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1、质量管理体系标准综合级培训,主讲人：罗 总,罗云标老师,罗先生：,具备注册培训师、注册质量工程师、注册质量管理体系审核员、环境管理体系审核员、职业健康安全管理体系审核员资格主要培训课程包括流程管理、质量管理、认证标准培训、质量改进培训、统计技术培训、现场5s管理等,课程要求,手机关闭或打到振动状态课堂上不得接、打电话课堂上不得私下讨论积极参与案例讨论和分析积极结合实践情况提出问题，供大家共同探讨,课程说明,本讲座共12个课时其重要内容包括：ISO9001标准基础ISO9001标准与其他管理体系的比较ISO9001标准的应用/1.2ISO9001标准的相关术语管理体系总要求/4.1文件/4.2管
2、理者职责目标管理有效沟通资源管理/6业务运作/7控制系统/8本讲座以标准中各相关要素的深化培训为指导思想,从ISO9001标准应用现状谈起,在全国范围内得到了广泛的应用 CNAB2005年1月18日发布认证年报截至2005年1月全国共发出质量管理体系认证证书132，926份加上环境、职业健康安全、食品安全、软件成熟度、产品认证、有机产品认证等共发出150，518份质量管理体系认证占全部认证证书的87.574%全国共有67家质量认证机构，方圆认证机构共发出质量管理体系认证证书17，377份，占所有认证机构发出的质量认证证书的13.073%,从ISO9001标准应用现状谈起,褒贬不一认证有效论主要
3、论点：规范了管理流程，理顺了工作关系提高业务流程的管控能力，提高了工作质量和产品质量增强了市场竞争力，增强了销售谈判能力认证无用论主要论点：加大了工作的复杂程度认证后产品质量没有明显起色市场最终认可的是高质量、低成本的产品，而不是证书,从ISO9001标准应用现状谈起,标准应用的误区盲目崇拜标准。仅仅按照9000标准建立的质量管理体系决不是一个完美的体系，要想真正有效还需要补充大量的控制技术和结合实践而进行的艺术创作。本末倒置。错误的将应用标准指导管理从而获得认证资格作为目的，而不是手段。简单拿来主义和八股主义。建立管理系统不是立足于管理理论、标准要求和企业实践的结合，而是简单的拿来主义和生搬
4、硬套。以应付认证审查，通过认证为“大任”,从IS09001标准应用的谈起,质量管理应用的主要问题标准理解不到位文件“刻在了花岗岩上”，未能“与时俱进”内部管理“两层皮”或“多层皮”。未能将质量管理体系与企业行政管理体系、财务管理体系、人事管理体系有机地成为一个整体“流行的就是有效的”。盲目追求新的时髦的管理理念和工具。,ISO9001标准基础,质量管理体系过程模式,持续改进,管理职责,资源管理,测量、分析、改进,产品实现,顾 客（和其他相关方）满 意,产品,顾 客(和其他相关方)要 求,输入,输出,质量管理体系,业务运作,监控流程统计流程改进流程,战略决策投资管理组织架构标准化建设,人力资源财
5、务管理设施设备品牌管理,ISO9001标准基础,认知质量管理体系构架,组织架构,职责,计划活动,惯例,文件,流程,资源,持续保持并改进,质量管理体系,ISO9001标准基础,持续改进之管理图（ISO9001标准的骨架PDCA）,流程识别、评价和策划,质量方针/战略,质量目标运作程序,分析总结和改进,实施运作和管控,监督、测量和纠正调整,P,D,C,A,注意对外包流程的识别、评价和策划,流程的策划应能确定每个过程在体系中的作用（功能定位，也可说是对系统总体方针和目标实现的贡献），应能确定与其他过程之间的接口、相互之间的逻辑顺序,流程运作程序应能给出运行的标准和监控方法,ISO9001标准应用/1
6、.2,应用原则自愿选用原则可用于内部和外部质量保证具备广泛的通用性可删减原则删减原则允许删减的范围：仅限于第7章 产品实现过程允许删减的条件：删减不影响企业提供满足要求产品的能力或责任,ISO9001相关术语,供方,组织,顾客,产品服务,产品服务,ISO9001标准中供应链,提供产品和服务以获得顾客满意的单位,接受组织的产品，以期获得特定的价值和能力，或者是获得某种解决方案的单位或个人,向组织提供产品和服务是组织为了获得顾客满意和经营成功，而选择的合作伙伴,质量管理系统的重要组成部分,ISO9001相关术语,过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,一组相互关联和相互作用的活动,
