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1、崇尚百货管理诊断报告及制度化推进方案,目 录,导 读,2005年人人乐集团成立了第一家专业的百货店崇尚百货创业店，至今已4年时间。在这4年多的时间里，从投入到挑战、从危机到巩固，也曾经在经营策略上出现过迷茫，绕过一些弯路，却在激烈的市场竞争中脱颖而出，在南山区的百货零售市场，占有了一席之地，谱写了自身独特的创业经营里程。2005年人人乐集团在成功经营超市连锁的基础上，试水百货连锁业，南山创业店正式开业。2008年在集团公司的决策和支持下，成立了专业化的百货运营管理团队。自此，崇尚百货专业化的管理迈出了第一步。2009年崇尚百货依托人人乐集团公司的强大实力，整体上市，在深交所正式挂牌 然而随着市
2、场的不断变化，公司的经营管理面临着更加严峻的考验，从南山商圈格局的变化、到深圳百货零售市场的竞争格局变化；从单元化经营，向多元化经营；让我们不得不认真面对竞争的残酷，纵观市场中的格局，竞争对手已经清楚认识核心竞争力的打造对企业的持续发展的重要性，天虹确定了服务核心、万家确定了便利核心、茂业确定了营销核心，岁宝也确定了产品核心的情况下，我们却依然在摸索，逆水行舟不进则退，时间对挑战者来说显得那么至关重要，我们更应该用批判性的态度和苛刻的要求，审视自身的不足。从而快速的追回我们的差距。经过数月的观察和调研，总结企业经营情况，大体归纳以下十点：,企业历程及经营现状,1、销售提升瓶颈：除了成本和价格促
3、销，我们还有什么优势？而成本和价格促销 的空间还有多大？然而在过去的时间里，我们在成本和价格促 销上收获到底多大？惯用的商品营销空间在哪？提升单店销售 的方法无非就是客单价和客流量，单从成本和价格考虑，务必 造成重短效而失长效的结果。2、员工士气低落：员工与顾客的关系就是唇齿关系，唇忘而齿寒；让顾客满意首 先要让员工满意，员工的士气就是团队的灵魂，如何让我们的 灵魂附体，而达到人魂合一的状态，是解决企业竞争力的基础 性工作，最好的方法就是注重经济利益、同时用企业文化进行 渲染和感召。3、品牌提升难度：行业对比，我们的品牌合作条款应该在深圳百货业较有竞争力 的。但好的品牌更注重平台的影响，如果百
4、货没有自己的品 牌、口碑和顾客群，那便失去了在品牌商中的价值。明显的感 觉出招商的难度不是在条件上，而是在经营策略、管理和促进 环节。在这种环境下即便是促使招商成功，也只是拔苗助长。基础决定上层建筑，但上层建筑不完全取决于基础。,企业历程及经营现状,企业历程及经营现状,4、沟通存在壁垒：岗位和部门的存在是为企业目标的实现提供资源，它绝对不 是独立的、立于企业目标之外的，所有不能被经营目标责任人 控制的资源，都是负极因子，在不断地消减你正极因子的能 量，增加企业的沟通成本。5、职能薄弱技能缺乏：当一个部门成立后，我们应该先落实的是领导，这 个领 导的选择，决定了这个部门以后的作用和效率。在卖场，
5、我们 部门负责人的能力却多是主管级的门外汉，大部分基层管理人 员的文化水平低、底子薄、技能弱。新老占比不合理、流动性 大，且培训体系在企业的推理不足，势必造成快速扩张的瓶颈 和梯队建设的断层。6、薪酬不合理，考核缺乏：在经济宏观调控下，有这样一个词：“胡萝卜加大 棒”，也就是说治理这么大的国家都是要软硬兼施、恩威并 重、调与控适度，而在公司内部，奖惩变得吝啬和多余。所有 鞭策和制约的绳索都被打开，秩序变得混乱。不同阶层的员工 的奖惩周期设置不合理、起不到及时评估和及时兑现的效果，失去奖惩的作用，人力成本支出不合理。,7、组织机构权衡问题：如果当一个组织机构出现了失衡，面临的结果是比较可怕 的，
