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1、质量管理的新七大手法,质量管理的“三步曲”质量管理的七大手法现在的“新”七大手法,质量管理的三步曲,质量策划质量控制质量改进,质量管理的三步曲的区别,质量策划致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标质量控制致力于满足质量要求的能力质量改进致力于增强质量要求的能力,质量改进的基本过程,计划(Plan)实施（DO）检查（Check）处置（Action),质量改进与质量突破,质量管理的七大手法（工具）,层别法散布图特性要因图直方图柏拉图管制图查检表,查检表（备忘录）,特点登记简单一目了然，需要查检的事项必须清楚陈述资料不会遗漏，有备忘的功能用途及功能点检：结果的是非记录：原因的
2、调查,查检表制作要领,先确认目的所在决定记录的项目决定记录的格式在记栏中记录资料的条件、查核的场所、工程、时间、日期、记录者等在栏外将检查的方法、记录的注意事项记下，以便任何人立刻可以准确无误地使用此表,特点：纵轴代表产品品质特性，以制程变化数据为刻度横轴代表产品的群体号码，制造日期依时间顺序，将点画在图上，再与管制界限比较分类：计量值管制图平均值与全距管制图 XR中位数与全距管制图 XR个别值与移动全距管制图平均值与标准差管制图 X-,管制图-画有上下限的管理界限曲线,计数值管制图 不良率管制图 P-Chart 不良数管制图 nP-Chart 缺点数管制图 CChart 单位缺点数管制图U-
3、Chart,XRm,管制图(休哈特)判读两种错误,Type error()生产正常而点偶然超出界外(false alarm),Two tpye of error,Type error()过程已经异常,但仍会有部分产品,其质量特性值的数值大小偶然位于控制界限内(alarm missing),浪费时间寻找根本不存的异常,引起未能及时纠正失控过程,管制图的判定准则 ISO8258-1991,判稳准则(3=0.9973)连续25个点,界外点数d=0(=0.0654)连续35个点,界外点数d1(=0.0041)连续100个点,界外点数d2(=0.0026)2、3即显著性水平(Lever of signi
4、ficance),判异准则点出界就判异界内点排列不随机判异一点在A区以外9点在C区或其外6点递减或递增14点上下交替3点有2点在A区5点有4点在B区15点在C区中心线上下8点在中心线两侧,但无一在C区,柏拉图(Pareto),将不良加以分类,并按不良率做排序,再加上累积值的图形.制作的程序确定资料的分类项目（结果或原因）决定期限、搜集资料按项目别统计数据纵轴左为不良数，右为不良累计比率，横轴为分类将所占的比率用曲线表示记下资料及图的条件,用于设定改善的目标,直方图(柱状图),将杂乱无章的资料，解析出其规律性，可使中心值或分布状况一目了然。制作的程序数据收集（50以上）定组数K=1+logN找出
5、最大数L和最小数S，并计算出全距R=L-S定组距（H）定组界定中心值统计次数作图,鱼骨图(特性要因图)石川馨,将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图表来表达结果（特性）与原因（要因）的关系.,用于管理、工程改善，特别树立问意识初期,制作的程序确定特性概略记载各原因（4M1E）说明各原因的形成更详细的解释圈出最重要的原因,散布图,将两个种类的资料显示在座标图上，错以判断两者是否相关制作的程序搜集资料找最大值和最小值在方格纸上画出纵轴（结果）和横轴（原因）将各级的对应数据标示在座标上,层别法,将多种的资料因应目的而分类成数个项目,明确问题掌握现状分析问题原因拟定对策并实施确认效果防
6、止再发生和标准化总结,层别法,通常分为（4M）人：Man机:Machine料:Material法:Method环：Environment 时间，温度，产地,箭条图 法数据矩阵分析法矩阵图系统图 法关联图,质量管理的新七大手法,KJ,P,D,P,C,新七种手法产生背景,要转向思考性的TQC要注意进行多元评价不要满足于“防止再发生”，而要注意树立“一开始就不能失败”选 择最好的状态为指标真正做到重点指向有系统的推行积极的寻求改变做好预测，进行革新,新的要求有利于整理语言资料或情报有利于引导思考有助于充实计划的内容有助于促进协同动作有助于克服对实施项目的疏漏有利于情报和思想的交流便于通俗易懂地描述质
7、量管理的活动过程,新老七种手法的差异,老七种手法：强调用数据说话重视对制造过程的质量控制,新七种手法整理、分析语言文字资料（非数据）的方法着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P（计划）阶段的问题用于整理问题:关联图和KJ法展开方针目标：系统图,矩阵图、数据矩阵分析法安排时间进度：PDPC法和箭条图,P,D,C,A,关联图法,定义为整理问题点突出重点而用针对原因-结果、目的-手段等关系复杂地纠结，而用连线来表示相互关系适用范围制定质量管理的目标，方针和计划产生不合格品的原因分析制定质量故障的对策规划质量管理小组活动用户索赔对象的分析,优点：表明本意改善成员的合作关系容易获得协助重点明确能产生