7、人、设备、工具,输入,输出,从输入“转化”成了输出；这种转化是人利用智慧和工具所进行的创造性的活动,程序：为进行某项活动或过程所规定的途径,就是活动或过程开展的方法，用来描述输入、输出、活动顺序和方法，以及人员工具等,ISO9001相关术语,理解要点：顾客是质量好坏的最终判定者。准确理解顾客要求是抓好质量的前提。顾客的要求包括顾客已经明示的、通常情况下不需要明示的（如约定俗成要求、国家法规和强制性标准要求等）、潜在的要求（如顾客自己没有觉察到的需求和其他一些个性化需求）好的质量代表的是恰到好处，不足和超过都不能称之为最佳质量。,质量：一组固有特性满足要求的程度。,多体现为满足顾客的潜在要求,满
8、足感,物性的充分状况,充分,不充分,满足,不满足,所有的特性都会从有魅力到当然转换,质量的“雷区”,顾客感知模型顾客如何看待质量,顾客感知模型顾客如何看待质量,低,高充分性,期望质量,高,低,顾客满意,达到0投诉,获得忠诚顾客,满意度的持续增长,1、投入充分资源2、培训和沟通确保参与人理解和执行策划的结果3、严格执行（没有执行，再完美的策划也无法产生效益！）,管理体系总要求（4.1）,对管理的各阶段提出了要求,P 策划,D 执行,C 监测,A 行动,1、依据方针、目标识别所需的过程（应包括外包过程，如订做产品、委托计量检定）2、识别各过程的目标（为实现目标所需做出的贡献）3、识别各过程之间的互
9、动关系（逻辑顺序、过程之间在人流、物流、资金流、信息流方面的接口界面和方式）4、识别各过程运作方法5、识别关键监控点及控制的方法6、识别所需的资源（人、财、物、信息）,1、对过程运作的关键点实施监控，以及时了解过程运作的符合性和有效性2、及时反馈监测的结果,1、分析判断不合格信息的严重程度，并采取相应的纠正和调整2、综合利用监测信息进行分析总结，以判断过程的有效性、效率并识别改进的机会3、实施相应的改进措施,孙悟空的紧箍咒为什么不见了？,大家都知道有个西游记团队团队里面有个“牛人”就是孙悟空他武力超群，承担着赶妖除魔的重要任务但他毕竟是个牛人，性格极其放荡，曾经大闹天空，连天爷老子也不怕什么佛
10、法、规矩到他这里都是无用于是观音给他带了一个紧箍咒，违规就念咒惩罚他。紧箍咒成了他的心病，所以取经成功、终成正果后，他第一件事就是请求观音给他取掉紧箍咒观音说，不用我来取，你看看，你的紧箍咒已经不见了孙悟空一摸头，果然紧箍咒已经不见了为什么？,孙悟空的紧箍咒怎么不见了？,观音笑着对孙悟空说，佛法在你心中，紧箍咒对你已经没有作用了，当然就不会存在了佛法代表着规则紧箍咒就是违反规则的惩罚当一个 规则不被大家接受的时候，只能当一个规则被大家从心里接受的时候，一切紧箍咒都用不上了这是一个值得大家思考的问题。,应该怎样看待公司里面的文件？,在企业里面，文件的规定就是企业内部行为、做事的规则我们怎样看待这
11、些文件呢？,它就是法律？,我们有没有促使按照文件执行的紧箍咒呢？,我们是不是感觉到这些文件令人讨厌呢？,没有最完美的规则？但必须有完美的执行,文件要求文件的范围/4.2,质量计划,质量手册,程序文件,作业文件,质量记录,描述质量管理系统架构、各组成部分之间相互关系,描述过程运作的职责、权限、各业务单元运作的原则、方法及其相互接口关系,描述具体业务活动的操作方法和标准,描述运作的情况和结果,描述针对特定项目、合同和产品所需的管理和技术措施,在能够满足文件受控的前提下，文件的形式和详略程度应取决于组织的实际情况,质量手册的内容包括：体系的范围、各过程的功能定位、各过程之间的关系、以其他文件之间的关
12、联性,文件作用4.2,用文件形式将体系、过程和活动进行固化，即建立一系列标准化理，建立文件化管理的过程又被称为建立规范化管理体系，但为什么需要文件化？文件有什么作用？,文件作用/4.2,反对文件化/标准化的理由扼杀了创造性，导致停滞不前；妨碍了以顾客为中心；增加了独断专行的官僚作风；使工作不灵活；浪费时间；只能描述最低的可接受的产出。,文件作用/4.2,赞成文件化/标准化的理由标准化不是目的而是手段；工作有了统一、有序的安排，透明高效；为培训提供了基础；为测量业绩提供了依据；使改进成为了可能，研究最好的 运作方法；标准化为企业建立了发展档案，巩固业绩。,文件作用/4.2,正确看待建立标准、编制
