运营管理第七章生产计划.ppt

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1、生产计划,第七章 生产计划,7.1 计划管理的一般概念7.2 综合生产计划7.3 MTS企业生产计划的制定7.4 MTO企业生产计划的制定7.5 收入管理,7.1 计划管理的一般概念,7.1.1 生产计划与职能计划的关系7.1.2 企业计划的层次 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划7.1.4 生产能力,战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模技术发展水平，新生产设备的建造等。,战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润,作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排,战略层,战术层,作业层,7.1.1生产计划和职能计划之

2、间的关系,一、计划的层次,不同层次计划的特点,生产计划包括计划大纲（或称综合计划）、产品交付计划、产品出产计划（或称主生产进度计划）生产计划是战术性计划，生产作业计划是生产计划的执行计划；生产作业计划一般分成厂级生产作业计划（又称为零件级作业计划）和车间级生产作业计划（又称为工序级作业计划）。,二、生产计划的层次,工厂覆盖区域和产品类的年度预测,产品类、品种和零部件的月度预测,工厂/产品分配子系统,产品类综合计划子系统,产品品种进度计划子系统,品目进度计划子系统,品目进度计划,品目和品种轮番生产周期子系统,产品品种和零部件月度预测与订单录入,库存控制子系统,分层生产计划系统的决策顺序,公司决策

3、,工厂决策,车间决策,MPS,MRP,三、生产计划的层次,零件级作业计划,工序级作业计划,生产计划的层次及特征,生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。,三、生产计划的 内容指标体系,1、产品品种指标2、产品产量指标3、产品质量指标产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等；工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格率等；,生产计划指标体系,4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工业

4、劳务的价值。包括用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价值、用外单位来料加工的产品加工价值、工业劳务的价值，是流动资金正常周转的保证。总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务总量。包括商品产值、期末期初在制品价值的差额、订货者来料加工的材料价值、一般按不变价格计算。净产值：企业在计划期内新创造的价值。按生产法：净产值总产值所有转入产品的物化劳动价值 分配法：净产值工资总额福利基金税金利润属于国民收入初次分配的其它支出5、出产时间MTO：确定交货期和产品价格MTS：确定品种和产量。,生产计划指标体系,二、制定计划的一般步骤,确定目标,评估当前,预测未来,确定方案,实施评价,滚动式计划,

5、2007 2008 2009 2010 2011,2008 2009 2010 2011 2012,执行计划,预计计划,滚动期,近细远粗边执行、边调整、边滚动,滚动式计划方法的优点：计划的严肃性计划的应变性计划的连续性,东方电器开关厂滚动生产计划的推行一、缘由 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工

6、厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。,经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工厂产品生产管理。二、年度滚动计划 东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示：,二季度,三季度,一季度,四季度

7、,一季度,二季度,三季度,四季度,一季度,二季度,三季度,四季度,一季度,二季度,三季度,四季度,2000年,2001年,2002年,2003年,1999年第四季度编制,执行计划,2000年第四季度编制,准备计划,预测计划,执行计划,准备计划,预测计划,操作程序及经验：对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依据。对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对上轮的准备计划提出调整和修订。根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划指标体系，并进行综合

8、平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营计划方案。,企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技术准备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品开发计划、质量计划等等。各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。编制年度生产经营计划的关键在“动”，而不在“静”。因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果与计划初值也在“改动”，所以在编制计划时，无论是本

9、期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑“滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使计划更符合实际情况。,三、月度生产作业滚动计划 东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：,上 中 下旬 旬 旬,上 中 下旬 旬 旬,上 中 下旬 旬 旬,上 中 下旬 旬 旬,上 中 下旬 旬 旬,1月 2月 3月 4月 5月,实施计划,准备计划,预测计划,实施计划,准备计划,预测计划,预测计划,准备计划,实施计划,1999年12月编制,2000年1月编制,2000年2月编制,在编制本轮实施的

10、月作业计划时，是根据上轮编制的月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业计划更符合实际，更加可行。各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材

11、料、元器件和协作配套件的供应。,对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生产。对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和浪费。四、成效 东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工作忙乱的被动

