雇员培训与开发概述.ppt

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1、人力资源开发与培训刘凤香,教材：学习内容：补充：新员工入职培训、管理技能开发、组织发展和人力资源干预考核方法：平时占30%，期末占70%参考书目：培训与开发理论及技术，徐芳，复旦大学出版社,第一章 雇员培训与开发概述,主要内容：,什么是人力资源开发？与人力资源管理的关系？如何设计有效的培训项目？为什么培训？影响工作和学习的因素培训的现状如何？培训实践扫描,一、什么是人力资源开发（HRD）？,定义：是公司综合运用培训与开发、组织发展、职业生涯开发来提高个人、团队和组织的有效性的活动。（P26),培训与开发：确保个人具备技能 人力资源 职业开发：确保个人目标与组织目标相匹配 开发 组织开发：关注团

2、队和组织，倡导变革和创新 人力资源开发体系,（一）培训与开发,1.培训（Training）：指公司有计划地实施有助于雇员学习与工作相关的胜任能力的活动。知识 胜任能力 技能 对工作绩效起 关键作用的行为,2.什么是人员开发？指有助于雇员未来发展的正规教育、在职体验、人际互助及个性和能力的测评等活动。以未来为导向，也包括与雇员当前所从事的工作不直接相关的学习。,培训 开发 侧重点 当前 将来工作经验的运用 低 高 目标 着眼于当前工作 着眼于未来的变化 参与 强制 自愿,当前主要三种的培训与开发活动：,新员工的入职培训：组织的价值观、行为规范、如何建立工作关系、如何行使职责管理技能开发：提供管理

3、者的技能和能力对员工的业务培训：与具体工作相关的知识和技能,案例:迪斯尼乐园员工培训,到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花天时间。学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？

4、这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。,学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左

5、手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。,学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。训练天后，发给员工把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰

6、到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。,（二）职业开发：,确保个人职业目标与整个组织的目标一致的基础上，实现个人与组织需求之间的最佳匹配。包括：职业规划：设定职业发展目标 职业管理：督导员工实施职业规划作用：把个人发展需要与组织发展需要联系在一起，形成人力资源开发的合力；在双赢中让员工个人获得适应性发展；留在

7、更多人才。,（三）组织开发（OD）：,定义：指为了改进组织效率，解决组织中存在的问题，并达成组织的目标，根据组织内外环境的变化，有计划地改善和更新企业组织的过程。着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构、组织管理方式，从而达到提高企业组织的生命力和效能的目的。强调：宏观变革：提高组织的有效性 微观变革：改进个人、小群体、团队的行为,（四）人力资源开发的作用：,改善生产率提高产品质量提高企业竞争力,（五）人力资源开发与人力资源管理的关系：典型的人力资源管理部门的组织结构图：,（人力资源 车轮）,二、设计有效的培训项目：培训设计过程,进行需求评估 确保雇员做好受训准备 营造学习环境组织

8、分析 态度和动机 明确学习目标人员分析 基本技能 有价值的材料任务分析 实践 反馈 学习社区 制定评估计划 确保培训成果转化 榜样 明确学习成果 自我管理战略 管理并协调计划 选择评估方案 同事与管理者的支持 成本收益分析 选择培训方法 监督和评估项目传统培训方法 开展评估网络学习 项目改进,补充：指导性设计的特点,learner-centered:可以应用各种学习方法，教师教、自学、团体学习、技术支持goal-orientedfocus on real-world performance：学习和实践的场景设计相符focus on outcomes that can be measured i

9、n a relieble and valid wayempirical：设计、评估等应该通过实际的数据调查is a team effort：指导性设计需要多人的共同协作,1.进行培训需求评估,组织分析：培训是否支持公司的战略导向？管理者、同事、雇员是否支持培训活动？是否有培训资源：培训经费、时间、培训者人员分析：哪些人需要参加培训？工作分析：一项工作包括哪些任务？完成任务需要哪些知识、技能和能力？,2.确保雇员做好受训准备,态度：动机：技能：,3.营造学习环境：,4.确保培训成果转化,5.制定评估计划,6.选择培训方法,传统方法：讲座、视听教学、现场培训、师带徒、仿真模拟、案例分析、商业游戏、

