项目管理PMP基础知识.ppt

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1、项目管理PMP基础知识,2009年7月,PMBOK内容,项目管理基础项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理,PMP课程目标,全面掌握现代项目管理的知识体系 熟悉现代项目管理的框架和理念 掌握现代项目管理的工具与技术 掌握项目管理的实战方法 增强对项目管理的兴趣,项目管理的发展历程,1900年代早期，Henry Gantt 发明甘特图 1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM 1950年代，单点责任概念 1960，NASA开发出矩阵型组织结构 1963，美国空军和北极星导弹项目开发出实现价值管理技术 1964，NAS

2、A提出配置管理 1969，美国项目管理协会成立 1984，第一届PMP考试在美国举行 2000，第一届PMP考试在中国举行,美国项目管理学会(PMI)-,成立于1969,Philadelphia,Pennsylvania USA 目前已建立PMP与CAPM（助理项目管理师）两个认证考试 全球所有考试中第一个获得ISO9001国际质量认证（1999）国际权威性：PMP在全球150多个国家和地区得到认可 PMP已超过19.8万人，160多个国家和地区，并以每年30%的速度增长 全球有2000万人从事项目管理工作 PMP的考试以16 种语言进行(英、德、法、日、韩、西班牙、葡萄牙、中等)PMI在全球

3、120个国家或地区设立分支机构并组织考试 发行了PMBOK，项目管理的圣经 PMP 继MBA、MPA后的三大金字招牌之一 项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质,国际项目管理领域的几个体系,PMI 的PMP认证体系 国际项目管理协会(IPMA)的IPMP认证体系 英国政府商务办公室（OGC）的PRINCE2体系 澳大利亚项目管理协会（AIPM）的认证体系 PMI的四大特点 PMI:全球22万会员，非营利机构，全球最大的项目管理专业机构 ISO 以PMBOK为框架，制定了ISO10006标准，影响力最大 PMP是国际权威的认证考试 制定OPM3等项目管理新理论，与时俱进,国内企业应用项目管

4、理的情况,目前已在电子信息、航空航天、石油化工、能源交通、金融 保险、商务流通、建筑建材、旅游服务等行业得到广泛应用 华为、ZTE、爱默生、唯佳物流、飞通光电、Shanghai Bell。三峡水利枢纽、小浪底水利工程、西电东送工程、奥运场馆项目。中石油、中石化都确立了专门的PMI项目管理培训与普及机 构，为公司海外国际业务培养大批高层次项目管理人才,什么是项目？,为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力,项目四大特性,1、临时性 2、独特性 3、渐进明细 4、目标性,项目与日常运作,每个组织都为实现某些目标而从事某种工作项目的目标是实现其目标，然后结束项目日常运做的目标一般是为了维持经营

5、,项目的三重制约与三重目标,什么是成功的项目？,项目成功的定义 三要素:按时完成 预算内 质量符合预期要求（功能、性能）,期望管理：项目经理的成功规则“成本时限质量”平衡的现实的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果,项目管理,把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求项目管理是对变化的管理项目管理既是科学，又是艺术项目管理是一门学科、专业、职业项目管理是一种理念、一种方法,项目管理的特点,项目管理的过去与现在,传统项目管理 进度、成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作,现代项目管理 复杂，高风险，多变化 信息时代特点 独特的

6、、暂时的工作 强调质量、风险 对公司使命至关重要的工作“突破和商业生存”跨组织，多元文化 在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工,国内实际项目管理中的重大挑战,组织对项目管理的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱。）责、权、利的平衡 实施与控制 工作辑效的评估 沟通、沟通、沟通,项目经理,负责实现项目目标的个人管理一个项目包括 识别要求确定清晰而能实现的目标平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不 同的需求与期望,项目经理所需能力的相对重要性比较,美国学者对各领域85位PM的问卷调查 三大类能力的相对重要性作了比较 调查方

7、法：要求85位PM给三大类共18项技能分别打分 每项分数为17分 7分代表最重要的技能，1分为最不重要的技能 将各类得分换算为百分比,结果如图所示,项目管理所需的技能,硬技巧（方法、过程、技能）选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告,软技巧（人员管理）领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听,？,团队有效管理项目需要的专业知识领域,职业道德,项目管理团队对包括客户、实施组织及公众 在内的项目干系人负有职业责任 PMI会员遵守“道德规范”PMP遵守“职业行为规范”,计划,定义计划是一组互相联系的项目，经过协调统一管理以便获得单独管理时无法取得的效益和控制许多计划还包括

8、持续运做的因素。电子器件公司“计划经理”：单项产品推出（项目）长期多项产品的推出（运做）计划还可能涉及一系列重复的或循环执行的任务（undertakings）公用事业部门 年度建设计划 报刊出版-MBP,项目组合,项目组合是组织为了有效管理以实现战略经营目 标，而将项目或计划与其他工作进行组合 项目组合中的项目或计划不一定相互依赖或有直接 关系 资金与支持根据：风险与回报 具体业务类型 一般类型项目，进行分配,项目组合样例-项目组合平衡风险和回报,Y轴:公司对项目的熟悉程度?,汽泡大小=财务收益,X轴:项目能否在3年内获得收益?,子项目,项目常被分为若干个较易管理的组成部分或子项目 子项目常发

