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1、战略管理概论1,大公司退役的老总；2,咨询公司；3,大学教授专家.中国的一些上市公司的企业也建立了独立董事制度,但有些独立董事直到企业出了大事，都没有到该企业.CEO在战略管理中的关键作用；实际上CEO是要紧进展方向的制定者,要紧经营目标的制定者,要紧战略方案的制定者,要紧战略的实施者.一个成功企业的战略决策与战略执行都打上了CEO的铭印.其他高层管理者在战略管理中的责任；协助CEO制定,实施战略,各副总要对分管的战略承担责任.中，基层管理者在战略管理中的支持作用；在具体实施战略中承担责任.2.3.2战略管理的原则战略管理的基本原则：战略制定是直线管理者的工作，而不是职能参课者的工作，战略的执
2、行者就应该是战略的制定者.2.4战略管理理论的演进企业战略管理或者经营战略的研究起源于20世纪60年代;7080年代有了深入的进展,逐步地形成了战略管理的思想体系;90年代后又给予战略管理理论的新内容.但是经营战略的思想萌芽能够从20世纪3040年代的管理学名著中发现.2.41战略管理的萌芽阶段1938年,美国学者切斯特巴纳德发表了经理人员的职能一书,该书使用了战略因素的概念.书中第十四章随机应变主义的理论中，在讨论组织环境对组织行为的影响时，使用了战略因素一词，书中指出要正确认识决策过程,从而懂得组织与经理人员的职能，也许还包含懂得个人的有目的的行为,都务必有战略因素的理论（切斯特巴纳德经理
3、人员的职能，中国社会科学出版这P159）.该书要紧阐述了组织是一种协作体系,在这样的协作体系中经理人员的职能与责任.在该书末尾的总结中,再次提到:协作中的战略因素通常是领导力（即处理技术成就与道德匏杂性方面较高的个人能力）；领导的动态表现的战略因素是道德的制造性（道德的制造性先于技术的熟练与技术进展）；社会结合的战略因素是培养与选择领导者.巴纳德认为企业经理人员的道德制造能力与高水准的管理责任”,是企业生存与进展的战略因素.竞管巴纳德所谓的战略概念与现在经营战略有一定差别,仍然能够这样说，巴纳德是最早把战略观念引入企业管理理论与实践的学者.2.4.2企业战略管理理论形成阶段对企业经营战略理论形
4、成做出重大奉献的代表人物及要紧观点有：美国学者钱德勒于1962年发表战略结构,美国工业企业史的考证一书中.在书中，钱德勒把企业经营决策划分为战略决策与战术决策两个层次，并指出，战略决策首先是以企业未来的进展为出发点，决定企业的基本目标与与此紧密有关的经营目标与经营方针，然后是为实现经营目标与方针,对企业拥有的资源进行分配与调整以决策行动.而战术决策具是有效地利用所分配的资源,确保日常生产经营活动顺利进行的决策行动.美国学者安索夫于1965年发表了企业战略论一书.书中安索夫把企业经营战略界定为为了探索企业现在与今后进行如何的经营活动而制定了决策基准就是企业经营战略.并指出企业战略由四大要素构成:
5、产品与市场范围,进展方向，竞争优势与整体效应.美国学者安东尼于1965年发表了经营管理系统的基础一书.安东尼从经营管理计划体系的角度明确了战略计划的概念.他把企业操纵自身的活动过程的经营计划分为三个层次，即战略计划,管理操纵,业务操纵.美国学者肯尼R安德鲁斯1971年发表了公司战略思想一书,他首次提出了公司的战略思想问题，充分阐述了制定，实施公司战略的分析方法.同时,他深入研究了高层管理者在战略制订与实施中的地位与作用，认为高层管理者是公司战略的设计师与指导者，并督促战略的实现过程.2.4.3企业战略管理理论深化阶段美国著名管理学家彼得F德鲁克于1974年发表了管理:任务,责任,实践一书.书中
6、第九篇“战略与结构,要紧讨论了导致成长与进展的几个要紧问题：企业的规模，多角化经营，跨国公司，组织创新的战略问题.至八十年代末,这些问题仍是企业经营战略研究的要紧课题,值得一提的是,德鲁克强调了战略思考与创新的重要性,强调运用创新与企业家精神进行企业战略管理.美国战略管理专家,哈佛大学商学院教授迈克尔波特，1980年发表了竞争战略一书，首创地提出了产业竞争结构分析的理论方法.1985年,迈克尔波特又发表了竞争优势一书.提出了企业价值链为核心的战略观念,为人们评价竞争优势提供了一种有用的方法.波特还在书中明确阐述了企业战略与竞争问题.迈克尔波特的这两个著作,相互补充,形成了企业经营战略的新理论,