10、角色扮演网络学习：,7.监督和评估项目,三、影响工作和学习的因素（哪些因素要求我们必须重视培训）？,1.全球化：从物质形态看，全球化是指货物与资本的越境流动，经历了跨国化、局部的国际化以及全球化这几个发展阶段。出现了相应的地区性、国际性的经济管理组织与经济实体，以及文化、生活方式、价值观念、意识形态等精神力量的跨国交流、碰撞、冲突与融合。“全球化”可概括为科技、经济、政治、法治、管理、组织、文化、思想观念、人际交往、国际关系十个方面的全球化。,全球化对培训的影响：跨国企业的增多员工的多元化技能的多样化,2.对领导力的需求：,3.对知识的日益重视：,4.吸引并留住人才：,如何用培训提高员工的组织

11、承诺：,5.客户服务和重视质量：,满足客户需要是企业生存和发展的基础：培训雇员对产品和服务信息的掌握、服务技巧,6.人口构成的变化和劳动力多元化：,（1）变化趋势：文化背景的差异：人口老龄化：（2）培训项目：A.与不同背景的雇员进行有效沟通；B.指导和开发不同年龄、文化程度、民族、身体素质、种族的雇员；C.提供不受价值观和以性别、民族、身体缺陷为基础的固定模式限制的绩效反馈；D.营造是不同背景的雇员都能发挥创造力和革新力的工作环境,7.新技术的影响：,新技术有：互联网、电子邮件、CD、DVD、卫星电视、有线电视对培训时间、培训地点、培训机会的影响对传统工作方式的改变、对应急工人的使用培训管理者

12、如何应对这些趋势,8.高绩效工作系统”(High Performance Work Systems，HPWS)：,定义：Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为，高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”。Edwards和Wright(2001)认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是：组织善待自己的成员，员工会改变工作态度，并不断增加满意感和承诺度。这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善。我国学者吴泽福、吴捷认为：一个完善的高绩效工作系统的基本模式与传统等级制度的企业模式有着根本的区别。通过最大化员工知识、技

13、能、应变能力、主动性。迅速赢得组织竞争优势的人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统，是技术系统与社会系统的有机整合体。,高绩效工作系统的重要方面：,高绩效工作系统的设计应依照企业所处不同的环境状况而有所不同；但是针对高绩效工作系统的一些共同性也达成了相当程度的共识：主要的设计原则方面，如两个最重要的概念员工参与和授权，将高绩效工作系统的实施由员工控制引向对员工的积极引导和自我发展。自我管理的团队建设，全面质量管理，组织结构的扁平化，以及创新的薪酬制度和全面的培训活动也是高绩效工作系统所强调的重要方面。,高绩效工作系统的主要设计原则:,1.着重于企业的顾客，包括内部顾客（员工

14、、下下级等）和外部顾客。2.团队（Team work）作为企业高绩效工作系统设计的基本单元，是整个组织建立授权机制和自我管理的核心。围绕企业整体工作系统而设立的各级团队应有明确的目标和任务界限，并在各自的工作界限范围内最大限度地自主工作。3.信息取得与信息共享：团队只有在获得充分信息条件下才能做出有效的决策，这也是有效实施授权的前提。,4.员工技能的多样化。建立团队成员的工作轮换制度，使员工技能尽可能的多样化，从而大大增加组织的灵活性和应变能力。5.建立有利于授权的整体组织管理结构。6.建立支持授权的各项具体人力资源管理措施，如选拔机制以团队为基础的奖励计划等。7.强化组织的纠错和更新能力。在

15、团队自我检测和纠错能力不断增强的基础上形成组织的迅速更新能力，使企业更具动态的灵活应变能力,9.经济变化：经济的高涨或低迷,四、人力资源开发人员的角色和能力要求,1.人力资源开发经理的职责：要坚持战略导向:要以被培训者为导向：必须与直线经理建立工作关系，在组织中协调人力资源开发计划和流程,2.培训者扮演的角色：,3.人力资源培训与开发专业人员的能力要求：,了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力；了解成人教育的特点；具有信息反馈、协作、设定目标的能力；精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管理能力；具有一定的讲授、指导、反馈、组织团队的能力；,五、培训实践

16、扫描:美国的情况,雇主数量 70%培训费用 500-600亿美元培训时间 30小时被培训者 在职员工占35%行业分布 技术、金融、保险、不动产的培训支出多；耐用品、易耗品的生产、销售、贸易行业培训少培训资源 内部培训和外部培训相结合，外部资源提供25%的 传统培训项目，29%的新技术培训项目购买培训课程者 人力资源部门48%；高层15%；受训者部门13%；受训者5%培训方式 课堂培训69%；利用计算机自学16%；远程课堂 10%；其他5%,不同培训方式的使用比例：,谁提供培训：培训者、管理人员、内部咨询、雇员专家共同负责 外包机构有：大学、社会、职业与技术学院、产品供应商、咨询公司、贸易和专业