6、对决策者的决策判断会造成片面或极端诱导。历朝历代均能 找到类似的案例。（如：清代康熙年间的明珠与索罗图的势力抗 衡问题等）而我们目前就是一种失衡状态，重短效轻长效。组织 框架的设置重视纵向设置，缺少对横向设置的关注。8、人力资源配置问题：人力资源的配备标准应该从目标和劳效衡量，而非单从成 本角度衡量，而成本只是控制的一个手段。我们所欠缺的就是衡 量劳效的标准与目标清晰。9、业务流程问题：业务流程的产生是目标、价值观和方法的必然产物，单独存在 的流程不是好流程，也经不起推敲。而我们的流程缺乏逻辑性和 可辩证性，甚至和企业目标不搭边。而流程也仅仅是解决达成目 标的路径问，是规范化管理的绝对工具，一
7、个企业的管理深度，不是用流程能体现的，而是用标准来体现，过多的重视流程而忽 略标准化是非常不应该的。10、内部管控问题：他是将文化渗透到计划、组织、实施和控制的结果，我们缺少 的就是将管理的四个要素交错、促进、周而复始、循序渐进的管 理体系，及渗透、传承性较强的文化，当好的制度加上团队认同 的文化就变成了有灵魂的变形金刚。,企业历程及经营现状,【例图】如同逆水行舟、抢滩登陆,导 读,目 录,组织目标管理,一、组织目标的作用：是企业发展的核心指导思想，是明确企业前进方向的灯塔。但仅有目标没有方法和路径，便使得目标变的飘渺。二、组织目标的达成方法：对目标进行管理：企业内部各层级各岗位对企业目标直接
8、负责管理。用目标进行管理：通过设定企业目标的影响因素为管理目标，通过达成管理目标，自然促成企业目标。,【举例一】当我们下达一个指令：将一件物品搬入一个厂房进行参展（对目标管理）。而搬运者发现无法从门搬入，接下来可能会发生什么？结果：可能我们得到了我们想要的结果，物品没有损坏，保留原有价值；可能我们发现我们要支付更多的费用来修复那间厂房；可能我们发现我们的物品已经被拆解的变得一文不值；可能我们到了我们的需要展示的时间，工人提出了罢工；可能我们双方在如何搬入和费用的问题上花费了很多沟通时间其实：问题很简单，当我们准备做这件事的时候，我们清楚知道我们想要的结果，并将要求和影响因素全面的传达给搬运者，
9、尽量用量化和细化的指标约定，或许能减少这么多的可能、时间与成本，（用目标管理）,被吸引,组织目标管理,被吸引,A公司环境,B公司商品,D公司服务,C公司价格,消费者,企业利润目标,如果在经营中我们将环境、商品、价格和服务作为企业管理目标的话，促成目标与消费者的满意，务必减少被其他公司吸引的干扰，从而保证业绩提升两大因素（客流量、客单价）的达成。,【举例二】当一个企业以利润唯一目标为原则，它牺牲的东西可能是环境、是服务、是人员、是管理，因为这些都是要付出成本代价的。减少成本就是提高毛利。而当我们的利润获取是以牺牲这些来换取的时候，我们可能将促使我们消费者甚至供应商的流失，因为他们追求的不仅是产品
10、和服务的单一属性。消费者需求直接对接企业利润是矛盾的，只有用间接因素的调配，才能得到双方的一致。,被吸引,被吸引,组织目标管理,当我们发现商品、价格、环境和服务是四把钥匙，股东、顾客、供应商和员工是四把锁。那么企业管理的方向和目标自然变得清晰，当我们把上述四点作为目标的时候，企业便从“对目标管理”进入“用目标管理”的阶段，这绝对是种进步。,如何利用目标管理达成组织目标呢？首先要找到影响股东、顾客、员工和供应商的关注点和期望值，这是用目标管理的首要工作，我们将通过满足需求从而达成企业利润增长的组织战略目标，在利润和社会影响上获得双丰收。,组织目标管理,组织目标管理,至此，我们可以清晰地明确和量化