13、文件是管理的手段，而不是目的文件的内容，不要被看成“刻在花岗岩的墓志铭一百年不变”，而是动态的，将会随着管理的需要不断的完善文件的内容表述了流程运作的方法和思路，代表了公司的管理和技术成果，这将是与员工沟通意图、培训员工的有力支持确保重复性过程和活动得到持续和保持文件为实现持续改进提供了保障,内部文件管理/4.2,编制,审批,分发,使用,评审,修订,作废,目的是确保文件充分、有效，能够指导经营和管理,每份文件均须经过相关人员评审和授权人员的批准,确保相关人员得到充分、适用的文件，并确保文件清晰和可识别，同时确保文件是最新版本,当文件相关的组织结构、业务流程、资源等发生重大变化时，当文件使用一定
14、周期后，应重新评审文件是否充分、适用、科学,所有的修订应按原审批手续重新审批；修订后应能够清晰的识别出文件的修订状态，采取适宜的措施防止文件使用人员错误的使用老版本和已作废文件,外来文件管理/4.2,目的是确保收集、使用充分、有效的外来文件,识别,收集,确认,分发,使用,再确认,作废,识别出体系、流程和活动运作过程中需要执行的相关法规、标准和要求等外来文件，并收集、登记,确认外来文件是否适用于本组织，确认外来文件是否为最新版本,任何一份外来文件均可能修订和换班，应定期收集该类信息并定期确认外来文件是否为最新版本,记录作用/4.2,什么是记录？,阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件,记录
15、有什么作用？,提供体系、过程和产品满足要求的证据为追溯过程和产品的历史、去向提供依据为分析判断现状从而实现持续改进提供依据 是信息的传递、分析、决策利用等信息管理的基础,记录管理/4.2,识别所需的记录,策划纪录的内容和格式,记录产生和传递,归档和保存记录,检索查阅记录,过期处置记录,记录管理是是信息管理的基础,信息规划：1、依据流程运作和管控的需要，规划保留什么信息，用什么方式保留。这时，应注意和企业信息化建设互动2、规划的结果应经过评审和批准,信息管控1、记录产生、传递和保管的职责、要求2、记录传递的要求，应包括传递时间要求、传递路线要求3、记录最终保管的职责和要求，应包括保管的周期和保管
16、环境,信息应用：1、应确保记录查阅、检索的方便性2、必要时，可能设置检索、查阅的权限，比如涉及到企业机密的记录,信息销毁：1、超出保管期的记录需要销毁2、针对涉及企业机密的记录，应考略特定的处置权限和管控措施,管理职责我们身边的管理,生日会春游工厂参观,管理职责我们去野餐，您就是野餐队长,做好计划，您的计划可能包括野餐的宗旨让所有的人员增加交流的机会，从而促进员工之间人际关系的和谐04野餐目标使所有新员工之间以及和老员工互相认识，促进员工之间成为生活中的朋友野餐安排：04年5月4日您可能还要将所有人分为钓鱼组、商务组、烹饪组、烧烤组、娱乐组、商务组等安排人员：老李擅长垂钓，负责钓鱼组；小王能歌
17、善舞，负责娱乐组为了野餐目标顺利完成，您又制定了详细的野餐暂行规定，并由野餐副队长负责对大家进行监督为了野餐的顺利进行，您又要和参加人员沟通、协商出发、集合的地点，又要和财务经理协调资金，还要和车队队长协调车辆,战略（方针、宗旨）,清晰的目标）,详细的流程安排,人事,组织,控制,协调,原来这就是管理！,管理职责ISO9001给最高管理者界定的职责/5.1 5.2 5.3,计划,组织,控制,人事,协调,确定以顾客为中心和以法规为准绳的基本政策；制定企业发展的基本方向、宗旨和原则（如质量方针、财务方针、用人方针）规划企业的中长期目标规划管理系统,确定公司的组织架构；,任命管理者代表提供充分的资源,
18、构建内部沟通系统；识别沟通流程,规划监控体系；定期主持对管理体系的评审，以确保公司基本政策、方针、战略目标、组织架构、管理构架、资源状况等等是充分、适宜、有效性,管理职责ISO9001给各级管理者界定的职责,计划,组织,控制,人事,协调,依据公司基本政策、方针、原则和战略目标规划本部门的目标规划本部门业务流程,确保公司组织架构的顺利推行，并确保组织分为健康、向上,根据不同人员的特点安排适合的工作培养下属识别岗位人员的需求,做好上下左右的沟通,规划分管业务单元的监控体系；对分管业务单元运作状况进行监控针对业务运作的偏差进行实时地纠正和调整持续改进分管的业务流程,管理职责界定各类人员职责和权限/,