12、局面。现在该厂的计划变得更加准确，,计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施计划的准备工作有更充分的时间。东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡，管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大减少。东方电器开关厂在推行滚

13、动计划后，无论在经营上还是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此，全厂上下目标明确，同心协力，干劲倍增，一步一个脚印，为实现企业长期计划目标共同奋斗。,短短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高，产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观，其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增长率32%。,7.1.4 生产能力,一、生产能力的概念广州本田的生产能力将达到36万辆 成衣产量为1998-1999年6.7亿件 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地 到2003年底，我国钢铁生产能力将达到

14、2.5亿吨 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年，年产润滑油25 万吨,生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所规定的生产能力，是一种潜在能力，一般需要经过一定时间才能达到。,生产能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下可以实现的最大产出量。,2、查定能力 是指老企业重新调查核定的生产能力。当企业有了新的发展，如产品方案、生产工艺和技术组织条件等发生了重大变化，原定的设计能力已不符合企业的实际情况，此时需要重新调查核定企业的生产能力。3、计划能力 也称现有或现实能力，指企业在计划年度内实际可以达到的生产

15、能力,生产能力对企业有什么样的影响呢？影响生产能力的因素有哪些呢？如何确定生产能力呢？,对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念对于服务业，运作能力更难以确定。,二、生产能力的计算,大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品,例1：代表产品和假定产品的计算,合计,25751255

16、0,278213655,300,275,300,代表产品的计算A：5020/40=25（台）B：10030/40=75（台）C：125（台）D:2580/40=50（台）,假定产品的计算,首先，计算假定产品的台时定额：tpj(5020+10030+12540+2580)300=36.67(台时)然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量 A：5020/36.67=27B：10030/36.67=82 C：12540/36.67=136D：2580/36.67=55,三、生产能力与任务(负荷)的平衡,固定资产的数量。指企业在计划期内用于工业生产的机器设备数量、厂房和其他生产性建筑物的面积。固定资

17、产的工作时间。指机器设备的全部有效工作时间和工作面积的全部利用时间。T时=全年制度日数*日制度工作时数*制度工作时间计划利用系数T面=生产面积*全年制度工作日数*日制度工作时间数固定资产的生产效率。指机器设备和生产场地面积的产量定额或者产品的台时定额两种不同的表示形式。,1、生产能力的影响因素,比较生产任务与生产能力有两种方法：产品数 台时数,生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容：将生产任务与生产能力进行比较；按比较的结果采取措施；计算生产能力利用指标。,对于单品种生产企业，可用具体产品数进行比较,2、生产能力与任务(负荷)的平衡,对于多品种生产，可用代表产品或假定产品，但计算较复杂，用台时

18、数计算方便。,取最小的设备生产能力（台数）作为生产线或企业的生产能力，将其与计划年产量比较。,设备年有效工作小时数=全年工作日数*每天工作小时数*(1-设备停修率),设备生产能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额,j设备生产任务=nij tij（1ri）,式中，ri为i产品补废台时损失系数，由统计确定。,将j设备年有效工作小时数与j设备生产任务台时数比较，可知能力是否够。注：这是一种能力与任务总量上的比较。,六、生产能力计划案例-2,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：,说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置：甲3台、乙1台、丙2台机械能

19、力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时),机械基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H),产品、机械负荷,0.32300=96（H）,0.24300=72(H),0.18300=54(H),0.15300=45(H),0.34500=170(H),0.08500=40(H),0.25500=125(H),0.25200=50(H),0.43200=86(H),机械、制程负荷,361,242,135,负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,A、乙负荷超过乙正常能力（24

20、2-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,甲（3台）,乙（1台）,丙（2台）,案例-3,某企业生产A、B两种产品，其工时定额如下表所示。,A产品生产,B产品生产,根据需求预测，得出6个月的产品出产预计划如下表所示。,产品出产预计划,(1)计算19号和52号加工中心的工作负荷。(2)调整产品出产预计划使生产量更加均衡，并满足如下条件：1月结束前至少完成400台A产品，5月份结束前在完成750台A产品并完成1100台B产品。,解：,19号加工中心的负荷,（1）计算19号和52号加工中心的负荷,52号加工中心的负荷,19号加工中的负荷不平衡。,52号加工中的负荷不平