7、极大地丰富了经营战略研究的思想,具有里程牌的意义.波特教授在竞争战略方面的卓著奉献使得企业经营战略（战略管理）的理论更加成熟与完善.2.4.4企业战略管理理论的新进展管理学界在吸取了80年代经营战略理论的精华,总结了70,80年代各类企业战略管理的经验与教训之后,结合九十年代国际经济,政治,社会,文化的进展趋势,企业经营战略理论的研究方向又有了新的变化,表达出下列几个特点.（一）核心能力战略理论自90年代初以来，西方国家的与理论界越来越多的人热衷于企业能力理论的研究.1990,CK帕汉拉德与凯瑞哈默在哈佛商业评论上发表了公司核心能力一文，其后,理论工作者围绕企业核心能力掀起了研究的新高潮,发表
8、了一系列具有划时代意义的论文.定义：核心能力是指企业在市场上（产品市场与行业市场）保持竞争优势与取得超额利润的能力.核心能力是建立在企业核心资源的基础之上，是企业的智力，技术,产品,管理,文化的综合优势是市场上的反应.这种以资源为基础形成的竞争优势产生的原因是由于历史资源禀赋战略实施能力协调配置资源能力等方面的不一致,致使企业之间始终在差别.特征内涵与外延讨论（二）合作竞争的战略理论合作竞争的战略理论认为当今企业竞争优势的来源一一合作伙伴关系.这种关系将制造更佳的生产力，更低的成本,崭新的市场价值,更高的利润,这是过去时代任何单个企业的组织变革与重组无法获得的效果.合作竞争战略的研究目前集中于
9、： 企业与顾客建立合作伙伴关系； 企业与供应商建立合作伙伴关系； 企业与竞争对手建立合作伙伴关系；这方面的代表作有：肯尼思普瑞斯，史蒂文L戈德曼与罗杰N内格尔合著的以合作求竞争；尼尔瑞克曼等著的合作竞争大未来；乔尔布利克与戴维厄思斯将编著的协作性竞争.（三）战略联盟理论战略联盟是两个或者两个以上的企业或者跨国公司为达到共同的战略目标而采取的相互合作,共担风险,共享利益的联合行动.美国的战略管理学家迈克尔波特教授在1990年出版的国家竞争优势一书中,给战略联盟下的定义为企业之间达成的既超出正常交易，但是又达不到合并程度的长期协议战略联盟的类型：相互授予许可证;合作研究与开发;合作生产;技术服务;
10、联合营销协议;供应协议;建立合资企业等.战略联盟不仅能相互利用各方的核心能力,弥补单个企业的战略缺口“一一竞争环境客观要求企业取得的目标与他们依靠自身资源与能力之间存在的差距减小，降低交易费用，力口快技术进步与产品创新,还能减少经营风险,较快地回收研究与开发的巨大投资.此外,联盟内企业的资源共享,相互学习，共同积存能更快地提高企业的核心能力,使各联盟企业在国际竞争中保持优势.专题3战略环境调研（战略调研）本专题学习的目的熟悉宏观、行业、企业环境调研的概念与目的掌握宏观、行业、企业环境调研的要紧内容与方法掌握行业与企业成功关键因素的分析方法识别与发现未来的机会与威胁、优势与劣势掌握综合分析的基本
11、方法案例：耐克与阿迪达斯之争阿迪达斯是20世纪三十年由德国两兄弟创立进展起来的企业（20世纪四十年,兄长成立了PUMA公司），在20世纪70年代占有很大的市场份额,耐克是20世纪70年代末斯进入运动产品市场,耐克通过论证认为20世纪80年代以后运动鞋的需求会大幅增长,结果大举进军运动鞋市场,取得了巨大成功（而阿迪达斯公司对以后的市场不看好,因此最后的市场份额越来越小）.下列是耐克公司的做法：研究与开发:建立100人的研究所,请了生物力学,实验生理学,工程技术,工业设计学,材料科学,化学,材料学,教练员，训练员,运动设备经营者,脚病医生及整形大夫.1980年投资250万，1981年400万美元用
12、于科研,开发出140与样式.生产方式:使用业务外包,即贴牌方式,所有的任务一要紧由东南亚地区（如台湾,菲律宾等地）生产，自己没有工厂.营销:模仿,抄袭阿迪达斯等公司的做法,使用许可证形式（专营权,比如交多少钱才能做本品牌的营销）；广告:广告促销也学阿迪达斯等公司，使用送,赞助（要紧找知名运动员，队等,运动员一旦取得好成绩,所穿品牌的运动鞋跟着出名）的方式,.投资策略:要紧投资在研发,营销及广告等方面,这样更能集中力量做好产品的开发.总结：1,启示:耐克认为未来市场会大幅增长,对未来市场的进展推断正确.2,行业障碍不大；（不是高科技的产品，只要有资金,就能够进入这个行业）3,原行业中的竞争对手没
