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1、管理工具应用提升,主讲人：师伟,师伟老师个人简介 师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其实是管理的整合，Office
2、软件的实质其实是管理工具。,十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等。管理标准方面，师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，负责策划公司一体化管理体系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的开展，对标准及相关行
3、业有着充分的理解。2006年，一年一度的全球QuEST Forum（TL9000制订机构）年会在北京举办，师老师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师老师负责的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。,4,课程收益,学习经典管理工具帮助提高工作效率,5,课程大纲,管理知识架构工具使用常识经典工具介绍工具组合使用,6,管理的定义,同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程管理的衡量效果：目标实现、高成就、是结果效率：资源利用、低消耗、是手段,7,深入理解管理,现代管理的焦点是提升标准化的程度标准化的依据
4、是公司选定的标准具体方法是用流程规范工作没有测量就没有改进、改进依托于测量,8,管理知识层次,9,课程大纲,管理知识架构工具使用常识提升相关意识工具使用基础头脑风暴统计基础经典工具介绍工具组合使用,10,管理工作的首要问题,意识：对有关问题的认知、反应和采取的行动,78,100,96,11,意识要点,顾客至上事实管理持续改进要事为先减小误差重视预防基于流程,12,顾客至上,确认谁是顾客顾客：接收产品的人产品：流程的结果明确顾客的需求确认产品是否满足顾客的需求,顾客至上,13,客户流失的原因,顾客至上,14,事实管理,处理问题时应收集资料，客观观察问题事实和经验结合事实和经验才可以得出正确的判断
5、只凭主观的经验进行判断是非常危险的重视数据,事实管理,15,数据准则,中肯可比准确时效可靠清晰,事实管理,16,PDCA循环,PPlan策划DDo实施CCheck检查AAction改进,持续改进,17,要事为先,原理从大问题着手比从小问题着手更有效因此要首先明确什么是大问题确定大问题的经典工具柏拉图矩阵数据分析法矩阵图因果矩阵,要事为先,18,经典排序工具,弱,弱,强,强,柏拉图,因果矩阵,矩阵图,矩阵数据分析法,指标独立性,指标差异性,19,柏拉图,表现各项目频度降序排列及累积比例二八原则要事为先,柏拉图,20,ABC分析法,A类070%，主要影响因素B类7090%，次要影响因素C类9010
6、0%，一般影响因素,ABC的划分不是绝对的,柏拉图,21,练习,张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下不做家务28次深夜不归5次不良嗜好5次没送礼物1次胡乱花钱3次婆媳关系50次异性交往8次请制作柏拉图并用ABC法分析,柏拉图,22,矩阵数据分析法,矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart）用于排定优先级、做多目标决策量化表示各元素的关系，更准确地整理和分析结果,矩阵数据分析法,23,练习,矩阵数据分析法,24,员工的关注点,矩阵数据分析法,25,员工的关注点,26,矩阵图,矩阵图（Matrix Diagram）显示不同系列指标之间的相关性,矩阵图,27,练习,请列出
7、以上培训课程和人员之间的相关性并指出哪些课程最为急迫哪些人最需要培训,矩阵图,28,因果矩阵,教材,讲师,学员,教具,教室,学员收获,课堂秩序,培训进度,10,4,6,客户打分,9,3,5,8,8,7,8,6,3,4,2,2,3,4,2,132,154,122,60,58,29,误差,任何事物都有误差误差会产生浪费误差有两种系统误差偶然误差消灭系统误差的方法准确把握需求良好的设计策划降低偶然误差的方法增大数据样本量头脑风暴,减小误差,30,重视预防,两种问题预防法先行预防预防再次发生,重视预防,31,过程（流程）的概念,管理活动是由过程组成的过程（流程，process）将输入转化为输出的相互关