11、企业的管理目标，通过对目标的细化标准进行管理，通过反馈和调研计算分值，从而达成最终的目标。【如例图】,注：以上图标数据，均属加设值，根据每年的调整情况，年初制定，作为全年度，全公司的目标，共同促进达成。,导 读,目 录,管理制度体系构建,组织内部监管,组织规划注意事项,组织建构分析,企业文化,组织目标管理,企业历程及发展瓶颈,企业文化,人人乐企业文化五大理念：员工理念、顾客理念、文化理念、经营理念、服务理念企业宗旨：以顾客为导向以员工为导向企业精神：拼搏敬业团队创新文化品格：诚信责任追求,凸显的问题指导性的问题：企业文化在大企业中的作用非常之大，他是统一企业员工的价值观及思维方式的基础，而我们
12、的企业文化与实际操作出入甚大，造成言行不一至。文化的作用到底有多大？教派文化已经给出了答案。逻辑性的问题：1、员工理念、顾客理念和服务理念，所表述的都是重视服务的问题，ZYSK也不仅仅是顾客的需求，同时员工与供应商同样需要，而如果员工理念和顾客理念是强调重点的话，就不应与服务理念并列为5大理念，而使另外一个群体显得微乎其微（供应商）；2、两个导向，产生的目的应该是解决矛盾问题的工具，但当两个群体（员工服务者与顾客被服务者）出现矛盾这两个导向便变成了自相矛盾了；3、企业文化与企业目标关乎很大，而服务性的企业文化应该考虑员工群体的同时考虑顾客群体，企业精神中的拼搏、敬业，仅针对员工，而且非常容易成
13、为管理的工具，又与两个导向无法统一说法。传承性的问题 1、文化最重要的价值是无形且可传承性，是渗透和改变员工价值观的基因，如果不能被高层认同并执行的文化，其产生是负面的。2、当企业的文化变成企业上下员工共同的价值观，其作用将远远超过企业的制度、流程的作用，甚至可以替代他们存在。,1、现有企业文化逻辑性存在的问题,另外，企业集团化后，应有的文化应该跟随集团的作用和行业的变化而改变，对其下属单位的企业文化要具有概括性。而百货与超市经营方法和思想本身就不同，崇尚应该拥有自己的企业文化。,2、现有企业文化执行中出现问题,企业文化,3、建议崇尚的企业文化五大理念（意识性）服务理念、竞争理念（这是我们的优
14、势和核心，应加以传承和延续）、经营理念、文化理念（建议文化理念的演绎以个人素质为主）追求卓越理念（以发展和追求来诠释）企业宗旨（目标性）以超越顾客满意为宗旨的企业文化重视商品、价格、环境和服务（将员工与顾客的服务渗透在服务理念中）文化品格+企业精神=企业精神（素质性）诚信、责任、团结、创新、拼搏(敬业不属于企业精神，是个人精神范畴，带有强制性，可纳入到文化理念中；追求纳入到追求卓越理念中）4个注重：注重格局、注重角色、注重态度、注重效率而我们还需要一个工具和一个法则（方法性）,建议增加一个管理工具：QMS（质量管理体系）建议增加资源配比法则：20/80资源配置法则，和黄金比例影响关注法则,企业
15、文化,4、企业文化改进后推动注意事项,企业文化,导 读,目 录,管理制度体系构建,组织内部监管,组织规划注意事项,组织建构分析,企业文化,组织目标管理,企业历程及发展瓶颈,1、现在的组织架构分析,在这样的畸形组织架构中我们发现了太多的问题：1、层级设定的不合理，造成了内部沟通的不合理，直接影响目标导向的实施，构成障碍和壁垒；2、跨层级甚至是跨主体的沟通成本使市场反应速度大大降低；3、供应商、员工的满意受到了职能部门的作为而影响，而职能部门的考核脱离存在的实质作用；4、直接产生盈利的主体团队的资源调配基本上仅处于执行层面，而支持行为的“脑”是别人的；5、侧重的战略倾向，造成了企业的短板效应，而制