21、衡。,（2）按照要求调整产品出产预计划，使负荷尽可能均衡，如下表所示。,调整后的产品出产计划,结果分别如下表所示。,19号加工中心的负荷,调整后19号和52号加工中心的负荷,52号加工中心的负荷,19号加工中的负荷基本平衡。,52号加工中的负荷基本平衡。,产品出产预计划调整后，负荷比较平衡。如果负荷不超过生产能力，则不需采取措施，就能完成任务。,如果负荷大大超过生产能力，运用加班加点或转包办法都不能解决问题，则需要扩大生产能力，可以采取新建、扩建新设施的办法。,1、服务能力的特点服务能力计划对时间和空间的依赖性更大。服务的个性化。2、影响服务能力的要素人力资源设施、设备和工具时间顾客参与,服务

22、能力计划,3、调节服务能力：吸收额外需求改变设施布置延长服务时间优化日程安排提供价格诱惑开发互补性服务划分需求增加服务的弹性,7.2 综合生产计划,一、综合生产计划的含义二、综合生产计划的主要目标 三、综合生产计划的策略四、用图表法编制综合生产计划,一、综合生产计划的含义,中期生产计划，又叫生产计划大纲。一般按年份编制（1年或生产周期长的产品2-3年）。,总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、库存水平、外包量等。,综合生产计划,对企业生产任务的概括性计划，通常并不用于直接指导具体操作。,如某自行车厂的综合生产计划：,24型自行车：C儿童车；D耐用车；R豪华车,二、综合生产计划的主要目标,

23、成本最小（利润最大）顾客服务最大化（最大限度地满足顾客的要求）最小库存投资 生产速率的稳定性 人员变动最小 设施、设备的充分利用,部门经理须回答的问题 1、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？2、需求变动是通过劳动力数量的变动或采用超时或减时工作来吸纳的吗？3、是否通过转包方式来维持需求增长时的劳动力的稳定？4、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？,三、综合生产计划的策略,两种基本的决策思路,稳妥应变型：根据市场需求制定相应的计划。调节人力水平（随时雇佣和解雇工人、技术工人难以随时雇佣、引起反感、适于服务业）加班或部分开工 利用库存调节 外包外协 积极进取型：影响、改变需求，制定相应的计划。调

24、整价格，刺激淡季需求 延迟交货导入互补产品,特点,改变库存水平，维持生产速率不变,需求/产量,时间,需求速率变化,生产速率恒定,库存上升,库存下降,案例：阿根廷鲍吉斯罗易斯公司的泳装生产计划,鲍吉斯罗易斯公司（Porges-Ruiz）是布宜诺斯艾利斯的一家泳装生产厂商。该公司制定了一项人事改革政策，从而不仅降低了成本，同时也增强了员工对顾客的责任心。由于是一个很受季节影响的企业，该公司不得不在夏季的三个月将其产品的3/4销往海外。鲍吉斯罗易斯管理层还是像传统方式一样依靠聘用临时工、积聚存货来应付需求的大幅上升。但这种方式带来的问题很多。一方面，由于公司提前几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应

25、变化的需求情况；另一方面，在这繁忙的三个月，顾客的抱怨、产品的需求告急、时间安排变动及出口使得管理人员大为烦恼。鲍吉斯罗易斯公司的解决办法是在维持工人的正常的每周42小时工作的报酬的同时，相应改变生产计划，从8月到11月中旬改为每周工作52小时（南美洲是夏季时北半球是冬季）。等到高峰期结束，到第二年4月每周工作30小时。在时间宽松的条件下，进行款式设计和正常生产。这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了40%，同时使高峰期生产能力增加了一倍。由于产品质量得到保证，该公司获得了价格竞争优势，因而销路很广，扩大到巴西、智利和乌拉圭等。,影响需求的策略?,直接影响需求通过广告、促销、调价、折扣等刺