9、包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位 内部：Project team 外部：Subcontractor 以一个单独阶段或项目过程为基础 例如：根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建）技术内容分：软件（编码、测试）单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 对于非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成,项目管理办公室（PMO）,负责综合管理在其管辖之下的各个项目责任的组织实体；或对具体的一个或多个计划进行集中统一的管理，共享资源、方法论、工具及技术，以及高层领导对项目管理的关心重点而实现共同的组织利益 PMO的责任很广，从提供项目管理后勤职能、培训、软件

10、、标准方针与流程，到实际负责管理一个或多个项目或计划并承担实现其目标的责任 可作为组织的一个部门,项目管理办公室的层级设计,项目阶段与项目生命周期,将每一个项目划分为若干个阶段(phases)，以便提 高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作 之间的联系 这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目 使用,项目生命周期的关键概念,从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，例如：可行性研 究，

11、详细设计，或者工作原型 项目阶段的结束以审查：关键可交付成果 迄今为止的项目实施情况，作为标志 目的：确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段 以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差 阶段末审查又称为：阶段放行口、阶段关卡或终止点 概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期,建筑项目典型生命周期模型,美国国防采购项目的生命周期,备注：维护阶段是产品生命周期的一部分,典型项目生命周期图,产品生命周期,通常为六个阶段 项目前阶段（项目孵化阶段）项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段第二阶段是项目生命周期,项目干系人,积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受 到积极或消极影响的个人或组

12、织 他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要 识别项目干系人 确定各干系人的要求、期望、能发挥的作用 对其影响尽力加以管理,如果有分歧怎么办?,每个项目都包含的项目干系人,主要的项目干系人（每个项目都包含）项目经理 客户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 项目发起人、出资方 施加影响者 PMO,完整的九大知识领域,单个项目管理过程,如何实现项目管理？通过“过程”实现 大多数情况下,大多数项目都有共同的项目管理过程 PMBOK识别的是最佳实践 应用这些过程能大大提高项目成功的机会 项目经理与项目团队的责任 确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁,项目

13、管理五大过程组,启动过程组：定义和授权项目或阶段 计划过程组：定义与细化目标，并为实现项目的目 标和范围而计划必要的行动路线 执行过程组：集合人力与其它资源，实施项目管理 计划 控制过程组：定期测量与监视进程，识别有否偏离 计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目 目标 收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并井井 有条地结束项目或项目阶段,五大过程组的关系,过程的交互作用,在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相互关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入 输入-作为行动依据的文件或可记载成文的事项 工具与技术 作用于输入以产生输出的机制 输出-作为过程结果的文件或可记载成文的事项,

14、项目启动过程的工作,启动过程组：开始一个项目或项目阶段 细化项目范围 细化投入的资源 任命PM 批准项目章程（正式授权项目）让项目干系人参与 对项目成功至关重要 对每一阶段的开始做启动过程审查,项目计划,计划的主要方面,执行过程的目的,协调、集成及管理所有资源 通过执行项目计划，实现项目目标 激励团队成员完成计划中确定的工作 实施经过批准的变更 修改相应计划，或 确立新基准,一般而言，是项目中耗时长、消耗资源最多的过程组,控制过程组,观察项目执行情况 及时识别潜在问题 必要时采取纠正措施 观察并定期测量项目绩效，识别执行中的偏差 变更控制 预先建议预防措施,收尾过程组,正式结束项目或项目阶段

15、将完成的成果交付他人 结束已取消的项目 由一系列文档化和移交性工 作与活动构成,目标管理,Management by Objectives MBO 由彼得德鲁克在管理实践提出 MBO的吸引力在于提供一种将组织的整体目标转化为组织单 位和每个成员目标的有效方式 在项目管理的环境下，项目经理要了解MBO的四要素：明确的目标（目标要简明扼要，如降低成本7%）参与决策（目标的设定应该由上级与下级，项目经理与项目成员共同商定）规定期限（每一个目标都有一个简单明确的实践期限，如3个月或一年）反馈绩效（不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便调整自己的行动）,领导与管理,领导：Kotter John 变革的

16、力量：领导和管理有何不同1990 确定方向 统一意志 调动与鼓舞 管理：始终如一地为项目干系人创造出他们期望的关键成果 做正确的事&正确的做事 在项目中两者缺一不可，少了哪一个都会产生不良后果 对一个项目来讲，都期望项目经理同时担任项目领导人，但领导能力却不仅限于 项目经理，在项目的不同时期可以有许多不同的个人展现领导能力 领导能力展现在项目的所有层次上（项目领导能力、技术领导能力、团队领导能 力）,谈判,与他人协商以取得共识或达成协议 双赢理念 项目经理在谈判中的作用:保护双方的利益 在典型项目中，团队成员可能参与的谈判有：范围、成本和进度目标 范围、成本和进度变更 合同条款和条件 任务分工