17、组织、政府部门谁负责培训：根据企业规模大小，决定是否设立人力资源部门、培训专员,美国企业员工培训的发展趋势：,美国企业员工培训一直可世界员工培训方面的典范，其在近二、三十年内，员工的培训工作得到了迅猛的发展，大致体现在以下七个方面：1.培训内容：从狭隘单一的职业培训转向丰多彩的全方位培训 在传统的培训工作中，培训方式一般是在职培训和脱产培训;现在乃至未来的培训中，不仅要求员工掌握其工作中所需的知识和技能，同时还要求员工掌握沟通技巧、团队工作技巧等诸多方面的技巧。1999年摩托罗拉大学的培训课程科目是一本厚厚的近300页的十六开的大书,内容涉及与本企业有关的方方面面。美国戴尔公司的培训内容则包括

18、企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能方面的课程。而IBM公司基层经理在走上新岗位的第一年要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史信念、政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能；部门经理则还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。,2.培训态度：企业从漠然视之到高度重视 1983年用于正式培训的支出是396.66亿美元，而在1991年已达到了633.33亿美元，年增幅达到59.26%。在美国，公司一般拿出其销售收入的15%或工资总额的810%用于培训工作。如：美国通用电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达10亿美元。一些企业还把培训作为

19、福利奖励给表现良好的员工，即公司根据个人发展的计划安排其所需参加的培训内容，以帮助员工更好地实现自身的职业生涯发展。与此同时，美国企业也通过提供培训课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨会等多种形式来支持员工参加培训工作。这也说明企业在物质上、精神上都支持员工参加培训。,3.培训方法：从单一化、传统化到科学化、多样化 在传统的培训中，多是“师傅带徒弟”式的言传身教方法，即以课堂讲授和实地观摩为主。课堂讲授多是“填鸭式”，教师在上面滔滔不绝，学员则在下面昏昏欲睡。在实地观摩中，多是培训师带领学员到生产一线观看工人的实际操作。培训方法单调枯燥，员工被动地参与其中，常常感到苦不堪言，因此员工的抵

20、触情绪较高。而现代的培训方法则是多种多样的，既有讲授，又有游戏、角色扮演小组讨论等方法。在一门培训课程中，员工都要主动出击，带着问题参加学习。,4.培训工具：从简单的低科技含量到复杂的高科技含量 在传统的以讲授为主的培训中，培训工具十分简单，一间教室、一张黑板、一本教材。这种培训往往易受时间、地点、人员方面的限制，难以收到良好的培训效果。而现代的培训工具则最大程度地把高科技产品应用于培训工作中，如：录像机、投影机、计算机。现代的互联网上的远程教育还可以把世界各地的员工招集在一起，打破了时空的限制，节省了员工的异地培训的差旅费用、时间，大大地减低了培训成本。近年来发展的机上培训，员工不用再到生产

21、线上进行实地操作，只需把培训软件装入计算机内，即可在计算机上进行模拟操作，出现错误后，也可以机上修改，降低了错误成本，方便了培训工作，又使培训工作上了一个新台阶。例如：美国戴尔计算机公司已使员工在网上获得更多的正规培训，在戴尔公司的某一新产品投放市场之前，员工就可以从网上获得关于该产品的图文并茂的详细说明，从中可以了解如何安装使用新产品。相对而言，网上培训已充分显示其快捷性和实用性，教室培训已处于次要地位。,5.员工态度：从消极对抗到积极参与 传统观念中，参加培训的员工都是那些工作表现不佳的人员，再加上培训内容枯燥，方法单调，工具落后，员工对参加培训有抵触情绪，即使参加了培训也是混日子。而21

22、世纪是知识经济时代，而知识经济最大的特点就是日新月异的知识更新。在这种情况下，工作种类也随知识的更新而更新，传统的工作岗位在不断地减少，甚至是消失，而更多的新型的工作岗位又为断地涌现出来。企业员工为了避免被淘汰，只有积极提高更新知识和技能以适应社会的发展。在这种社会大背景下，员工的学习积极性和主动性大大提高。,6.培训对象：重点从非技术人员到管理人员 美国也是世界上最早开展企业管理人员在培训的国家。企业、高校和政府三位一体不断扩大在职培训人员的数量和范围，全美600多所工商管理学校中，有2/3的举办各种形式的在职管理人员培训进修班。美国通用电器公司的总裁杰克韦尔许就十分重视对管理人员的培训，每