8、联或相互作用的活动一个过程的输入通常是其他过程的输出过程的改进通常使用PDCA循环的模式,基于流程,32,体系流程文件,基于流程,33,过程、流程（程序）和系统,基于流程,34,流程的必然性,35,以流程为中心,以流程结果为激励依据,组织扁平化,信息化,流程管理的原则,业务运营以流程为中心，不再以职能部门为中心,薪酬评定的标准不再是行政级别，而是流程的结果,有效减少流程步骤，降低运营成本，提升运营效率,通过信息化平台促进流程运营周期大幅度降低,36,企业组织结构视角,董事长,总裁,研发体系,销售体系,市场体系,物流体系,人事行政体系,财务体系,企业发展部,质量部,审计部,运营办公室,37,企业
9、关键流程视角,市场,人事行政、财务,38,控制流程,核心流程,支持流程,企业高端流程视角,市场管理,产品研发,销售管理,供应链管理,客户服务,战略规划,经营计划,运营监控,质量管理,财务管理,HR管理,行政管理,法务管理,办公管理,企业文化管理,顾客需求,顾客满意,外部关系管理,IT支撑,39,流程的分类,核心流程控制流程支持流程,40,流程的增值,随时间增值,41,流程的分级,42,讨论,现代企业在发展初期就应该强调流程管理？流程开发应该和IT化同时进行？流程管理可以完全消除个人的影响？为什么现代企业管理都强调流程而淡化部门？流程化的组织至少有什么特征？是否可以以部门为单位进行流程分析？日常
10、工作中应该如何对待流程？流程的绩效指标都有哪些？,43,流程意识,流程是管理的基准，是工作方法的首选当流程无法执行时允许变通，但前提是获得必要的授权向流程主管反馈,44,优秀流程的基本特征,维度流程产出流程速度流程指标流程成本流程弹性结论多快好省灵活各维度对立统一,45,流程优化的基本方式,核心：消除流程中的非增值因素,消除,简化,整合,均衡,过量产出、等待、不必要的传递、重复加工、多余的信息载体、重复活动、过量的内部控制、过度协调,表格（重复信息）、程序、沟通、顾客接触点,活动、团队、顾客、供应商,并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、合适地点、提高效率,自动化,数
11、据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业。环境、人,46,讨论,来料检验流程电话支持流程文具采购流程酒店退房流程物料报废流程办公设备维修流程,描述流程关键角色和动作设计流程主要指标给出流程改进方向,47,流程能力的发展演进,48,课程大纲,管理知识架构工具使用常识提升相关意识工具使用基础头脑风暴统计基础经典工具介绍工具组合使用,49,集思广益,多种发言方式卡片发言轮流发言自由发言直到无人发言拒绝评判取长补短鼓励发散多多益善,头脑风暴,50,会议成员,参加者规模适当人人平等主持人保持热烈气氛鼓励积极参与保证会议方向记录员主持人兼任或另设公开记录每一观点,头脑风暴,51,头脑风暴的成败因素,成
12、功因素确定议题会前准备确定人选明确分工规定纪律掌握时间,失败因素不能建立平等的会议氛围有人不敢或不愿畅所欲言主持人能力不强与会人员不恰当,头脑风暴,52,练习,城市汽车拥堵,头脑风暴,53,课程大纲,管理知识架构工具使用常识提升相关意识工具使用基础头脑风暴统计基础经典工具介绍工具组合使用,54,误差（波动）,偶然误差可减小但不可消除系统误差可消除,55,连续数据和离散数据,连续数据定量信息含量大离散数据定性信息含量小,56,判断数据属性,销售订单准确度数据输入准确度销售地区用通规测量得到的孔径用卡尺测量得到的孔径 客户热线对话时间空调制冷剂的重量一批顾客中不满意的人数一批顾客中不满意的比例,5
13、7,数据的居中程度和离散程度,主要的居中指标平均值数据集的平均值中位数数据排序后得到的中间数众数数据集中最频繁出现的值主要的离散指标极差数据集中最大值与最小值的差值方差与平均值间距的平方和的平均值标准偏差方差的平方根,58,正态曲线,大多数（但不是所有）数据符合正态分布,59,数据挖掘简介,数据挖掘（Data Mining）的概念从数据库数据中揭示出隐含的、未知的并有潜在价值的信息决策支持，基于人工智能、机器学习、模式识别、统计学、数据库、可视化技术等，高度自动化地分析企业的数据，做出归纳性的推理，从中挖掘出潜在的模式，帮助做出正确的决策,60,数据挖掘主要动作,分类估值 预测关联 聚集可视化
14、描述,61,课程大纲,管理知识架构工具使用常识经典工具介绍工具分类常见简单工具复杂工具举例工具组合使用,62,工具分类,简单工具复杂工具外部资源,63,课程大纲,管理知识架构工具使用常识经典工具介绍工具分类常见简单工具复杂工具举例工具组合使用,64,常见简单工具,分层法检查表因果图直方图散布图柏拉图控制图,亲和图关联图系统图矩阵图箭条图PDPC法矩阵数据分析法,65,检查表,检查表,系统收集资料，确认事实并初步分析为了便于收集，尽量避免用文字记录需注明收集人、时间、场所、范围等,66,分层法,分类整理收集到的数据收集数据之前也可使用,分层法,67,因果图,透过症状看原因透过现象看本质,因果图,