19、界定岗位职责和权限的步骤岗位职责和权限界定原则：无职能遗漏责、权匹配责任不交叉明确管理者代表的职责和权限,组织结构设计,岗位工作分析,岗位设计,岗位说明,常见问题是责权不匹配，导致管理者代表作用发挥不充分,沟通,沟通就是信息、思想和情感在个人和群体之间传递的过程。企业经营管理过程关键就是对人流、物流、信息流、现金流的管控信息流是企业内部的神经系统，一旦信息流不通畅，哪将会是什么结果？经营、管理决策和控制均离不开有价值的信息在一个企业里面，对信息的“贪污”，比对现金的贪污造成的损失更大,沟通,1.口头沟通,2.会议沟通,3.书面沟通,是最常见的沟通方式,比如各种例会,常体现各种报表和汇报,沟通,
20、沟通管理的关键点识别组织经营过程中所需的关键信息（沟通什么？）识别哪些部门或人员需要这些关键信息（谁和谁沟通？）为确保这些关键信息能够及时、准确的传递给所需要的人员或部门，应该选择何种信息传递方式（如电话、传真、网络等）（如何进行）根据以上策划的结果，形成信息沟通过程，并组织落实确保及时准确地获知经营所需的各类关键信息，是确保管理者进行有效管理和控制的基础。,管理评审/5.6,最高管理者亲自主持的对管理状况进行评估的活动评审目的：确保质量管理体系持续适宜性、有效性和充分性评审内容：评价质量管理体系适宜性、有效性、充分性现状评价质量管理体系改进的机会和变更的需要评价质量方针和质量目标评审时机：根
21、据企业具体情况，确定固定的评审周期组织内外环境发生重大变化时，随时进行（高层变更、产品结构变化等）评审结论：应包括以下方面有关的任何决定和措施：质量体系及其过程有效性的改进；与顾客要求有关的产品的改进；资源需求,管理评审/5.6,管理评审流程,收集反映质量管理体系持续有效性、适宜性、充分性的信息,依据各类信息进行充分的分析、论证，对质量管理体系作出诊断结论,根据诊断结论作出如何改进和调整的决策,组织落实改进方案,体检报告,专家会诊,制定治疗方案,执行治疗方案,一个广泛传播的案例,我们走进一个丛林，开始清除矮灌木。当我们费尽千辛万苦、好不容易清除完这一片灌木丛，直起腰来，准备享受一下完成了一项艰
22、苦任务后的乐趣时，却猛然发现，需要清除的不是这片灌木丛，而是旁边的那一片。,启示：有多少人在工作中就同那些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐，甚至没有意识到要砍得不是那片丛林。,游戏,请写出您自己的目标,制定出切实可行的目标,紧迫,不重要,重要,不紧迫,涉及公司战略发展危机和紧急情况有最后期限的任务急待解决的问题,准备与预防措施计划与审议团队建设团队与个人发展,闲聊的电话干扰鸡毛蒜皮的事,电话不必要的会议解决团队成员的问题,优先级A,优先级B,优先级C,优先级D,该往哪走呀？,目标应和公司的宗旨、方针和战略目标相一致！,制定好的目标,具体Specific可以衡量Measurable行为导向的目
23、标（与企业战略一致，具备挑战性）Action-oriented立足现实可实现的Realistic有时间和资源限制Time and resource constrained,SMAT原则,目标是要执行的,规划实现目标的职责、权限、步骤、方法和时间表，制定目标实施方案安排对目标实施方案及目标完成情况的监控方案调配资源，并组织实施监控目标及其方案的落实情况，并根据监控结果及时纠正、调整和改进目标及其方案,Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品
24、发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,案例：福特北美汽车公司付款流程重组,当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,怎样解决这个问题？,Ford新流程,
25、1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,Ford公司流程重建的成果,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,Ford公司流程重建的启示,1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅
26、重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,其他的成功案例,从两个最常见的词谈起,什么是顾客？什么是订单？,顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；,订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。,你清楚
27、你所处的组织环境么？,在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？,你知道顾客将会哪些要求吗？,第一点，顾客要求要快（fast）。他会说我马上要。,第二点，顾客要求要正确（right）。,第三点，顾客要求要便宜（cheap）。,第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。,流程在传统组织中的陷阱,一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1
28、。通常，它小于0.05。也就是有超过95的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9是浪费掉的时间。,为什么会这样呢？,原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。信息的不对称,质量管理体系策划,策划的出发点：确保质量方针和目标实现。策
29、划的任务：确定实现目标所需的过程确定过程之间的接口关系确定每个过程运作的最佳方案质量管理体系策划包括体系建设策划和体系更改策划，在体系或其某个组成部分更改时，应识别此更改可能导致其他方面的更改质量策划的结果往往体现为各类文件。策划的质量是质量管理文件适宜性、有效性和充分性的决定性因素。,卓越流程策划的工作步骤,流程现状分析,流程目标,优化方案设计,流程预演试验,方案评估和改进,流程运作程序,流程设计的依据和方向。每个工作流程运作的目标都需要最大化的支持下一个环节工作流程的实施,没有调查就没有发言权,头脑风暴，产生优秀的创意,大胆假设，小心求证。这是科学、严谨的工作思路,流程策划应遵循的原则,策
30、划内容应包含5W2HWhy：为什么做这项工作Who：谁来做能够取得最好的效果What：完成这项工作具体应包含哪些细节活动When：什么时候做是最佳的时机Where：在什么地点作能够取得最佳的效果How：每个活动细节具体应该采用什么样的方法How much：完成这项工作需要投入哪些资源,策划应遵循的原则,顾客导向原则按策划的结果执行应能够满足顾客顾客要求和期望流程目标的定位应能够最大化的支持下游流程的运作与其它流程接口清晰原则每个流程的起点均必须是上游流程，终点必须是下游流程需要明确和上下游流程之间的职责、物品、信息、资金等方面的交接关系流程最短原则活动尽可能少活动顺序尽可能为直线没有重复的活动
31、尽可能少的等待、交转,策划应遵循的原则,流程的可操作原则操作方法应建立在可获取资源水平的基础上流程规则应获取企业文化和团队所有成员内心的支持关键点原则（80/20原则）信息流动及时、准确（IT技术的支持）产出与投入匹配原则符合标准要求原则,管理评审/5.6,最高管理者亲自主持的对管理状况进行评估的活动评审目的：确保质量管理体系持续适宜性、有效性和充分性评审内容：评价质量管理体系适宜性、有效性、充分性现状评价质量管理体系改进的机会和变更的需要评价质量方针和质量目标评审时机：根据企业具体情况，确定固定的评审周期组织内外环境发生重大变化时，随时进行（高层变更、产品结构变化等）评审结论：应包括以下方面
32、有关的任何决定和措施：质量体系及其过程有效性的改进；与顾客要求有关的产品的改进；资源需求,管理评审/5.6,管理评审流程,收集反映质量管理体系持续有效性、适宜性、充分性的信息,依据各类信息进行充分的分析、论证，对质量管理体系作出诊断结论,根据诊断结论作出如何改进和调整的决策,组织落实改进方案,体检报告,专家会诊,制定治疗方案,执行治疗方案,6 资源管理,6.1 资源提供,组织提供的资源主要应用于：a）为实施现有的质量管理体系的过程和为改进这些过程所需的资源，包括可用的外部资源。b）组织应及时识别由于内外部环境变化而引起的资源需求并及时提供这些资源。随着组织的不断发展，资源提供是动态的。主要源自