13、有反意；（阿迪达斯等企业没有意识到危机的到来,没有采取什么手段来限制耐克公司的进展状大）4,任何企业的领先都是暂时的，因此要有危机感（阿迪达斯等企业就没有意识到危机的到来）.3. 1宏观环境调研前面已提出，战略环境分析是企业战略管理过程的第一步,而战略环境分析又分为宏观环境分析,行业环境分析,企业状况分析与在此基础上所做的战略环境综合分析.宏观环境,行业环境与企业状况分析三者之间的关系如下图：政治法律因素经济因素科技因素社会,文化因素图4-1宏观环境,行业环境,企业状况示意图3.1.1 宏观环境调研的目的宏观环境,又称通常环境或者社会环境,是指国际,国家与地区对一切行业（产业）部门与企业都将产
14、生影响的各类因素.就企业的生产与经营而言,这些因素是不可操纵的，只能去习惯的.尽管在某种情况下,企业能够对其施加影响,但影响的程序也是十分有限的.企业宏观环境调研的目的,是通过考察与预测宏观环境诸因素将对某一行业（产业）或者企业产生什么影响,从中发现企业经营未来的机会与威胁，以便制定战略去捕捉机会与躲开威胁，去赢得企业的生存与持续进展.宏观环境调研的现实意义还表现为：（1）宏观环境对企业经营的影响是全面性的而非局部性的.（2）宏观环境对企业的影响表现在现在与未来而不是过去.（3）宏观环境是动态的而不是静止的.3.1.2 宏观环境调研的内容宏观环境通常划分为政治法律因素,经济因素,社会文化因素与
15、科学技术因素.下面分明说明:（一）政治法律因素从国内来看,政治法律因素要紧涉及：国家的政治与经济体制；党与政府的方针,路线,政策；政府对经济的干预,对市场进行的宏观调控；国家的产业进展政策；国家的财政,货币,物价政策；国家的对外贸易政策与方针；企业法,公司法,合伙企业法,中外合资企业法,企业破产法；劳动法,合同法,反不正当竞争法,反垄断法；产品质量法,消费者权益保护法,环保法,劳动保护法；海关法,进出商品检疫检验法；各类知识与工业产权法（商标法,专利法等）；税法,银行法,保险法,社会保障法,就业法；等等,还有各类地方性法规与条例.从国际方面来看，政治法律因素涉及世界贸易组织的协议,各类国际公约
16、；其他国家的国体,政体,经济制度；其他国家的关税政策与国际贸易政策；其他国家的外汇与价格政策；其他国家的知识产权与工业产权法律；其他国家的公司法及有关法律；其他国家的产品质量,技术标准与环保法律；其他国家的税法,保险法；其他国家的反垄断法,反倾销法；等等,与各州（省）政府的有关法律法规与政府的补贴.凡是跨国经营或者国际化经营的企业，除了研究本国的政治法律因素外,还要研究打交道国家的政治法律因素,熟悉有关国家的政局稳固性,军事冲突与战争，国际贸易条件，国际经济与合作的法律,法规与惯例,并进行深入分析研究,为正确的决策提供根据.（二）经济因素经济因素指国民经济进展的总概况.国际与国内经济进展形势及
17、经济进展趋势.在国内经济方面,要紧包含了经济进展速度,经济结构,物价水平,就业水平等等,这些因素对企业经营产生直接的影响，切不可掉以轻心.考察国家经济是处于何种阶段.国家与地区的经济结构.个人的收入水平物价因素国家与地区的就业水平引进外资与对外贸易的影响国际方面（三）科技因素（1）科学技术水平指一个地区或者国家的科学技术进展水平，科技方面,科技成果的门类（比如信息产业,如四川的制药业还行,机械工业不强,齿轮加工比较好,但发动机行业不行,现在更强调在计算机网络,生物技术.科技体制指一个地区或者国家的科学技术的运行方式,科技体制,把所有科研单位（应用性的研究所）推向市场,更好把科学技术与生产力相结
18、合.制度环境是非常重要的.科技立法国家通过立法机构来立法促进中小科技企事业的进展.科技政策政府凭借的职能来促进地区高新技术产业的进展,如在用地,批地等有优惠政策.4. 2.4社会文化因素一个国家或者地区的社会文化因素要紧包含两大类，即人口因素与文化风俗因素.前者包含人U统计方面的内容,如人口总量,人口出生率,死亡率与自然增长率,人均寿命测算,人口的性别结构,年龄结构,教育程度结构，民族结构,地域结构,劳力资源结构,就业结构,人口质量,人口城市化,家庭构成情况,城乡人口的比例,人口操纵等等.后者包含民族风俗,宗教,哲学，语言文字,伦理道德,价值观与消费倾向等等,所有这些对社会经济进展有着较大影响