15、68,制作方法,确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图 按照一定的模型（如5M1E、4P）列出问题逐层深化细化原因，直到能具体实施确定主因（一般46个）,因果图,69,5M1E和4P,5M1E人、机、料、法、环、测通常用在生产类问题,4P人、政策、流程、场所通常用在服务类和管理类问题,因果图,70,因果图标准模板,因果图,71,将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图轮廓符合正态分布曲线说明处于稳定状态通过异常轮廓形状分析可定位异常的原因,直方图,直方图,72,散布图,研究两个特性之的内在关系坐标轴分别表示结果特性和原因特性使得解决问题时找出强相关的原因,散布图,73,控制图,控制图简介
16、,统计过程控制（SPC）中应用最广泛的统计技术监控过程，强调预防需确定中心线CL、上控制线UCL和下控制线LCL,74,控制图异常,1个点落在A区以外连续9点落在中心线同一侧连续6点递增或递减连续14点中相邻点交替上下连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外连续15点落在中心线两侧的C区以外连续8点落在中心线两侧且无一在C区以内,控制图,75,亲和图,亲和图法（Affinity Diagram）将收集到的资料按亲和性归纳、整理、汇总使问题明确化，统一认识和协调工作识别所有的相关因素,亲和图,76,做法,在卡片上写下的想法（每个卡片一个想法）组员轮流对
17、这些卡片归类，直到取得共识为每组卡片制作标题卡、完成绘图,亲和图,77,系统图,系统图法（Systematic Diagram）列出解决问题的步骤，类似项目管理的WBS系统地展开目的与措施，以明确问题的重点,系统图,78,箭条图,箭条图（Arrow Diagram Method，ADM)考虑可行步骤、确定最适合的计划,箭条图,79,PDPC法,过程决策程序图（Process Decision Program Chart）预测可能风险并提出应变计划,PDPC法,80,课程大纲,管理知识架构工具使用常识经典工具介绍工具分类常见简单工具复杂工具举例工具组合使用,81,质量屋（QFD）,质量屋也称质量
18、表，是一种形象直观的二元矩阵展开图表。这些矩阵和图表很像房屋，称为质量屋QFD利用质量屋的形式，量化分析顾客需求与质量特性之间的关系，找出对顾客需求贡献最大的质量特性（关键质量特性），指导设计人员抓住主要矛盾，确保满足顾客需要并一次成功,82,4特性关系矩阵,2特性展开表,3需求与特性的关系矩阵,6特性竞争评估（特性重要度，设计目标值）,1市场需求展开表,5市场竞争评估（工作计划）,质量屋结构,83,1、需求（左墙）,顾客需求往往是笼统的、定性的，有些意见可能比较片面尽可能完整、及时地收集第一手市场信息，进行整理、加工和提炼，形成系统、有层次、有条理、有前瞻性的顾客需求企业正确制定产品开发战略
19、、设定产品质量目标的基础,84,1、需求（左墙）,顾客需求的整理包含客户需求概括、合并和分类。用亲和图把相关的客户需求分到同一类中，并尽量用客户的语言给每类冠以类名，如有必要，可逐次进行分类成组，提取前两级或前三级顾客需求即可需求特征创造性：从产品整体着眼，而不是从现有产品的零件及工艺的技术要求中总结，以免限制产品的设计方案，影响创造力发挥针对性：即质量特性是针对对应的质量需求而确定的独立性：同一级的质量特性应相互独立可测量性：应便于提出量化的指标，以便对该质量特性进行控制全局性：质量特性的组合应是全面系统的重要度打分1分：不影响功能实现的需求2分：不影响主要功能实现的需求3分：比较重要的影响
20、功能实现的需求4分：重要的影响功能实现的需求5分：基本的、涉及安全的、特别重要的需求,85,2、特性（天花板）,从技术角度，提出对产品的要求（工程措施），明确产品应具备的特性，整理后填入天花板,86,对需求与特性的相互关系打分，计算各项特性的重要度关系矩阵的评审原则无空行。若某需求与所有特性都是空白或弱相关，应补充新特性无空列。若某特性与所有需求都是空白或弱相关，该特性应剔除关系符号的填充率一般在2540%之间。若某需求与大多数特性都强相关，则该需求是高一级的需求，应将其分解为子特性关系符号不能仅在对角线上。否则检查需求中是否混有特性计算各项特性的重要度，确定关键特性关键特性的重要度应明显高于
21、一般特性通常将重要度高于所有特性均值1.25倍以上的特性列为关键特性,3、需求&特性关系矩阵（房间）,87,3、需求&特性关系矩阵（房间）,打分规则1：有微弱影响3：有一定影响5：存在密切的关系7：存在比较密切的关系9：存在非常密切的关系也可以采用三个等级（对应分值1、5、9）1：符号2：符号3：符号,88,例：酒店的需求&特性关系矩阵,89,4、特性间交互评估（屋顶）,：强正相关表示该交点对应的工程措施间存在很强的互相叠加的作用：正相关表示该交点对应的工程措施间存在相互加强、互相叠加的作用：负相关表示该交点对应的工程措施间存在相互减弱、互相抵消的作用#：强负相关表示该交点对应的工程措施间的作