26、激需求，例：电话、酒店、航空公司暂缓交货（back order）策略经济和信誉损失可能造成销售机会的丧失,综合计划选择：有利与不利,权衡：选择一个最有利的方案原则：满足需求的条件下，选择成本最低的方案单一策略 混合策略选择两个或两个以上的策略来制定综合计划如超市：调整人力水平、库存,四、用图表法编制综合生产计划,步骤确定每个时期的需求量；确定正常工作时，超时工作时以及实行转包时各自的产量；确定用工成本，聘用和暂时解雇成本及库存持有成本；考虑公司对职员和库存水平的政策和社会因素；比较各计划方案，选择成本低的方案。,案例某集团2003年牛奶切入计划,一、竞争对手分析：雀巢、双汇、皖达山、华西乳业二

27、、问题与机会分析三、奶牛产品形象定位 1、产品内容色彩搭配；2、产品规格形态；3、产品的形象定位；4、产品包装等四、奶牛市场切入点的选择 1、幼儿园；2、学校（包括学前班）；3、火车站；4、旅游景点区；5、超市商场；6、小卖部；7、酒店和家庭社区等。五、牛奶的宣传与促销六、牛奶的市场调研七、综合生产计划,1、公司发现面临问题（1）是与公司新增销售网点的潜在地盘十分有限；（2）华西乳业在成都市场销售方面表现出了极大的潜力。（3）各竞争对手都纷纷向市场投放各种各样的产品进行促销。（4）很难雇用到合格的工人。,2、公司发现企业有着如下的市场机会（1）市场调查表明，顾客将会对公司即将推出的全营养牛奶做

28、出积极地反应。（2）公司与美国的一家牛奶公司合作，这样公司可以用美国公司的品牌联合进行宣传。（3）公司的地区合作团体和当地特许经营组织市场营销在同行业中是最强的。（4）公司收购和兼并了全国17家牛奶生产公司。（5）公司的广告费只占销售额3%左右，在同行业中广告费用是最低的。,牛奶的宣传和促销,A、从综合营养食品的角度考虑，编绘一本儿童容易接受的卡通画册，内容不须多，精美又简单，有一定的趣味性、故事性和诱导性，免费发给试品尝的小儿童，每本成本0.5元以内。B、配合画册设计一批招贴画，招贴到牛奶所到地。C、选择中小学生报开展以文字和连环画形式的方式投入广告，或者进行“美好杯”我对牛奶读感想征文活动

29、。D、开展牛奶品尝大赠送活动，或买二赠一活动，或现场抽奖活动，以引导消费。,保质期3个月 2003年需求预测 单位：打,成本费用 单位：打,生产能力 单位：打,问题：,根据以上数据，制定综合生产计划，在满足需求的条件下寻找总成本最小的方案？并求此时的总成本？,总成本：11万元,2003年综合生产计划,另：,根据预测，该需求状况可保持3年；3年后企业将转产，因此要求期末库存为0。问：生产计划又将是如何的？,图表法编制生产计划,案例1：威克公司屋瓦的生产计划案例2：某集团2003年牛奶切入计划,思考：下面两种策略有什么共同缺陷：1）库存方式；2）需求高峰时期延迟交货讨论：一家空调企业在制定综合生产

30、计划是可能会考虑的策略组合？,特点,从生产大纲到产品出产计划,假定产品或代表产品转换成具体产品，综合计划转变成产品交付计划和产品出产计划,规定向顾客交付的产品的具体型号、规格和交付时间,规定出产的产品的具体型号、规格和交付时间,如何将综合计划变成产品交付交付计划？例如,由某一季度彩电的综合计划转变成产品交付计划,根据相应月份的成品库存和相应月份顾客需要提走的数量，计算出每个月需要产出的数量，然后得出MRP，使计划得以执行。,由产品的交付计划转变成产品的出产预计划：,7.3 MTS 企业生产计划的制定,7.3.1 品种与产量的确定 备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量 品种的确定

31、大量大批生产，品种数很少，没有品种选择问题多品种批量生产，确定生产什么品种是十分重要的决策。确定品种可以采取收入利润顺序法，例如：,销售收入和利润次序表,收入大小顺序,利润大小顺序,收入-利润次序图,产量的确定品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品的产量，使收入最高,7.3.2 产品出产计划的编制,确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划预测的需求并不一定等于生产需求，且生产需要提前一段时间进行不同生产类型在编制产品出产计划方面有一定差别大量大批生产企业：备货型，采取改变成品