23、年都定期到总部的培训中心给经理人员授课，在其任总裁的18年中，共250次向15000名经理人员授课。,7.培训模式：从单一化到立体化、专业化 美国大企业现在一般都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等等。超大型公司的培训机构多以公司大学的形式出现，如：摩托罗拉大学，这些大学都有自己的独立的教学培训设施，员工可以在大学里接受培训，食宿都可在大学里，十分方便。同时，公司也可以委托学校代培或企业与学校联合培训，企业与企业进行联合培训。据统计，美国企业培训中68%的在企业内部进行，38%的则由社会各类学校和培训机构承担。而小型公司则趋于把培训工作外包给专职的培训公司

24、或管理顾问机构，即在培训方面进行虚拟管理。,六、中国企业员工培训与开发中存在的问题,1.对培训和开发工作重视不够，投入较少：为他人做嫁衣裳？企业效益好，员工的素质还可以满足企业的需要，不用培训？2.培训工作缺乏系统化和规范化，培训中存在一定的盲目性：简单的技能培训，多以应急式的业务培训为主；培训方式主要采用课堂教学法；培训项目制定不规范，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训需求；培训时效性差，不能紧跟形势的变化来合理安排培训计划。,3.培训计划往往未充分考虑到员工的个人发展因素：培训千篇一律，不能很好地与员工的本身需求紧密结合，培训效果差。4.培训管理重知识、技能培训，

25、忽视思想、心理培训：5.培训效果评估、反馈机制不够健全：,案例1：通用电气人才培养注重职业发展,在通用电气（GE），员工被视为公司最宝贵的财富，GE希望帮助每位员工在这里追求卓越、实现梦想。“对人才投入、发展领导力是GE的长期战略，也是GE百年基业常青的秘诀。今天，这一战略将GE遍布全球100多个国家和地区、涵盖了从生物化学家到金融专家再到风能工程师在内的30万余名员工紧密凝聚在一起。”GE大中华区人力资源总监程静女士在接受记者采访时如是说。据程静总监介绍，近年来，GE中国始终致力于公司雇主综合价值的探索和实践。雇主综合价值（简称EVP)，指就业者用一组基本价值要素来估量他们在某一企业或组织工

26、作时所能获取的总价值。就业者可以是该企业的雇员，也包括对该企业有兴趣的求职人员。对EVP的衡量主要涵盖五个要素：经济回报、机会、企业组织、工作及工作环境，以及企业的人员。就业者对EVP的判断将决定其对雇主选择和对雇主的忠诚度。程静总监向记者详细介绍了GE在企业经营实践中如何运用这套富有创新性的EVP。,职业指导项目。GE职业指导项目主要包括三种形式，分别是一对一职业指导、职业导师和职业指导团体讨论会。相比传统的职业发展讲座，一对一职业指导提供了更为开放的平台，GE人力资源部通过安排人力资源经理作为职业导师来与员工进行配对，了解员工在职业发展中的需求与困惑，引发员工们的思考，并从中获得有益的职业

27、启发。通过该项目，受辅导的员工不仅能进一步清晰自己的职业发展道路，更能增加对公司不同业务部门和领域的了解，拓展了在公司的人际关系。职业导师机制是一个强调内部成熟管理人才向发展中的管理者分享、传授成功经验的员工发展培育项目。GE人力资源部通过公司网站，向所有员工开放由GE各业务部门成熟管理者组成的职业导师资源，供员工自发选择配对。导师与被辅导者会定期发起职业辅导，就各自的职业规划与工作中遇到的问题进行交流。每次职业辅导后，双方还会就对方的表现作出评价。这种直接、有效的导师机制有利于公司进一步培养和发展人才。,职业指导团体讨论会主要是以演讲加互动交流的形式，由来自GE各业务部门的管理层、技术工程师

28、或人力资源经理担任讲师。讨论会上，讲师们将分享其个人职业发展经历，并与GE员工们就如何实现个人职业规划，如何在公司谋求发展，以及如何勇于面对困难、实现自身的差异化优势等话题展开讨论，帮助员工树立更明确的职业发展方向。领导力连线活动。来自GE各业务部门的高级领导通过现场演讲、讨论及电话连线的方式，让GE各地员工更好地了解GE在中国的战略发展，分享宝贵经验和心得体会，并探讨多种文化如何在GE融合。,地区人才培育计划。继2008年、2009年在北京、上海开展了丰富的EVP活动以来，2010年GE的又一项工作重点是把EVP系列活动推广给更多北京及上海园区之外的GE员工，为其提供更多职业发展和活动参与机