16、约企业发展的也正是这块短板6、职责界定重点不突出，在具体事务上分散太多的精力，造成规划不足,管理组织体系构建,【例图一】,很多成功企业的经验表明团队中都需要有一个核心，而且只能有一个核心,管理组织体系构建,【例图二】,管理组织体系构建,2、指挥流和信息流的影响,3、竞争对手天虹的组织架构情况,管理组织体系构建,管理组织体系构建,4、竞争对手天虹的职级带宽情况,导 读,目 录,管理制度体系构建,组织内部监管,组织规划注意事项,组织建构分析,企业文化,组织目标管理,企业历程及发展瓶颈,1、组织结构的系统性关系,组织架构规划注意事项,对组织结构优化就是要明确各层级的职责划分，并要有利于对整个组织的合
17、理控制，最后必须保证组织的高效与灵活,2、组织层级权责划分分析,组织架构规划注意事项,3、组织结构与生命周期分析,从组织结构和组织生命周期的关系来看，集团正处在组织成长第三阶段，并逐步向第四阶段发展，从组织体系优化的角度来说，必须通过授权来防范控制危机，同时注意通过协调来简化组织体系，以防范繁琐危机。而公司（崇尚百货）却正处在第二阶段，从组织体系优化的角度说，必须加强督导能力来防范自治危机。因此集团对公司应该是适度授权，有效控制。而公司应加强内部自身建设和督导能力,组织架构规划注意事项,4、组织结构优化设置的基本原则,必须符合 企业规模和组织成熟度的要求必须明确各层级及部门间职责划分和汇报关系
18、有利于充分授权，并建立有效的控制体系组织结构简洁、高效与灵活能够充分考虑人力资源现状与发展的要求组织结构必须支持公司的整体未来发展战略,组织架构规划注意事项,5、组织结构优化的基本思路,组织架构规划注意事项,导 读,1、组织与层级间的监管方式：集团对公司，公司对分店，一级部门对二级部门的控制可集中于以下四个方面,组织体系内部监管,2、财务控制：销售与费用的控制目标,财务费用是确定经营业绩的最终标准,组织体系内部监管,3、业务控制：业务的控制目标,如果我们发现分店要达成促使销售实现的目的是以下因素的时候，我们应该量化影响力度，从而作为我们的业绩达成目标，它也将是我们的考核指标,这些指标不仅是我们
19、达到销售和利润的目标，也是衡量经营管理水准的要素,组织体系内部监管,4、信息控制：信息管理报告的控制目标,信息的控制是促使目标达成的工具，也是达成目标后留下的经验或未达成的原因。这些东西是推进企业长期且健康发展的重要资料，它对企业的发展起到循序渐进的推动作用。,信息控制是为了让上级管理者了解业务发展的实时动态，以便能够及时、准确、全面地掌握下属部门的业务情况，为内部管理和业务决策提供依据。但是目前对业务开展过程中产生的信息没有很好的控制方法，造成大量信息被浪费，不仅上级管理者无法有效利用，而且业务人员也无法从中得到参考，这对业务发展极为不利。,组织体系内部监管,5、绩效控制：绩效评估的控制目标,现行的薪资体系与考核体系不能正确反映员工的工作绩效或根本无法反应，导致上级对下级的绩效控制效果甚微，评估部客观，大大降低了执行效率,组织体系内部监管,导 读,管理制度体系的构建,作业表格,完善的营运管理体系,1、管理制度体系构建的四要素：,2、管理制度体系构建四要素的作用,管理制度体系的构建,作业指导书涵盖的内容：,管理制度体系的构建,管理制度体系涵盖的内容,岗位说明书涵盖的内容,管理制度体系涵盖的内容,作业表格涵盖的内容,管理制度体系涵盖的内容,流程文件涵盖的内容,Thank You!,
