果的危险性评价失误防止反映到控制计划标准化,定义及推进步骤,定义把改善结果应用到Process中，在实际运营之前将危险性评价的结果反映到控制计划中,并在推进Mistake proofing后整理成为Process运营的基本关联标准.推进步骤,Input最佳条件最佳对策方案实际ProcessPilot 结果Team 成员,Ou
6、tputUpdate的 控制计划改订的关联标准,实际Process,最佳条件/最佳对策方案,反映到控制计划,标准化,Mistake proofing,危险性评价,重要成果培训目标,重要性在制定改善计划后应用到实际Process时,因考虑不周而造成失败的情况很多因此,应事先掌握因为改善活动而变更的要素在实际Process中可能发生的危险情况,将防范措施列到控制计划中.为了使Process能够在无任何变动的情况下得到有组织和系统性地运营，控制计划应被标准化后再实施和共享。培训目标可以估计由于在现场适用改善结果所带来的危险性，应评价并树立相应对策.可以对需要控制的项目树立控制计划和构筑控制Syste
7、m.可以制/改订与控制计划关联的标准.,对改善结果的危险性评价,存在什么危险性?当需要决定一些事项时,都要考虑这个决定的实行可能带来的意外结果.虽然要决定的事项本身很完美,但可能会有因实行上的失误或控制的失误或不完善的控制体系而引起较大的问题.已经决定的事项本身也可能存在问题.所做出的决定是否根据对正确信息的判断和分析而得出,有无遗漏的信息?目前为止的决定果真明确吗?也有根据不明确的想法做出决定的情况.在Control阶段需要在实际Process中实行改善,因此要仔细考虑在Process中出现严重缺陷的可能性.改善案所要求的前提条件涉及高难度,熟练度,专业性等问题时将如何处理?已改善的Proc
8、ess是否能与相临Process协调运行?其他Process的CTQ是否会因此改善的Process而受到影响?问题所带来的具体危险和损失是什么?,对改善结果的危险性评价,危险要素的发掘-CTQ的详细展开 可以参考显示CTQ展开过程的 Tree diagram 预测一下危险性.,CTQ,CTQ,CTQ,CTQ,CTQ,CTQ,CTQ1,CTQ5,CTQ3,CTQ7,CTQ2,CTQ6,CTQ4,CTQ8,X1,X3,X6,X7,是否可以说各个X因子只对Project的CTQ(CTQ3)有影响?,Y,对Process有影响的因子,对改善结果的危险性评价,危险要素的发掘-Process Map集中于
9、所有Process,P,S,I,O,C,Project的范围与此相同时,哪个Process需要进行危险性评价?KPIVs是什么?KPOVs是什么?,FMEA反映改善活动结果的主要项目控制方法对新发生的项目 RPN评价,失误防止的定义 在现场,任何非正常状态能够马上被发现并对其采取措施。(Mistake Proofing:失误防止).一般通过利用光电子传感器或Switch等感知非正常状态,并发出 警报和及时停止全工程,根本解除不良或浪费.,失误的防止,在IMPROVE阶段决定Y=f(X)关系式中的“f”.而且,为了实现Y变量的最佳成果得到了对必要X因子的运营范围相关的信息.在Project Te
10、am 解散后有必要确认对X因子设定的范围是否合适及是否是每天可操作的范围.要维持Project的长期成果.,在控制计划上反映,朱兰的三部曲,时间,品质计划,0,20,40,0,品质控制改善前的区域,品质控制改善后的区域,Feedback,运营/开始,间歇性出现的急剧的上升现象,运营期间的品质控制,COPQ慢性废弃现象,Six Sigma 以上,品 质改 善,控制计划的反映,控制计划书可按如下形式制作.,控制计划的反映,标准化的必要性根据改善对象因子的变更及环境的变化控制基准也也将发生变化。如何通知所有的人并使其遵守？标准是流程或产品，服务等的基准.公司的全体员工必须要按标准来运作.这是减少散布