19、，也是从事战略环境调研时应予以关注的问题.人口的数量,质量与某地区人口迁移；经济的进展,人口不断进入城市（西方进展国家在19世纪也有这个过程），熟悉一个地区的人口集,从便于我熟悉需要.不一致年龄,不一致性别,不一致种族与受教育程度；人口的教育水平；宗教作为文化的；民族风俗；教育劳动力素养生产进展供给一个人的收入水平消费能力,消费影响消费需求改善投资环境不仅仅是道路,通过线路,要紧还是政府的办事能力，通过对上述文化因素的考察,使我们充分认识文化在社会经济进展中的作用.存在决定意识，意识既反映存在又作用于存在.文化关于人们认识经济与社会的进展规律，调整人们的社会经济活动,加速或者延缓经济进展有着重
20、大影响.亚文化:指有具有相同价值观与相同的社会经历构成的群体,如大学生的网虫,中学生追星族,有共同的爱好,消费倾向，不成熟的消费行为代表不成熟的价值取向，这部分人也不能忽视，因此许多企业3.2 行业环境调研3.3 .1行业环境调研的目的有竞争力的战略对决定产业（行业）企业对行业环境调研的目的有三项：从行业角度看,企业未来经营有什么机会与威胁；考察行业的吸引力与行业进展前景，以便重新审定企业经营范围；假如企业无规模化的优势与差异化的优势,就不能取得竞争优势.通过竞争状况与竞争对手调研,考察企业的竞争地位,为评判企业的优势,劣势提供根据.3.3.2行业状况调研所谓行业（产业,部门）是指由提供相同或
21、者相近经济用途产品或者服务的企业构成的整体.在国民经济中，各个企业所提供产品或者服务的技术经济特点不一致,企业在国家经济与社会进展中所起的作用不一致而形成行业类别.通常,行业的划分下列列一个或者几个标志作根据：（1）产品的要紧经济用途相同，如食品工业部门，建材工业部门,通讯行业；（2）产品使用的原材料相同,如橡胶工业,金属加工业,石油工业；石油：采油,炼油等.（3）工艺过程相同,如冶金行业,纺织行业,烟草行业.（一）行业性质的调研行业性质的调研包含下列内容考察行业在国民经济中的地位与作用行业的GNP或者GDP比整个国家的GNP或者GDP的百分比.某一行业对国民经济的其它行业进展的影响,影响越大
22、,则越重要.如很多国家在经济进展中都把汽车工业作为国家的支柱产业:对钢铁,发动机,机械,化工,石油及有关产品，电子技术,音响,空调,装饰,玻璃.房地产:对建材,装饰,家电,家俱,通讯,洁具有很大影响.3.行业的国际竞争力,行业的产品取代进口或者出口的能力越强,则地位重要.考察行业所用生产要素配合比例与所需资源1.劳动密紧型,技术密紧型，资金密紧型，知识密紧型.现在的很多企业是综合型（技术，资金等密紧型）.考察行业内企业的数量,规模与分布通常企业的年产量我们称之企业的规模.行业进展阶段的调研行业年总销量幼稚期（导入）成长期成熟期衰退期行业的生命周期通常也划分为四个阶段:幼稚期,成长期,成熟期,衰
23、退期.幼稚期（导入期）：指一个行业刚刚出现的阶段.初期是要紧通过人际传播,且产品从不成熟走向成熟的过程,所增长很慢.成长期:指一个行业进入大进展阶段.销量直线上升,产品开发已经成熟，己得到用户的认同,销量,利润都快速上升.但对投资会造成拉动，由于利润大于社会平均利润，则会有很多资金或者企业进入这个产业.成熟期:行业的进展速度慢慢降下来,直到停止或者负增长.由于行业的过度进展,则造成供过于求.竞争很猛烈,卖方市场变为买方市场,利润点比较低,后进入的企业抢先降价,造成恶性竞争.衰退期:行业走向衰退,市场萎缩.每一个产品都有它的生命周期（但电力等除外）.行业出现衰退常常由下列情况引起：资源性衰退.如
24、西部林业,国家禁止采筏木材以后,木材资源涸竭.效率性衰退.生产过程的效率处于比较劣势，比如别的地区生产的成本更低,造成本地区成本相对提高（劳动力，资源成本等）.收入低弹性衰退.有一些商品随着收入的提高,消费反而减少.消费倾向的改变导致行业衰退.现在人们喜喝红酒,少喝白酒等.聚集过度性衰退.某产品好销,则造成（聚集）生产本产品的企业过多.以损坏生态与环境的行业的衰退.如小发电站等.3.3.3行业的经济特性概括某一行业的经济特性时要考虑的因素如下：市场规模.即一年内全行业的年销售收入或者年总销量.竞争范围.行业要紧是地区性,区域性,全国性,国际性市场还是全球性市场市场增长率.每年市场增长率,是持续
