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1、质量改善工具、流程及手法-用TQM实现高价格，用高价格实现高利润,杨华,课程大纲,一、质量意识 二、全面质量管理的四个基本要求三、生产过程零缺陷质量管理四、品管部门零缺陷质量管理五、零缺陷质量管理常用工具六、零缺陷质量管理从我做起,价格竞争转变为质量的竞争,质量是最好的营销！,品质=竞争力！,品牌是旗，质量是杆！,质量是企业的生命！,有口皆碑叫品牌！,产品即人品！,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,Huawei Confidential,5,华为公司质量目标、方针及战略华为公司领导对质量工作的要求“现在是产品过剩时代，大趋势人们会趋向质量，而不是趋向数量”“所以我们所有
2、一切工作，要以质量为优先，研发、采购、制造、供应、交付都要以质量为优先。”“我们所有采购策略中，还是质量是第一位的，不管是技术评分，还是商务权重等，就是以质量为中心。没有质量就没有谈下去的可能性。”“最终的竞争是质量的竞争”任总对质量工作的系列指示“ICT市场是一个供应饱和甚至过剩的市场，华为要想在竞争中获胜，只有不断地提升我们的质量。“以质取胜”是支撑我们实现战略目标的一个非常关键的要素。”轮值CEO徐直军对质量工作的要求,华为公司采购“质量优先”关键举措（4、在供应商侧，持续推行“三化一稳定”，“严进严出”，全面提升供应商能力，确保出厂产品高质量。）按品类推动供应商建立问题快速检出方法和系
3、统（“严进严出”）,“三化一稳定”管控好“生产制造过程质量”Huawei Confidential,“严出”严格把关好“出厂质量”打开“输出环节”对发往华为的产品，其关键参数是否复测？是否经过常温及高低温条件下的复测？1）是否有检测机制？2）是否有检测手段及能力？是否能有效发现问题？最终出厂时，是否有checklist并核实，确保出厂质量万无一失？13,“严进”严格管控好输入质量打开“输入环节”审视新物料及供应商引入环节，识别风险在哪？制定及落实风险规避措施。审视来料入厂环节，1）来料关键参数是否有检测机制？2）是否有检测手段及能力？3）是否能有效发现问题？HUAWEI TECHNOLOGIE
4、S CO.,LTD.,6/69,好质量,更高的顾客满意度,应对竞争要求,更高的市场份额,减少检验和试验,降低差错,免于不良,减少失效和保修费用,更高价格,更多的收入,更高的效率,更低的成本,更短的新产品开发周期,更高的产能,更快的交期,更快的应变能力,思考,质量=质+量=品质+？,满足市场需要的经营法的概念,社会、以及顾客需要些什么接受自己的工作结果的人需要什么,听取真实的声音,重新审视自己一直认定的、以及迄今为止一直看作是理所当然的常识,重新审视自己的想法,敏捷地感悟到顾客真正的需求,确定目标,自觉履行对顾客的承诺，并使这种意识扎根于每一个员工的日常工作中,某企业学员培训需求调查统计,共收到
5、问卷49份,质量意识,质理意识的体现：第一是对产品的熟悉程度，第二是对质量异常的敏感程度，第三是要善于总结。它和制度的区别就在于：质量意识，使有机会犯错的人不愿犯错；制度，使想犯错的不敢犯错。,提高质量意识五大方法,1.质量教育2.质量责任3.激励机制4.质量活动5.质量宣传,车间质量管理看板,管理人员怎样提高质量意识,1.不断提醒与监督属下员工的不良行为；2.发现不良行为要立即纠正；3.要相互监督与提醒；4.不断收集客户的投诉信息；5.本公司质量事件分析，同行业质量事件分析；6.如果不听劝告者，立即向其上司反映；7.符合要求，要立即停止生产；8.发现品管人员玩忽职守，有义务投诉；,生产现场人
6、员养成良好的品质意识要注意些什么呢？1.不接受不良品 2.养成自检的习惯 3.不要让不合格品流到下一工序 4.按操作规范作业 5.严格的首件检查 6.不要一味追求速度 7.不要机器带病作业 8.不要“知情不报”9.要有问题意识 10.不断提升自已的专业能力,员工应具有的质量意识,大质量意识：关注相关方，关注全过程顾客意识：始于顾客需求，终于顾客满意。下一工序就是顾客。改进意识：持续改进是永恒目标。产品意识：产品就是人品。细节意识：细节决定成败。过程意识：过程的结果是产品。控制过程要素：人机料法环测。系统意识：质量工作要有全局观念、系统观念。制度意识：制度就是让人执行的。重在执行。目标意识：先有