8、解决问题的构想,关联图法,分类：中央集中型单向汇集型关系表示型应用型（以上述为基础）,制作步骤：1 确定目标 5连接原因与结果 2 列举原因 6 检讨整体内容 3 整理卡片 7粘贴卡片画箭头 4 集群组合 8明确重点写总结,原则由原因 结果或 目的 手段每个单位（框）都要画箭头,制作注意事项：抽出一切的要因简结、明了地表达将因果关系以箭头连结掌握全貌，集中重点项目,亲和图（KJ法）,由川喜（KAWAJI）二郎提出针对不很清楚的问题，根据其所收集的语言资料的亲和性，将问题明确化，做结构性掌握的方法,适用要充分时间查明不容易解决必需解决不可的问题,主要用途讨论未来问题 讨论未曾经历的问题针对以往不
9、太注意的问题，还需改进,不适用简单的需要迅速解决的问题,亲和图（KJ法）,KJ法的制作步骤确定主题混沌不清的事情企图将自已的想法或小组想法整理出来打破原有观念重新整理语言资料的收集重新确认修正语言资料，做具体表达了解资料的意义勿将二个以上的意见的事件合二为一语言资料卡片化卡片的收集和分组制作亲和卡，配制和排列,常用的语句分类：几乎相同相似接近有关系就广义上有共通性在其背后有某些牵连似乎在某处有此牵连,亲和图（KJ法）,亲和图（KJ法）,同与不同,系统图（树型图）,定义：把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施优点可容易地展开理论性的系统
10、现象，减小遗漏参与讨论的人员意见容易统一，产生共识目的与手段整理容易，且一目了然，具说服力,用途：新品研发中设计方案的展开质量保证或工序分析展开应用于目标、实施项目展开年度方针计划展开部门职掌,系统图（树型图）,制作方法决定目标或目的，写卡片记入所设定之目标或目的之限制条件为完成目的的第一次思考，并写在卡片上再次思考为达成此目的需要什么手段把目的和手段系统化制订实施计划,注意事项对欲实施的手段，做评价所展开之手段可能有二个以上，应排成纵列，以线连结一边思考，一边进行修正由最低层次手段往高层次加以确认,使用重点找出问题的具体对策并做查检表使用以能行动且简洁的语句填写，不可用“彻底执行，标准化”等
11、在对策之后附上限制条件以便掌握,矩阵图,利用纵轴与横轴的配置，理解品质需求与代用特性两要素间的组合，于主要重点中取得相互关系的掌握，以探索问题所在获得解决的一种方法分类：L型：用于目的与对策对应，多数的结果与其原因相互关联的对象T型：降低不良活动或探索产品销售重点，以掌握行销Y型X型,优点：累积经验，理出头绪，并找出重点要素间关系明确，可掌握全体构成状况整合其它种类因素，表现真正问题所在以多元次方式之观察找出潜在的各项因素以横轴的要素分析可避免一边过于形象，另一边过于详细的情形发生,矩阵图法,制作确认使用的目的根据目的来决定行与列间的项目制作矩阵图观察行列关系,在交叉点上注记查看有无遗漏交点,
12、互相讨论取得共识,使用重点找出注意重点,特点在于依丰富经验,取得高度资讯,进而分析解决问题交叉点的层别化以不同标志做区分也可用文字或数据也可用,矩阵解析法,与矩阵图图法类似，但不是在矩阵上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵,应用：工程解析市调资料新品开发复杂的品质评价高能特性的分类体系,相关系数,r 0.7为有正相关r-0.7 为有负相关-0.7-0.7为不能确定,矩阵解析法,制作方法：收集资料，求相关系数作矩阵判断，正负相关结果，制图，说明具体原因,注意事项：资料应有随机性取样应符合常态评价用的因素，必须是相互间没有关联的此分析法采用最小平方法,矩阵解析法与回归分析法间的差异回归分析
13、法：分析两者间有因果关系时使用矩阵解析法：欲取得两者间相关的关系时使用,PDPC法,Process Decision Program Chart,决定规划图法针对为了达成目的的计划所碰上的问题,事先预测种种不利事态或结果,将过程的特性以各种可行的方法,尽量导向预期理想状态的一种方法正确的把握状况同心协力,集合众智达成目标公司决定全盘性的解决方法.,特点：能发挥经验,预测示来掌握先机与动态以系统状态的时间系列推移,作时效系列性的掌握,追踪不良可以将预期理想或想法,伟达给有关人员知道,依次展开型:一面进行问题解决作业,一面搜集资料,遇上新状况或新对策时,随即标志于图表强制连接型:进行作业前,为达成
14、目标在所有过程中,事先提出有阻碍之因素,并订出对策或回避对策,标志于图表,PDPC法,制定的步骤对各种记号的理解将主题及预计理想目标写在卡片上写出现在所知道的各项事实针对事实,展开对策的拟定与途径的决定(注意不可有 Process Loop)检查该流程图是否有遗漏之处粘贴卡片,以细线圈位某些过程,记录基本资料,使用注意事项比较QC与PDCA法的关系,一般流程图:很少将对方的变化列示于图上 PDPC法:针对事态的变化,而拟定出的一套对策方法,可作为工作进度管理图使用事先订定决策重点,何谓箭形图解法,运用箭形图解(矢线图)订定计划之推行上最适宜的日程计划,并有效地管理进度的办法为弥补甘特(Gant
15、t)图计划评审法 PERT-Program Evaluation Review Technique关键路线法CPM(Critical Path Method)结合成箭条图,适用作业新产品的开发推行进度改善计划工厂迁移QCC大会的筹备和进度,何谓箭形图解法,制作方法调查工作制作工作卡发排工作卡的顺序决定工作卡的位置结合点和箭头每项作业都有节点编号不能有闭环节点间只能有一项作业一个起始一个终点节点不能有缺点估计所需要的日程,箭头图的作用制定详细的计划可以在计划阶段对方案进行仔细推敲进行计划实施阶段,从而保证计划的严密性进行计划实施阶段后,可作调整能具体迅速的了解某项工作延误对总体工作的影响,从而及早采取措施,