33、：组织内外部环境的变化、持续满足顾客需求、改进的需求等方面。c）为达到顾客的满意所需的资源。,6.1 资源提供,资源包括:人员；信息；供方；基础设施（组织运行所必需的设施、设备和服务如：技术、消防的体系）；工作环境；（生产环境、试验环境）支持性服务（图书馆、保安、物业管理、通讯、运输、食宿）；财务资源。,人力资源管理/6.2,目标：确保岗能匹配人力资源管理核心内容识别各岗位人员的能力和意识要求编制岗位任职要求人员配置招聘调配兼职确保岗能匹配的措施岗前技能鉴定培训训练职业发展,人力资源/6.2,员工能力 指完成特定职责所规定的工作任务的本领。对能力要求可从以下四个方面适当考虑：教育程度；身体自然
34、条件（性别、高、矮、胖、瘦、健康程度等）思想意识；接受的培训；具备的技能；工作经历。其他特殊要求：外语水平,人力资源/6.2,员工应具备的意识：全员参与意识问题意识、改进意识顾客满意意识规范意识要求：职责、重要性、对满足顾客要求的影响程度、改进方法的掌握及运用程度等方面理解到位，并通过本职工作体现出来。意识的培养：企业理念、价值观的确定制度建设和推行宣传和培养强有力的监管激励,6.3基础设施,组织必须识别为实现产品的符合性所应具有的设施,并在提供这些设施的同时还要对这些设施给予维护。设施包括：建筑物、工作场所（包括办公和生产场所）和相应的设施（如水电气暖等设施）。过程设备，过程运作所需的设备、
35、工具等支持性服务（如交付后活动的维护网点、咨询及运输等）。,6.4工作环境,工作环境 指人员作业时所处的一组条件。这些条件包括：物质的：如厂房空间大小社会的：如人际关系和干群关系心理的：如尊重、互爱的环境环境的：如：温度、湿度、光照、清洁度、噪声、振动、粉尘和空气流动等 组织必须对实现产品符合性所应处的工作环境加以识别并对工作环境中人的因素和物的因素加以管理。,7 产品实现,7 产品实现,与产品有关要求的确定,设计与开发,生产/服务准备,加工制造/服务提供,交付,交付后活动,一般包括：市场研究、法规研究、销售合同谈判、合同评审、投标等活动,将与产品有关的要求转化为产品特性和加工/服务提供方法的
36、过程,一般包括：物料准备（采购）、人员、设备、工作环境准备等,将原辅材料转化为顾客所需产品和服务的过程,实现产品从企业到顾客的转移,一般包括：企业对顾客的支持（如安装、指导使用等）或问题处理(如投诉处理）,产品实现的策划/7.1,产品实现过程的策划 产品实现过程的策划包括从识别、确定、评审产品要求、设计开发、采购、制造、产品防护到交付后活动包括售后服务的所有过程，策划内容为：产品的质量目标或合同的要求；包括对顾客的技术规范的参考;针对某一具体产品所需的过程、文件和资源需求；识别并提供针对某一具体产品所需的资源和设施；过程中涉及的验证和确认活动以及验收准则；质量记录应为过程和产品的符合性提供证据
37、。策划的结果一般形成文件（质量计划）。,产品实现的策划/7.1,产品过程与子过程 产品实现是实现产品所要求的一组有序的过程与子过程。这些产品的实现过程使组织获得产品，产生增值。这些过程中，一个过程的输出将直接形成下一过程的输入。过程和子过程的相互影响可能是复杂的，形成一个网络。组织应结合产品特点，识别自身产品实现的过程和子过程。组织应明确产品实现过程的顺序和相互关系。,产品实现的策划/7.1,质量计划 质量计划指规定用于某一具体情况的质量管理体系要求和资源的文件。通常，质量管理体系要素包括质量惯例，职责的分配和活动的顺序。组织建立质量管理体系，当某一具体的合同、产品要求、管理控制项目、与现有产
38、品不同时，一般应形成质量计划。（本条款运行重点）当组织的质量管理体系未形成文件时，质量计划可作为独立的文件。也可作为其它文件的组成部分。,与顾客有关的过程/7.2,与产品有关要求的确定采用适用的方法、途径，及时、全面了解产品要求的有关信息，确定恰当的产品要求。与产品有关的要求包括:a)顾客明示的要求:顾客规定的产品要求可能涉及产品质量要求、可用性、交付、支持服务、价格等；b）顾客未作规定，但预期或规定的用途所必要的要求；c）产品的义务，包括法律法规的要求和其它社会要求。d）组织确定的任何附加要求。（商业信誉、价格、有关产品/服务承诺）,与顾客有关的过程/7.2,确定与产品有关的要求的手段一般包