32、库存的策略。均匀分配(需求稳定),均匀递增（需求逐步增加）抛物线递增方式成批生产企业，品种较多，产量差别大有订货合同的产品，按合同规定的数量与交货期安排产量大、不随季节波动产品，“细水长流”产量小产品，分批轮番生产同一系列、不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产，以便集中组织通用件生产,7.4 MTO企业生产计划的确定,单件小批生产是典型的订货型生产高效专用设备是单件小批方式生产出来的新产品研制阶段是单件小批生产大型生产资料是单件小批生产单件小批生产企业的生产大纲只能是指导性的，产品出产计划应该按订单作出接受订货决策十分重要,7.4.1接受订货决策,订单处理,比较价格,报价系统,接受订货,产品

33、出产计划,交货期确定系统,比较交货期,拒绝,协商,产品优化组合,Pc p?,pminpcmax,DcD？,DminDcmax,Y,Y,N,N,Y,Y,N,N,7.4.2品种、价格与交货期的确定,品种的确定 对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可采用0-1型整数规划来确定要接受的品种。,例题：已接到A、B和C三种产品的订货，其加工时间和可获利润如下表所示，能力工时为40个时间单位，应该接受哪些品种最有利?,A：10/12=0.83B:13/8=1.63C:25/25=1顺序为B-C-A,由于能力工时限制，只能选择B和C,能力工时为40,启发式算法：,

34、价格的确定,成本导向法：以成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金。这是从生产厂家的角度出发的定价法，可保证所发生的成本得到补偿。但是，忽视了市场竞争与供求关系的影响。适于单件小批生产的产品。（单件小批生产的机械产品）市场导向法：按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。,交货期的确定,1.CON(Constant)：式中,产品(工件)i的完工期限；产品(工件)i的到达时间或准备就绪时间；固定常量,对所有产品都一样,由经验决定。,交货期的确定（续）,2.RAN(Random)：式中,随机数。其余符号同前,3.TWK(Total work content):式中,系数,由经验确定,一般

35、取38;产品(工件)i的总工作量。其余符号同前。,本章习题,1、一位经理想整理一下即将到来的9个月的综合计划，她已经获得了一份计划期内的期望需求预测。计划必须要反映季节性特征很强的需求，由以下预测可见第3、4、8期的需求相对较高：,部门里现在已有20名全职员工，每人每期都能以每单位6美元的成本生产10单位的产出。每期的存货持有成本为每单价美元，每期延迟交货成本为每单位10美元。经理考虑了一个计划，其中需要聘2个人从第一期开始工作，另聘一位临时工，只工作到第5期即可，如此一来就要增加500美元的单位生产成本。问题：a这个计划的基本原理是什么？b计算该计划的总成本，包括生产、存货和延迟交货成本。,

36、2、夏季娱乐公司生产多种娱乐和休闲产品，生产经理做了一份综合预测。,并用以下信息规划综合计划：正常生产成本 80美元/单位 加班生产成本 120美元/单位 正常生产能力 40单位/月 加班生产能力 8单位/月 转包成本 140美元/单位 转包生产能力 12单位/月 持有成本 10美元 延迟交货成本 20美元/单位 期初存货 0单位 5名工人,遵照以下各方针规划综合计划，并为每个计划计算总成本。哪一个计划的总成本最低？a正常生产。需要时辅以存货、加班和转包。不允许延迟交货。b采用水平战略。什对需求变化综合运用延迟交货、转包和存货。,3、某车床组现有车床20台，生产结构与工艺相似的A、B、C、D四种产品，计划年产量分别为：3万件，4万件，3万件，2万件，各产品的单件时间定额分别为：30分钟，25分钟，30分钟，40分钟，年制度工作日280天，两班制，时间损失率为0.1。要求：1.确定代表产品？2.计算用代表产品表示的各具体产品的计划产量？3.计算用代表产品表示的车床组生产能力？4.计算用代表产品表示的各具体产品分摊到的生产能力？5.计算各具体产品分摊到的生产能力？6.分析车床组生产能力利用情况？,