25、递增还是阶段性增长行业的生命周期阶段.行业正处于幼稚期,成长期,成熟期或者衰退期竞争厂商的数量及规模.行业中竞争对手的多少,它们各自的规模,地区性分布与厂商的竞争策略,行业市场份额的分割等.规定时期内及规定的市场的消费额是行业市场份额.购买者的数量及其相对规模.前向整合及后向整合的普遍程度.前向整合,既前向一体化;后向整合,既后向一体化.1.原料厂商后向整合2 .材料厂商（1,2,3,4）3 .零部件厂商4 .产品厂商5 .经销商6 .用户前向整合(4,5,6)如一个钢铁企业,从采矿,炼铁,铸钢,成材,形成了一条龙的生产,就是后向整合;如一个企业又是生产企业,又是经销商,则是前向整合.(8)达
26、到购买者的分销渠道.行业产品销售的特殊性.(9)产品创新,工艺变革的速度.(10)竞争对手产品与服务的差别.（三）行业中的公司能否实现采购制造运输营销等方面的规模经济.规模经济:随规模的增加,销售成本会降低.(12)行业中的某些活动是否有经验效应方面的特色.经验效应:随着时间的推移,对生产过程的熟练程度提高,就会降低成本,但当降到某个时候,就不可能再降.如下图所示：单位产品的制造成本学习曲线,经验效应(曲线)累计产量(13)生产能力利用率的高低能否在很大程度上决定公司的成本生产效率.1.设计生产能力2 .核(查)定生产能力,不等于设计能力，3 .实际生产能力(14)行业生产的必要资源与进入与退
27、出障碍.(15)行业的嬴利水平与与社会平均利润率的比较.例:硫酸行业最要紧经济特性概览市场规模:年销售收入4-5亿美元,总销售量为400万吨.竞争角逐的范围:要紧是区域性的竞争.生产商很少将其产品销往以生产工厂为中心250英里以外的地区，由于长距离的运输成本很高.市场增长率:年增2-3%.所处生命周期的阶段:成熟期.行业中公司的数量:大约有30家公司，110个生产基地,共有450万吨的生产能力.公司市场份额最低的为3%,最高为21%.客户:大约有2000家买主.多为工业化学品公司.垂直整合度:混合性整合，10家最大的公司有5家后向整合到采矿,同时进行前向整合一总公司下的兄弟工业化学品公司的内部
28、购买占生产工厂产量的50%;所有其他公司都只单一经营硫酸.进入/退出难度:进入壁垒通常,要紧有两种一新建一个最小有效规模的工厂所需的资本(建筑成本达1000万美元)，与能否在工厂的250英里范围之内建立一个客户群.技术/革新:生产技术是标准的,变革缓慢,最大的变化是产品本身一最近每年都推出1-2种专业化学品,而行业的增长几乎全部来自于这些新产品.产品特色:高度标准化.不一致品牌的产品基本是一样的,但是假如用多节卡车装运方式向同一客户运输产品与大规模采购原材料,则能够获得规模经济.学习与经验效应:在该行业中这不是一个影响因素.生产能力利用率:最高生产率是额定生产能力的90%-100%.生产能力利
29、用率一旦低于90%,单位生产成本就会急剧上升.行业赢利水平:平均利润率或者平均利润率下列.由于该行业具有的商品性,因此需求瘫软时削价就很厉害,而需求强劲时,价格则很坚挺.利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化.由于行业的经济对公司的战略有很大的影响，因此对行业的经济特性的研究有着重要意义.假如公司所在的行业中，产品的更新换代伴随着技术升级，那么行业中各个公司往往在R&D上药费大量的时间与资金,以求在技术能力与革新能力上与竞争对手保持一致.这样,产品不断创新的战略就成了一家公司生死存亡的一个前提条件.3. 2.4竞争状况的调研行业基本竞争力量迈克尔波特教授首创性地提出的理论,行业内的竞争，由五种