39、括：市场调研合同洽谈国家法规、标准、国际公约等的研究产品技术分析竞争的考虑体现与产品有关的要求的文件一般包括：销售合同/协议销售订单产品标准产品介绍文件（如说明书、产品广告等）,与顾客有关的过程/7.2,与产品有关的要求的评审 本条款规定了组织对产品要求进行评审的对象、时间、内容、结果的记录和修改方面的要求。需要注意的是：评审时机：组织向顾客做出提供产品的承诺之前；评审对象：包括组织已识别的顾客要求和组织自行确定的附加要求（适当时包括产品目录、产品广告内容等）；评审的结果以及对于评审过程提出的问题的解决和评审结果的实现等跟踪措施均应保持记录；当产品要求发生变更时，相应的文件应得到修改，并应把变
40、更的要求通知相关人员。,与顾客有关的过程/7.2,通过评审应达到以下目的：确保准确理解了顾客及其他相关要求，供需双方理解不一致的要求已得到解决；产品要求一般要求形成文件；组织有能力满足顾客要求（顾客对产品的使用、交付和服务各方面的要求等）。,与顾客有关的过程/7.2,顾客沟通沟通的目的充分和 准确理解顾客对产品的要求和期望；充分与准确地掌握顾客对产品的满意信息，以此作为监控顾客满意以及实施改进的输入；让顾客充分了解产品使用和维护相关的信息，确保顾客获得最大产品价值确保售前、售中、售后与顾客进行沟通。,与顾客有关的过程/7.2,组织应：识别与顾客沟通所需进行的活动作出过程的安排并予以实施。（文件
41、）针对以下方面，识别需进行的活动：a）顾客关于产品要求的信息；b）问询、合同或订单的处理，包括对其修改;c)在产品实现过程中以及向顾客提供产品后顾客的反馈信息，包括投诉或抱怨。认真诚恳善待查每一位顾客，使之产生正效应，主动承认错误，尊重顾客；,设计和开发/7.3,一系列智慧和技术创作活动,产品功能和性能要求法律法规对产品的要求顾客提出的要求过去设计的类似经验等,输入,与顾客有关过程,采购、生产过程,输出,产品标准（产品特性，如功能、性能、可靠性、可维修性、安全性等标准）产品加工方法和工艺标准原料、半成品、成品质量标准及验收方法产品说明书等等,设计和开发/7.3,设计和开发的控制要求 设计和开发
42、过程是一个复杂的智力创作过程，同时设计开发运作的质量是决定后续采购、生产能否高质量、低成本、高效率运作的前提。标准要求设计开发采用项目管理方式，包括：实施设计开发前应针对每个设计开发项目进行策划在设计开发进行的各阶段中安排事宜的评审、验证和确认活动，以确保及时发现设计问题。对每一个设计更改实施控制。,设计和开发,在设计和开发策划中：a）明确划分设计开发过程的阶段，规定各阶段的工作内容和要求；b）明确规定在每个设计开发阶段需开展的适当的评审、验证和确认活动，包括活动的时机、参与人员和活动要求；c）明确各有关部门和人员在参加设计开发活动中的职责和权限；d）对参与设计开发活动的不同组别之间的接口关系
43、要作出规定，确保既各负其责，又能保持工作有效衔接与信息正确交流e）策划的输出应形成文件，且应适时予以更新。,设计和开发,设计和开发输入与产品要求有关的设计开发输入必须予以规定，并形成文件；组织必须评审所有与产品要求有关的输入。应确保输入的充分和适宜，评审中应特别注意那些不完整的、含糊或矛盾的要求，应与提出者一起澄清和解决；正确地确定设计开发输入是保证设计开发质量的必要前提和验证设计开发输出的依据。,设计和开发,输入包括：产品有关功能和性能方面的要求；（产品功能、寿命、可靠性、可维护性、成本目标等）以前类似设计提供的信息；（类似产品优缺点的对比）相关的法律和法规的要求；对强制性标准规定的要求，组
44、织必须满足；对确定产品的安全性和适用性等至关重要的特性的要求（奥拓汽车的可维修性设计案例）；设计和开发所必须的信息及其他要求。（技术开发可行性、资源需求、竞争对手的分析：）,设计和开发,设计和开发输出设计输出是设计和开发的结果，应满足设计输入的要求，具有可验证性；设计开发输出必须形成文件；必须对设计输出进行验证；设计开发输出应为生产和服务的运作提供适当信息；应包含或引用产品验收准则；设计输出应规定对人身和财产有重要影响的产品安全性要求；设计输出文件因产品的不同而不同，在发放前应由授 权人员予以批准,设计和开发,输出的文件一般包括：产品规范/图纸（包括质量特性相关的数据）；工艺文件；作业指导书；