11、的组织内部协定.没有标准化所有的人都根据自己的主观意志行事.将使所有为改善成果所付出的努力付之东流并重新返回到以前的流程状态.人员的变动导致新的问题.比过去好还是不好取决于运气.,标准化,现场控制项目,标准体系完善,标准设定,成果测量,纠正措施,Yes,Yes,Yes,标准修正,No,No,No,标准体系的构筑,STEP 14 实行控制计划,Step 13 制定控制计划,SPC(计量/计数型控制图)确认长期工程能力评估改善效果,Step 14 实行控制计划,Step 15 文件化/共享,Define,Improve,Measure,Analyze,Control,定义及推进顺序,定义将改善结果
12、应用到流程和执行之前,评价其危险性并反映到控制计划，在推进 Mistake proofing后,准备流程运营所需的基本条件的关联标准.推进顺序,Input控制计划运营标准,Output流程 现状(SPC data)长期工程能力,长期工程能力,执行控制计划,PDCA Cycle,对控制项目的 MONITORING,我们向上输入变量希望实现有效的监控,异常原因(assignable cause)引起的非正常品质变动,普通原因(chance cause)引起的自然变动,统计性控制状态(in statistical control),脱离控制状态(out of control)的异常状态,对控制项目的
13、 Monitoring,控制范围内的散布,控制范围外的散布,3,5,目的对改善的结果通过 Pilot实施验证,其结果是对短期状况的 Monitoring没有充分反映长期变动要因.持续地对流程实施监控和管理，观察流程的长期能力是非常重要的 我们发觉的 Vital Few Xs中长期变动要因是异常原因(Special causes)如果长期工程能力没有变化则说明我们失败于异常要因的排除或控制。即,放弃了DMAIC核心改善对象.直到现在为止流程中还有许多异常要因.返回到Measure并对没有进行Analyze而保留的许多因子再进行检讨.我们希望的是把长期工程能力和短期工程能力对齐.即排除流程中的所有
14、异常要因.,长期工程能力确认,长期工程能力确认(例),Step 13 树立控制计划,预想成果掌握 现场移交下期推进项目导出承认及结束项目报告共享及传播,Step 14 实行控制计划,Step 15 文件化/共享,Define,Improve,Measure,Analyze,Control,定义及推进顺序,定义通过项目执行掌握预想成果，把项目结果文件化。将本项目成果和成功经验作为案例并将其应用到可能的事业场以共享.推进顺序,Input项目推进全部经历,Output改善后一年期 内的预想成果项目经历共享的知识,项目文件化,完成报告,共享/扩散,预想成果现业务移交资料文件化下次推进项目,重要成果和培
15、训目标,重要性 确认项目结果对经营和财务成果的贡献度，掌握体制改善效果，最终评价 6SIGMA活动价值.或项目执行结果 只有移到Proces Owner才能维持持续性改善状态.将通过项目活动所取得的经验和技能传播到组织内部进行共享以取得 Synergy效果.培训目标可以证明项目成果的各种数据，确保与 FEA一同掌握年间预想效果.制作项目最终报告书.整理和共享所获得的知识.,年间预想成果掌握,收益增加效果销售量增大销售价提高等投入费用节俭单价降低经费节俭等效率提高-工程品质提高-资产减缩等,结构及流程改善B/S 结构改善L/T 简短业务正确度提高,满意度提高顾客营业员供应商,避免费用及收益减少避
16、免发生预防费用未来收益增大顾客/物量销售价,财务成果,体制改善效果,其他对外信任度企业 知名度各种奖赏,无直接性的效果,“1个 Project发生多个效果!”,无直接性的效果,掌握年间预想成果,计算基准财务成果是指因项目推进而直接反映到经营的效果 财务成果=利益改善效果 推进时发生的费用以在项目管理系统里注册的所有 6SIGMA项目为对象.(所有 BB,GB 项目)项目成果计算时间为 1年 项目结束后 1年间成果(或预想成果)02年 12月完成的项目以月为止计算成果长期性(1年以后)发生的财务效果将不记入项目的财务效果组织单位别成果控制是成果发生财务年度基准计划与实际按财务核算时间为单位控制(