7、目标，才有工作任务。职责意识：事事有人干，人人都干事。沟通意识：80%的质量问题是发生在过程接口上。,面对问题的“T”型思维现状把握 Man Machine Material Method Environment信息交流 报告汇总 What情况说明 Who问题解决 Where When Why How,三个概念区别,课程大纲,一、质量意识 二、全面质量管理的四个基本要求三、生产过程零缺陷质量管理四、品管部门零缺陷质量管理五、零缺陷质量管理常用工具六、零缺陷质量管理从我做起,Total,Quality,Management,大家共同来提高,品质,管理的,全面的,品质,管理,最早提出全面质量管理概
8、念（Total Quality Management）的是美国通用电器公司质量管理部的部长菲根堡姆（）博士。1961年，他出版了一本著作全面质量管理，该书强调执行质量只能是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。,全面质量管理的特征,全员全对象全过程全方法,远见卓识的领导顾客驱动的卓越培育学习型组织和个人尊重员工和合作伙伴快速反应和灵活性关注未来,7）促进创新的管理8）基于事实的管理9）社会责任10）重在结果和创造价值11）系统的视野,卓越绩效准则的理念、卓越企业的实践提炼、浓缩的卓越绩效准则,十一项核心价值观,领导作用,a.表率作用.b.解决问题.c.提供资源.d
9、.激励下属.,全员参与的管理信条工作意愿+工作能力+工作目标=全员参与,全对象,28,全方法,1-10-100 Rule(1-10-100规则),在你的工作区域内找出问题并解决,在你的工作区域外才找出问题并解决,问题被外部客户察觉后再补救损害,检查产品是笨蛋解决问题是本份预防问题是高手,笔记,品质零缺陷取向,预防问题,零缺陷的精髓,工作过程零缺陷工作结果提升客户满意度降低品质成本,笔记,第一次就做对！,有用和可依赖！,客户/员工/供应商！,符合要求,预防,零缺陷,金钱衡量！,一个中心,两个基本点,三个代表,四项基本原则,零缺陷质量问题预防六大方法,1.培训；2.标准化；3.以前教训；4.尽早改
10、善；5.水平展开;6.充分的计划;,质量损失案例,零缺陷质量管理三检制,1.产品检查：2.过程审核；3.制度管评；,质量管理目标,设定目标就是要把问题解决到何种程度，也是为检查效果提供标准。要注意以下几个问题：1、目标设定要与问题对应。2、目标要非常明确，要能够量化检查。3、目标的确定要实事求是，既具有挑战性，又要经过努力能够实现。4、目标实现的时间要求。SMART原则,确立目标的SMART法则（现实性/挑战性）,目标,具体明确确定边界条件：要实现这个目标最起码要具备的条件既底线,协调可行注意各岗位之间、任务之间的协调,课程大纲,一、质量意识 二、全面质量管理的四个基本要求三、生产过程零缺陷质
11、量管理四、品管部门零缺陷质量管理五、零缺陷质量管理常用工具六、零缺陷质量管理从我做起,产品质量是生产出来的,产品质量是生产出来的！,零缺陷标准,差不多标准,两种工作标准,TQM与现场品质管理,明确表示希望实现并维持某种状态所有有关人员都能准确领会通过这些人能正确实现理想状态得以有效实施,标准化作业,明确必不可少的 条件编制易见、易读、易记的标准书进行训练建立检查体系进行标准书的修订,标准化作业原则,现场管理标准的三化原则,特点：1、代表最好、最容易、最安全的工作；2、提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法；3、提供了一个衡量绩效的方法；4、提供维护和改善的基础；5、作为目标及训练的目的；6、建立
12、核查或论断的基础。,专业化 简单化(3)标准化,提高直通率,何时培训员工,丰田人才333工程,有效实施生产质量风险管理的13种方法,六种高风险特殊人,1.新员工2.转岗员工3.实习生4.身体不适员工5.有情绪员工6.刚复工员工,全面特性矩阵图,报告格式-1,一是自检意识,二是互检意识,三是专检意识,四是全员参与意识,员工的四种意识三种检验,一是首检控制,二是巡检控制,三是终检控制,员工的四种意识三种检验,课程大纲,一、质量意识 二、全面质量管理的四个基本要求三、生产过程零缺陷质量管理四、品管部门零缺陷质量管理五、零缺陷质量管理常用工具六、零缺陷质量管理从我做起,品管单位的责任,制定品管规范 教
13、导及督促执行品管规范 品质异常真因追查,（教练+裁判）,检验机构的权限,（5）对产品或零部件的材料代用有权参与研究和审批。（6）对于忽视产品质量、以次充好、弄虚作假等行为，有权制止，限期改正，视其情节建议给予责任者相应处分。（7）对产品质量事故，有权追查产生的原因，找出责任者，视其 情节提出给予 处分的建议。（8）在产品形成过程中产生的各种不合格品，有权如实进行统计与分析，针对 存在的问题要求有关责任部门提出改进措施。,检验机构的责任（1）对由于未认真贯彻执行产品质量方针、政策，执行技术标准或规定不认真、不严格，致使产品质量低劣和出现产品质量事故负责。（2）在产品形成过程中由于错检，漏检或误检