45、配方；零部件清单；零部件采购要求；进货、半成品、成品验收标准、验收方法；产品说明书等,设计和开发,设计和开发评审目的在于评价开发各阶段成果满足要求的能力，早期避免产品缺陷，并识别问题采取改进措施；最大限度实现等强原则；组织应规定在适当阶段必须开展设计开发评审，对此应做出规定；不同阶段，设计开发评审的范围、内容要求、方式可能不同，但目的相同；（工艺性/可行性、技术先进性、可采购性、可维修性、故障分析、美观、风险等）评审结果和评审决定采取的措施及其实施情况应予以记录。评审的参加者应包括与所评审的设计和开发阶段有关的职能的代表。,设计和开发,设计和开发验证验证应在设计开发过程中进行，确保设计开发的输
46、出满足输入要求；当验证结果表明设计开发输出未能或部分未能满足输入要求时，应决定采取有效的跟踪措施包括更改设计以满足要求；验证结果和跟踪措施应予以记录；验证方法包括：a）变换方法进行计算；b）进行试验和证实；c）将新设计与已证实的类似设计进行比较；d）对发放前的设计阶段文件进行评审；e）以往设计所吸取教训的总结。,设计和开发,设计和开发确认设计开发确认在于确定设计开发的产品满足预期使用要求的证据；确认通常在预定的使用条件下进行，对确认的方式条件应当做出明确规定；确认一般应设计开发完成后、批产品正式生产或服务正式提供之前进行，如：单件产品则应在正式交付前进行。如果在产品交付或实施前确认不可能做到，
47、则必须在此前最大限度地完成可能进行的部分确认，部分确认的时机、方法及要求应明确规定；确认的结果及跟踪措施应予以记录；确认结果表明设计开发产品不能或不能全部满足预期使用的要求时，应采取有效的跟踪措施，以满足要求。（样件计划）,7.3设计和开发,设计和开发更改的控制对任何一种原因引起的更改，组织应：1、识别：确定更改的需要、可行性；2、形成文件并受控：文件中应明确更改的原因、更改的内容和更改对交付产品的影响程序，并对此进行评价；3、必要的评审、验证和确认：如更改对产品的影响程度较大时，应确定对更改进行评审、验证和确认（更改的评审包括评价更改对产品组成部分和已交付产品的影响）；4、批准：对确认的更改
48、进行批准才能实施更改；5、记录：对更改评审的结果和跟踪措施应予以记录。,7.4 采购,7.4 采购,采购过程采购产品控制范围：原材料、外购、外协件、服务（劳务）等采购过程控制要点包括：1、识别采购产品对随后实现过程及其产品的影响程度及产品特点；2、对供方的评价和选择；3、采购信息；4、采购产品的验证；5、对供方定期进行评价,7.4.1 采购控制,供方的评价和选择：包括提供“外包过程”供方规定选择、评价和重新评价的准则；评价方式一般可采用：a）对供方产品质量、价格、交货情况、服务、安装业绩进行评价；b）对供方的资质、质量保证能力、遵守法律法规情况进行评价；c）调查供方的顾客满意度的情况；d）调查
49、供方与履行能力有关的财务状况；评价的结果引起的必要措施应予以记录并控制。动态监测与重新评价：（制造过程监控、能力、质量稳定性、服务供货及时性、价格/质量比等）,采购/7.4.2,采购信息1、组织制定采购文件，适当时可包括：产品、程序、过程和设备的批准要求；有关供方人员资格要求；有关供方质量管理体系的要求2、组织必须在采购文件发放前，采取必要的控制手段（如批准的方式），确保采购要求是适宜的与充分的。3、采购文件的典型形式技术标准、验收规范、合同/协议、采购计划、采购单等；,采购/7.4.3,采购产品的验证验证方式：1）由组织在组织的现场实施检验或其他活动；2）由组织在供方的现场实施验证；3）由顾
50、客在供方的现场实施验证。在供方的现场验证，组织应在相应的文件中规定验证的安排和产品放行的方法。验证活动包括：检验、测量、观察、工艺验证、提供合格证明文件等。,生产控制,产品质量,方法,设备工装,人员,环境,过程监控,素质、技能、状态,科学性、可行性,充分性、完好程度、可靠性、安全性,粉尘、湿度、振动等,关键过程参数的波动,原料,与设计的符合性,生产控制/7.5.1,生产控制1、生产过程包括产品的加工、放行、交付和适用的交付后活动等阶段。2、生产控制的目的：确保过程受控。3、控制的内容主要体现在：人、机、料、法、环、测等,生产控制/7.5.2,生产及服务提供过程的确认（特殊过程）对形成的组织内部