30、基本竞争力量所决定.这五种基本力量是行业内现有对手之间的竞争,新进入者的威胁,替代品的威胁,买方的议价能力与卖方的议价能力,行业五种基本竞争力量示意图见下图；新进入者威胁议价能力议价能力替代品的威胁图:行业五种基本竞争力量图（一）行业内现有竞争对手之间的竞争这里要紧指同行企业之间的竞争,行业内各企业为了增强自己竞争地位而展开竞争，其竞争的猛烈程度取决于下列因素：竞争者的多少及力量对比.各厂商的实力，市场份额等.行业的市场增长速度.产品的差异性.产品要有个性,既要有特殊的个性.高固定成本或者高储备成本.过高的成本会加剧竞争，以降低成本.当用户转换品牌成本低时,竞争会加剧.各类各样的竞争者所执行的
31、战略.格兰土微波炉战略:称自己是中国（世界）最大微波炉厂商,企业老板认为降价是合法竞争,从1997年到现在产品有八次降价.1997年企业从第一次降价偿到甜头,扩大了市场份额,从而要求原料厂商降低费用（由于市场份额大,原料需求量大），这样又为它下次降价定了基础,这样周而更始形成了良性循环.行业的退出障碍.所谓退出障碍又称退出壁垒,是指企业要退出某个行业要付出的代价,它包含:经济上缺失,如专用资产的处置,购销合同中止的赔偿费,退出费用，人员安置等.专用资产:如成都内燃机配件厂,生产连杆，曲轴（发动机的部件），有很多专用的机床（曲轴磨床,洗床），如这个企业停产,则这样专用机床应用面很窄，只能卖给发动
32、机等企业,处置非常困难.声誉上缺失,对公司形象,营销信誉,金融市场上声誉的不利影响.心理上原因，也许是心理上的需要，即使企业经营遇到困难,决策者仍不愿做出退出行业的决定.（二）新进入者的威胁所谓行业的新进入者指往常从未在行业中经营的厂商进入了该行业.潜在新进入者对该行业威胁的大小取决于行业进入壁垒高低与现有企业的反击程度的大小.若现有企业的反击较猛烈,进入壁垒高,新进入者受到阻挡,则这种威胁较小.反之,若进入壁垒较低,现有企业反击较弱,新进入者较为容易地进入该行业,则威胁大.行业的进入壁垒（障碍）有下列几种类型:规模经济.比如合成胺:年产量少于20万吨,则效益不好.比如轿车:少几十万辆,则效益
33、不好.不能获得专利或者技术决窍.学习曲线效应.先进入该行业,就能先学到经验（比如一条流水线的生产,随着工人熟练程度的提高生产效率会提高），则处于竞争的优势.品牌偏好与客户的忠实性.1.UX力士:LUX是一家日用化学品公司，它进入市场的营销策略是花时间，金钱来改变客户对老品牌的偏好，比如送客户试用品，假如客户用后觉得好,就会改变消费品牌,转而使用LUX的产品.资源要求.与规模无关的成本劣势.比如离交通,航运距离远的.如一个企业远离火车站,航运码头或者离原材料产地较远的，则会相应提高原料输入及产品输出的运输成本.当然也有由于地价，电价等原因选择企业地址的.分销渠道.政府政策.如烟草,药品,保险业及
34、航空运输业等就是政府专控的商品或者行业.关税及国际贸易条件.（三）替代品的威胁替代品是指那些与本行业产品具有相同或者相似的功能,能够相互代替的产品.比如空调对电扇,地板对地砖等的替代.来自于替代品压力的大小取决于下列三个因素：（1）替代品在价格上的吸引力；比如：数码相机对胶卷的替代.数码相机印成相片要3元/张,普通只要0.9元/张.假如数码相机价格及印像成本进一步降低，则对普通照相冲击更大.（2）替代品在质量,性能,外观与其它属性上用户的满意程度；（3）用户转向替代品的难易程度（包含使用条件,转换成本,使用费用）.通常来说,替代品的价格越低，替代品的质量与性能越高,用户的转换成本越低，替代品带
35、来的威胁越大,竞争压力越大.测评替代品竞争优势的指针有销售额与利润的增长率,渗透进入市场的速度,与产品生产能力的扩大计划.（四）供方的议价能力所谓供方指供货商的总体.供货商总是希望提高产品价格与降低产品质量与服务质量来谋利,这同下游行业的厂商的意愿相违背.因而在供货谈判时少不了讨价还价,这同样也是一种竞争压力.供方议价能力的大小取决于下列因素：供方产业的集中程度.假如供应商由大企业操纵,则议价能力强,假如供货商很分散，则议价能力较弱.假如是标准化的产品，同时由多个企业提供,则议价能力较低.产品的差异性.发动机厂：向汽车厂商供货,产品很重要,则议价能力强.供方所提供的产品在下游行业产品中的重要性