17、月,季度,半年期,年度)项目财务成果只汇总当年相关时间内发生部分组织本单位的财务部门及FEA负责验证本部门的财务成果,年间预想成果掌握,FEA:Financial Effect Analyst,现业务移交顺序制作流程指南训练预防保全文件化移交,现业务移交,流程指南要文件化!标准操作程序(Standard Operating Procedures)指南 运用照片,没有文件等于不存在。,现业务移交,移交的程序指南物理性存在“容易接近”:知道的场所利用可能时间 是现在的:适用于现工程周期性点检改正日期记录(草案及修正案)符合使用者.,没有理解 不能成功!,用旧的指南做新的作业危险且效率又低,用多种方
18、法解释有多种结果!,现业务移交,优秀的训练(Training)条件明确的目标技术示范参加者及讲师确认日程及计划文件化,现业务移交,项目文件化的目的 给担当流程的负责人或职员提供项目及其细节方面永久性记录改善结果及依据文件化以防止问题再发为了对您的小组所获得的知识有效保管及共享将项目的核心内容文件化以使其他人也能从中受益,对业务移交最便利及普遍的文件化作业是,通过与流程有关联的标准类或规格类进行传播/培训.,现业务移交,1.PJT介绍报告书2.DMAIC工具文件化3.体现工具改善工程能力研究4.收尾的控制计划5.费用结果文件化 6.经营层签名,PJT介绍记录LIST,在本阶段你主要的目的和业绩是
19、什么？遇到过未预想的状况吗？重新进行PJT时，同样或另采取的措施是？对PJT结果满意吗？为连续改善这流程的最高机会是什么？为项目结果给队发奖，我做过什么贡献？,项目文件化目的,流程登录书-修正目标,提问预测的影响企业的是什么？问题是什么？问题的焦点是什么？过去有没有对这问题的改善？是怎样适用的？流程的差距是什么？队员和队的CHAMPION是谁？队和进行者有多大的效果？得到的主要经验(好的坏的)是什么？为矫正未整理的采取了什么措施？成功的障碍物是？,项目计划-修正目标,提问最终检讨后完成了吗？分析阶段突出的预想结果是什么？对它的措施完了了吗？现在设置使用Visual Workplace了吗？计划
20、促进的怎样？,控制计划,提问怎样制定控制计划和对策计划？流程表现不好时由谁负责？责任者离开会出现什么状况？怎样保障流程连续维持现成果的控制计划？在计划中日常流程强化和预防保全的计划包含了吗？环境及安全等的法律规定事项是怎样解决的？计划的所有要因都具备了吗？存在对策计划时，对策活动是否以 FMEA 结果为基础？,PROCEDURESISO Documentation,标准化及顺序书,合适的顺序有变更吗？遵守ISO方式了吗？谁是流程指示/控制责任者？作出什么样的努力使流程连续贡献出新的水准成果？关联人员会感谢吗？为流程负责人水平的提高，使用了什么知识传授方法？,培训,为支援长期性的成果，流程负责人
21、和运营者是否受到合适的培训？怎样向运营者和支援者传授流程知识？怎样培训新的人员对流程的维持和运营？为影响所有关联人员应采取何种培训方式？,为了维持改善效果,对必要的事项制定了控制计划、标准化了吗?,-通过DMAI 阶段确定了改善及控制项目，为了维持改善效果需建立控制计划.-以控制计划为基础实施标准化并与关联者共享.,观察改善的原因变量(X),改善的结果(Y)是因普通原因还是变动的抽样导致?,综合整理:Control 阶段提问事项,在对结果变量(Y)和原因变量(X)评价长期工程能力同时是否就能否持续性地创出成果实施检验?,观察原因变量X及结果变量Y是否在受控及稳定状态，异常原因发生时是否可以立即发现和处理.-控制方案应为可视化控制，GRAPH控制，在SPC控制方法中选择合适的控制方法.,通过Project实现的财务效果是否经FEA验证?,综合整理:Control阶段提问事项,Control 阶段对使用方法认知度用GRAPH表示-墙上贴表格-学员在每个表格上适当的项目位置贴 兰色标签(培训前自身的理解程度)-讲师通过了解大家的水准决定培训的难度.-培训结束后为了确认大家的水准提高程度再次贴红色标签.,使用方法的认知度测定,