22、用强烈排斥，有很大矛盾空白该交点对应的工程措施间不存在交互作用,90,5、市场竞争评价（右墙）,对比客户需求、公司水平、对手水平1分：无竞争能力可言，产品积压，无销路2分：竞争能力低下，市场占有份额递减3分：可以进入市场，但并不具有明显优势4分：在国内竞争中具有优势5分：在国内竞争中具有明显优势，并具有一定的国际竞争列出该项目指标和改进目标形成工作计划,91,5、市场竞争评价（右墙）,评定现有产品和竞争对手产品的竞争力，评估它们对各项顾客需求的满足程度，量化打分对新产品的市场竞争能力进行定位计算新产品的竞争力水平提高率（新产品市场竞争力/现有产品市场竞争力）确定产品特性点为使新产品具有鲜明的特
23、色，在设计中突出对某项顾客需求的满足程度，为此引入产品特性如果要重点突出对某项顾客需求的满足程度，该系数为1.5；如果只是一般突出，该系数为1.2修正顾客需求的重要度。绝对权重原重要度水平提高率产品特性点相对权重是每项绝对权重占绝对权重总和的百分比质量屋中用修正后的相对权重代替原有的重要度值,92,6、特性竞争评价（地板）,结合屋顶确定特性优先级结合成本、资源、进度等限制，参照业界标杆确定设计目标，以开发世界领先和国内领先的产品对于重要度高或差异化的特性取值要高标准，必要时对为此导致的成本和工作量的增加寻求管理层支持对彼此负相关或强负相关的特性确定技术指标时应权衡，因为它们相互矛盾，不可能都按
24、高标准取值如受到本企业技术条件限制，则特性的指标设定要实事求是，着眼于总体方案的优化对重要度不高的特性，应结合成本控制适当取舍打分规则同右墙,93,案例：香烟开发QFD,94,案例：某产品竞争指数分析,95,课程大纲,管理知识架构工具使用常识经典工具介绍工具组合使用,96,常见改进模式,D1小组成立,D2问题说明,D3实施临时措施,D4根本原因,D5确认永久措施,D6实施永久措施,D7预防再发生,D8小组祝贺,P,D,C,A,定义D,测量M,分析A,改进I,控制C,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,97,考虑维度结合
25、企业战略和部门定位选题（易得到领导支持）从管理现场的问题选题从用户不满意中去选题问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等注意事项课题宜小不宜大课题名称应直观选题理由数据化,1、选择课题,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,98,为目标值的确定提供充分的依据注意事项用数据说话不仅收集已有数据，更要现场调研,2、现状调查,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,99,确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依
26、据目标设定的SMART原则Specific明确的Measurable可测的Attainable可达的Relevant相关的Time Table有时限的,3、设定目标,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,100,注意事项针对存在的问题来分析要展示问题的全貌（5M1E、4P等）分析应系统、彻底抓大放小,4、分析原因,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,101,针对确定的每条主要原因制订对策针对每一条主因，从各个角度提
27、出改进对策结合可行性、有效性、经济性确定具体对策制定对策表（5W1H）和甘特图,5、制定对策,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,102,执行力应得到保证组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策做好记录，以备整理成果报告,6、实施对策,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,103,收集数据与目标比较以评估实施效果达标则进入总结阶段未达标应分析原因开始再循环，直到达标效益评估经济效益可鼓舞士气，注意应减去课题经费有的课题的价值主要体现为社会效益,7、检查效果,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,104,维持效果并防止问题的再发生有效对策标准化的固化有效对策的现场推进有效对策的跟踪总结回顾及今后打算盘点无形成果（意识、能力、知识、信心、团队精神等）盘点问题的解决情况盘点活动的得失持续改进、提出下一个课题,8、总结巩固,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,105,感,谢,聆,听,扫二维码关注公众号,