36、.供货量.供方前向一体化的可能性.下游行业后向一体化的可能性.比如国内西服设计等都不是问题,但面料要重国外进口,假如自己设立工厂,则后向一体化能力加强.（五）买方的议价能力买方指所有用户，顾客的总体.同供方一样，买方也希望以尽可能低的价格购买可靠的质量，周到服务的产品,并从中获利.这不完全符合产品生产厂商的愿望.因而在购买过程中少不了讨价还价,这同样是一种竞争压力.买方议价能力的大小取决于下列因素：购买量大小.买方是大宗采购者,则买方议价能力强.产品差异化假如一个行业的产品是标准化的产品，则买方的议价能力强,但假如的差异化的产品，则卖方议价能力强.买方的转换成本.本行业的集中程度.指现有企业的
37、集中程度,把果企业很多,则关于买方选择余地在,则议价能力强.（5）买方后向一体化的可能性.买方的盈利水平.假如买方的盈利水平高,则也许对原材料的价格不是很在意,也既对价格不敏感.买方所掌握的信息.应用波特五种力量的模型对行业竞争状况的现实意义：1,明确的告诉了人们具有吸引力的行业特征.买方与卖方处于议价劣势;没有好的替代品;行业的进入障碍比较高;现有厂商之间的竞争比较温与.这四种况是比较理想的进入行业,有吸引力的行业.实际中即使有强烈的竞争,但企业能够采取相应的措施，以取得高额利润.2,为企业成功转型提供了有利工具，帮助企业制定出奇制胜的战略.尽可能的摆五种力量的影响,影响竞争压力，朝有利于公
38、司的方向进展.建立强大的安全优势.在分析完行业五种基本竞争力量后，还要补充说明政府在行业竞争中的作用.政府的行为并未列入竞争力量,却能对行业竞争产生一定的影响:政府可能为某些行业建立进入壁垒;如我国航空业,烟草工业.政府可成为某些行业的买方（如政府集中采购或者订货,军火工业）或者供方（如政府操纵一些自然资源,土地），并通过政策法规来影响行业竞争;政府颁布法规与执法监督,指导并约束行业之间与企业之间的竞争行业;墙改办（墙体材料改革办公室），要紧征对高层建筑的外墙装饰.政府可通过宏观政策调控,减免税,补贴等方式来影响产业相关于替代品的处境,如进展新能源,环保能源就对传统能源的生产与利用产生影响等.
39、对竞争对手的调研对竞争对手的调研要紧包含四项内容：未来目标,现行战略,假设与能力.这四项内容的关系如下图所示.下面分别给予介绍：什么促使着竞争对手竞争对手在做什么与能做什么图5-2对竞争对手调研的内容示意图（一）未来目标对竞争对手目标的熟悉可预测它对目前地位与财务状况是否满意,它是否将改变战略与对外部环境变化或者其它企业的战略举动做出反应,对目标的熟悉不仅仅限于财务目标,还应包含许多定性因素,如市场领先,技术地位,核心能力,人力资源与社会表现等方面的目标.目标考察还应针对多级管理层:公司总部的,经营单位的,甚至个别职能部门与要紧经理的目标,都要尽可能地熟悉.（二）假设竞争对手分析的第二关键因素
40、是识别每个竞争对手的假设.假设有两类：（1）竞争对手对自己的假设；（2）竞争对手对行业及行业中其它公司的假设.每个公司都对自己的情形有所假设.比如,它可能把自己看成社会上知名的公司，行业领袖,低成本生产者,价格领先者,销售能力最棒的公司，最懂得网络营销的公司,或者自认实力不足,甘居中游等.这些对本公司的假设将指导它的行动方式与对事物的反应方式.比如,假如它自视为价格领先者,它就可能不断降价来反击降价进攻者,淘汰其它竞争对手.福特汽车公司：美国三大汽车工业之一（通用，福特,）,创始人亨利.福特,是个农场主的的孩子,养成了生活简朴,从小产生了与天斗，与地斗的精神,对机械很有兴趣，13岁开始就能够修
41、表,但不收费,发誓要为农民造自己的汽车,因此最后T型车没有多余的零件,非常有用，不喜欢汽车有多余的装饰,认为开豪华车是奢侈的,在他的流水线出来前,汽车工业全是手工作业,因此老福特发明了流水线后,大大提高了生产效率及产量.但老福特思想僵化，只生产单一的T型车,两个门，四个缸,手动档.但通用等公司通过市场调研，以人为本,提高技术,大力开发新产品，小汽车变成了四个门，自动档,液压刹车等,产品越来越先进.但老福特只通过降价来应付,始终认为自己的产品是最好,最先进的,从1914年到1924年降了8次价，最后造成利润太低,收入逐年下降.1910年,T型汽车780元/辆,1913年发明了装配汽车的流水线，1