14、而造成的损失和影响负责。（3）对由于组织管理不善，在生产中造成压检，影响生产进度负责。（4）对由于未执行首件检验和及时进行流动检验，造成成批质量事故负责。,（5）对不合格品管理不善，废品未按要求及时隔离存放，给生产造成混乱和 影响产品质量负责。（6）对统计上报的质量报表、质量信息的正确性、及时性负责。（7）对在产品形成中发现的忽视产品质量的行为或质量事故，不反映、不上 报，甚至参与弄虚作假，对造成的影响和损失负责。（8）对经检验明知质量不合格，还签发检验合格证书负责。,质量检验的四个主要功能,1、鉴别功能;,2、把关功能；,3、预防功能；,4、报告功能；,丰田A3报告范例,Step1 明确问题
15、,Step2 分解问题,Step3 设定目标,Step4 把握真因,Step5 制定对策,Step6-7 评价结果，巩固成果,定义：一种由丰田公司开创的精益报告方法，通常用文字、数据、表格、图形等把问题的源头，分析，纠正和执行计划放在一张的纸上（如A3纸，所以又叫A3报告）表达出来，并及时更新或报告结果。,“一页纸报告”的基本概念,v五原则表运用,解析报告(本田五原则),展开解析报告的5步骤,本田五原则报告范例,通用PCR范例,检验站的设置原则,首件,关键工序控制,课程大纲,一、质量意识 二、全面质量管理的四个基本要求三、生产过程零缺陷质量管理四、品管部门零缺陷质量管理五、零缺陷质量管理常用工
16、具六、零缺陷质量管理从我做起,品质管理的实施-怎么处理品质异常-8D！,启动8D改善程序彻底解决品质异常,笔记,何时采用8D,并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。针对客户要求回复的客诉抱怨。原因不明。需要团队合作才解决的问题。需要必要资源才能解决的问题。1.顾客抱怨 2.品质改善 3.制造改善 4.产量问题5.成本改善 6.安全问题 7.供应商问题,提交8D报告时间要求,一般要求(1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告.(2)在发现问题的72小时内,提交完整的8D报告.特殊要求:根据客户要求而定,案例分享,
17、华为机器对8D报告编写要求,8D表格,QC小组活动应用演示,小团队活动QCC实施报告书,备注,日程,负责人,内容,实施事项,.选定理由,.目标,.现状分析,.要因解析,7.实施对策,8.效果,9.标准化、管理的固化、水平展开,.整体日程计划,10.今后的推进方向、感想,.对策立案,课程大纲,一、质量意识 二、全面质量管理的四个基本要求三、生产过程零缺陷质量管理四、品管部门零缺陷质量管理五、零缺陷质量管理常用工具六、零缺陷质量管理从我做起,82,开发阶段的问题点 质量问题的发生要因,在整体质量问题发生的内容中，其根本原因为设计时没有充分考虑顾客与制造环境的质量问题发生最多。,质量问题发生分类,问
18、题发生要因,对应方案,48%,31%,21%,设计上没有充分把握顾客的 要求事项 设计上没有考虑制造能力 开发质量保证的技能不足 与 执行能力微弱,设计要因,制造要因,外包质量,开发阶段中的源流性 质量确保(源流管理)顾客要求的明确化 规格/设计的 优化 开发业务的效率化,83,FMEA在设计开发过程中位置,1 策划,2 产品设计和开发,3 过程设计和开发,4 产品和过程确认,生产,概念提出和批准,项目批准,样件,试生产,投产,计划和确定项目,产品设计和开发验证,过程设计和开发验证,产品和过程确认,反馈评定和纠正措施,设计FMEA,过程FMEA,三个概念区别,采购过程的零缺陷质量管理,“供应商
19、管理”是企业的“第三利润”来源,品质监控要点,供应商管理八大指标,供应商,按时交付,快速反应,遵守承诺,技术支持,质量稳定,报价合理,财务稳定,良好服务,供应商调查表,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,Huawei Confidential,11,华为公司采购“质量优先”关键举措（3、分层分级管理供应商，加大对质量表现差的供应商淘汰力度）,给予一年半整改机会，否则降级到P或A、C,给予一年的整改机会，否则降级到A或C,给予半年的整改机会，,否则降级到C,直接淘汰（PHASE OUT）,Strategic,Preferred,ConditionalPhaseOut,Approved,作业,行为转化表,THE ENDTHANKS！!,学以致用,马上行动!！,