17、 资源,组织结构对项目的影响,组织结构的各种形式,组织结构的各种形式,组织结构的各种形式,组织结构的各种形式,组织结构的各种形式,对组织的影响力,把事情“搞定”的能力 get things done 对所有有关组织的正式与非正式结构有所了解 实施组织 客户 合作伙伴 承包商 其他形形色色的项目干系人 对权力和政治有所了解,其它通用管理技能的使用,“三明治技巧”责备的“三明治技巧”美国著名企业家杰克.韦尔奇，在指出部 属错误时，会先准备称赞他的两个好处：责备前称赞一件，责备后称赞一 件，而把责备夹在中间,国际化趋势,跨国界的项目越来越多 传统上关心：范围、进度、时间、成本 现在还要考虑：地域时区

18、差异 国家和地区节假日 Face-to-face meeting 在出差上的要求 远程会议 宗教信仰 种族 政治分歧。,社会、经济与环境的可持续性,会产生意料之中/之外的积极/消极影响 组织越来越多地被要求：不仅要对项目产生的（直接）后果承担责任 要为项目完成相当长时间后对人类、社会、经济、环境产生的后果承担责任,项目管理过程、过程组与知识领域的图解,项目管理过程、过程组与知识领域,项目管理的主要文件,项目章程 项目范围说明书 项目管理计划,项目变更,变更必须是正式的必要的变更由适当级别的人批准,项目经理一定要设法避免那些没有必要的变更,评估影响是面临变更时的首要工作,在核准变更之前应审查所有

19、备选方案,处理变更时，要“重新规划”,项目变更的起因,项目目标初次评估出错可交付成果的新信息新的要求,质量管理,质量被定义为符合要求、规范且适用 项目经理对项目的质量负最终责任质量与等级的区别。质量 一套固有的特性满足项目要求的程度 等级 对一类产品的分类，拥有相同的功能用途，但是技术特性不同质量管理7种工具 1、因果图（石川图、鱼骨图）5、帕累托图 2、控制图 6、趋势图 3、流程图 7、散点图 4、直方图,时间管理,活动清单（活动定义）项目进度网络图（活动排序）活动资源要求和资源日历（活动资源估算）活动持续时间估算项目进度表 活动，为“计划活动”，即项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分

20、，分解工作由负责这一工作包的项目团队成员完成 控制账户：高层管理人员的控制点（工作包之上的管 理点）资源平衡：稀缺资源首先分配给关键路线上 项目日历：编排工作日或工作班次的日历 国家法定的休息日一般不被记作工作日，被称为逝去的或消逝时间,时间管理过程,活动依赖关系,强制性依赖关系 可自由处理的依赖关系 在具体应用领域的“最佳惯例”对项目某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺 序，也期望采用专门顺序 又称:首选逻辑、优先逻辑或软逻辑 外部依赖关系 召开环境影响听证会；软件测试vs 硬件到货,甘特图,什么是资源？,资源是一切具有现实和潜在价值的东西 资源包括：自然资源、人造资源 内部资源、外部资源

21、有形资源、无形资源 7M Man,Machine,Material,Money,Message,Method of Science&Technology,Market 项目管理作为一种方法，也是一种资源,活动历时估算工具与技术,专家判断 类比估算法(葛洲坝-三峡)也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时为基本依据估算未 来活动的历时 经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段 是专家判断的一种形式 类比估算法在以下条件下非常可靠：1.和以前活动在本质上而不是表面上相似 2.估算者掌握必要的专门技术 参数估算 由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆 米数、

22、钢铁吨数等等），乘以生产率（例如，每张图纸所需小时 数、每小时电缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时,活动历时估算工具与技术,三点估算（PERT法）,计划评审技术 50年代US DOD 北极星潜艇项目首用 一种概率方法 期望值=（最乐观时间+4最有可能时间+最悲观时间）/6 标准差()=(最悲观时间-最乐观时间)/6 通常比单点估算准确,活动历时估算工具与技术,储备分析 应急时间储备 项目团队可以选择编制一个附加的/额外的时间，并将之作为认 可的进度风险添加至活动历时或进度计划中（关键RD人员的健 康）承认进度风险的表现 应急时间可以是估算时间的 一个百分比 固定长短的时间 根据定量风险分

23、析的结果确定 当日后可获取更准确的项目信息时，储备时间可减少或去除 储备时间应当与其它数据和假设一起形成文件 时间储备可由项目经理动用,进度压缩,在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目 标而而缩短项目进度 历时压缩的技术有：赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限 度地缩短项目所需时间 赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项 目关键路径中的活动的持续时间 赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加 快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目工期，例如：在设计完成之前就开始编码 快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达”经常会增加风险,进度控制,确定项目进度的当前状况 对造成进度变化的因素施加影响 确定项目进度是否已经改变 在实际变化出现时对其进行管理 是综合变更控制的一部分,项目管理的风格,专制独裁型 咨询独裁型 民主型/参与型 放任型,项目经理的权力类型,正式权力（法定）专家权力 奖励权力 潜示/仗势权力（威望/参照）惩罚权力（强制）,解决冲突的方法,解决问题 妥协/合作 调和/调停/缓和 撤退 强迫,03,谢谢！,