42、914年达360美元/辆,处于第一位,有13000工人,生产26万辆车/年，占美国总产量的48%,其它的企业有66万工人,只占了52%.但老福特很保守,拒绝改革,最后把福特公司带入衰退.从开始的每年盈利400万美元到40年代每年亏损1000万美元,这就是福特公司对自己的假设错误造成.（三）现行战略竞争对手的现行战略仍然是人们关心的一个要素.它能够从对手的实际行动及其领导人的公开讲话中熟悉到.对手现代战略包含该公司的总体战略,经营单位的战略与职能战略.如是价格优势,还是产品优势.（四）能力对竞争对手的实际能力进行实事求是的评估是竞争对手调研的最后一项内容.所谓能力指竞争对手发起行动,反应战略行动
43、与处理环境与行业突发事件的能力.能够通过考察对手的优势与劣势来发现.下一章将介绍企业状况调研,其内容对考察竞争对手的能力完全适用.（五）竞争对手反应概貌假如己对竞争对手的未来目标,假设,现行战略马能力进行了调查分析,我们就可预测竞争对手可能采取的行动.首先,预测对手可能发起的战略变革.其中包含对手对现有竞争地位的满意度（通过对手目标与现有地位的比较来推断）；对手可能采取的行为（这可根据满意度,假设与能力来推测）；与行动的力度与影响力（利用对手的目标与能力综合分析这些行动的期望力度），并估计行动中所能获取的利益.其次,预测对手在处理外部环境与行业的突发事件的反应行动,其中包含对手面对宏观经济,政
44、府,行业突发事件的脆弱性,对事件的灵敏度与反应行动的猛烈程度.熟悉这些概貌为企业选择自己的战略作准备,还可利用竞争对手的弱点来同它们竞争.市场信号市场信号是指一个竞争对手的任何行动.这种信号能直接或者间接反映竞争对手的意图，动机，目标或者内部情况.下面介绍几种重要的市场信号形式：（一）行动的提早宣告提早宣告是竞争者使用的正式信息传递方式,说明它可能采取也可能不采取某种行动.如扩大生产规模,推出新产品与升级产品，调整产品价格等等.有值得怀疑的地方，由于还没有实施.提早宣告,一是告诉用户将有新产品出来,也许是警告其它的厂商，以宣示自己的强大.（二）行动后的宣告竞争对手常在行动之后才予以宣告,又称行
45、动的事后宣告.如,竞争者完成一项兼并或者收购工作后才公布信息.这是一个事实的传播,没有虚张声势之嫌.假如是收购实现跨行业的经营,则说明了该企业多元化经营的决心.（三）对产业情况的公开评价尽管这种情况不经常发生,竞争对手产业情况的公开评论还是存在.如:对行业市场需求的预测,对产品价格与原材料价格波动的看法,对行业生产能力增长的推断等等.这种评论或者讨论有意识或者无意识地企图使其它同行企业在这种假设条件下运作，避免看法不统一而各自采取独立战略行动,致使竞争激化.这些评论有的时候也包含着含蓄的价格限制的要求.（四）对自身行动的讨论与解释竞争对手常常利用各类机会（如，同意采访,各类会议,新闻报道等）来
46、讨论或者解释自身的行动,最常见到的是进入与退出某行业,降低价格,建立联盟,兼并与收购,资产重组等.1.2. 说明抢先占领市场的心态,或者传达信息,希望其它对手不要试图取代它.b3企业状况调面本章从企业资源条件,企业能力,企业文化三个方面进行分析，并介绍了企业状况调研的基本方法.3. 3.1企业状况调研的目的企业对自身状况进行调研目的有：弄清企业的现状,包含资源,能力,文化三个方面的业绩与问题.知己.企业有无建立在核心资源,核心技术之上的核心能力.（3）借以明确与竞争对手比较，自身的优势与劣势.3.3.2资源条件调研资源条件是企业开展生产经营活动的必要物质基础.从一定程度上讲，资源条件反映了一个
47、企业的实力.企业拥有的优势资源能够帮助企业形成竞争优势.资源优势的持续性对建立核心能力十分有利.因此,深入细致地调查分析自身的资源条件及其进展情况,一直是企业决策者制定战略决策的前提.资源不等于能力,拥有相同资源的两个企业可能会产生不一致的结果,如1984年同时建立的峨眉雪公司与建力保公司，都投资了3000万元,只是一个在广东,一个在四川,但峨眉雪公司己不存在.企业资源条件的调研包含下列内容：（一）人力资源调研员工数量.要紧以企业开展的工作与业务量,看是否有多余的人员.员工素养.全体人员的思想,与教育程度有关.员工结构.包含工作性质，比例.员工的安排使用.能否让员工真正发挥自己的作用,做到人尽其才.人事制度与人事机制.更多的是建立一个约束与激励的制度,让大家都有机会.员工培训.一流的企业务必要有一流的员工,一流的员工来自于培训.