29、会。为此，GE创建了“地区人才培育计划”，详细安排了一个跨越部门及地区的人才发展活动计划。通过这一举措，将有更多GE中国的员工获得学习、分享、交流互动以及展示自己的机会。感激奖励月。对员工的奖励和认可是GE雇主综合价值的重要组成部分。为此，GE推出了“感激奖励月系列活动”。该活动通过主题宣传，向员工阐释什么是感激与奖励，如何表达感激与奖励，分享感激与奖励最佳范例，并号召每个人行动起来，对帮助关心自己的同事和家人表示感谢。,薪酬福利交流会。薪酬福利关乎每一位员工的利益，GE通过开展系列讲座帮助员工们更好地理解相关政策，这些讲座围绕公司的社保福利及退休金计划，消除了员工对于社保公积金和户籍政策的疑

30、惑，从而做到更好地规划自身与家人的福利和生活。作为一家多元化企业，GE众多业务部门为员工职业再塑造和发展提供了一个天然的平台。GE倡导团队成员建立积极良好的工作体验，认可员工贡献，帮助员工在GE得到职业成长。为了吸引并留住更多优秀人才，并使这段工作经历为其职业生涯带来最大价值，GE的管理层以及人力资源部门面向每位GE员工，推出了一系列形式多样、内容丰富的活动来关注GE员工职业发展的各个方面，从而提升公司在员工心目中的雇主综合价值。,案例2：企业培训是否赔钱又折兵？,A公司是一家中外合资服装生产企业，年初曾投资3万美元送6名中方经理到其欧洲公司总部接受近六个月的培训，回到中国后，这6名经理负责管

31、理公司生产，他们的月薪高达4000美元。可是，“他们在同一天同时请了病假，然后再也没回来”。该公司人力资源部经理说，“一家在中国东北新建立的中资服装生产企业以每人每月8000美元挖走了他们”。这家合资公司花了巨额培训费，却损失了中国目前接受过最佳专业训练的管理队伍。不仅如此，企业订单和销售渠道也跟着流失，由骨干出走而造成的职位空缺，因一时难以补充合适人才而使生产销售陷于瘫痪状态。该公司不禁感叹：企业培训，原来是一笔“花钱买流失”的赔本生意。,而此前该公司人事经理还提到公司一年前曾有两名销售人员辞职，辞职原因是：他们认为该公司缺少一套切实可行的员工培训计划，在这里干下去看不到发展的希望。为此，企

32、业才不惜加大培训投入，不曾想却导致如此局面。公司负责人深感困惑：企业正是为留住人才才耗费巨资进行培训，为什么培训反而加剧了人才流失呢？受训员离职是培训经企业带来的一个十分普遍的令人头痛的问题，也是培训发展的一大障碍。有的企业人事经理甚至感叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死？”,分析：企业投资培养出来的人才，流动是正常的，不要因为个别人培训后跳槽就因噎废食。公司可以要求员工在接受培训前要签订培训服务协议书，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。同时平时也要做好人才储备工作，当出现人员流动的时候，不至于无将可派。当然，最好的做法是人才培

33、训和个人的发展相结合，要计划员工未来的一、二年内可能到达什么位置，让他们感觉到公司的前途是看得见摸得着的确，这个发展机会不是凭空许诺，而是实打实兑现的。,拿麦当劳的例子来说，见习经理有一套46个月的基本应技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力。升到二副时有一套56天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训；当了三年餐厅经理后，就有机会送到美国接受高级的应用课程培训；继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店员；再上升是营业经理，管理一个工区等等。每一步晋升总是和培训联系在一起，培训方式总是采用开放式、参与式，训练前总是订立行动目标，而且目标很具体，既针对个人的具体情

34、况，又体现公司的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。,案例3：宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训,成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过10万人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在财富杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人

35、清洁用品。广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。,培训特色 最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董

36、事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。,宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：全员：全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗

37、位来设计培训的课程和内容。全程：全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。,全方位：全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。针对性：针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训

38、。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。,宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。入职培训：新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。管理技能和商业知识培训：公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，

39、公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。,海外培训及委任：公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。语言培训：英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。,专业技术的在职培训：从新员工加入公司开始,公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。,