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1、第一讲 基础知识（10分）第二讲 职业道德与法律法规（8分）第三讲 项目启动（4分）第四讲 项目计划（23分）第五讲 项目执行（26分）第六讲 项目控制（24分）第七讲 项目收尾（5分）,欢迎参加助理项目管理师资格培训,石油大学经济管理学院 田玉英,第一讲 项目管理基础知识,第2章 项目管理基本概念第3章 项目管理的环境知识第4章 项目管理知识体系,第2章 项目管理基本概念,项目的定义项目的特点项目管理的概念项目管理的主要内容项目阶段和项目生命期的概念、特点项目的四个阶段项目管理的发展历程项目管理职业资格认证体系,2.1 项目的定义及特点,一、定义：项目是指为提供某项独特产品或服务所做的临时性
2、努力。二、特点：一次性独特性目标的特定性制约性不确定性项目组织的临时性和开放性成果的不可挽回性,从奥林匹克运动会看项目的特点,人们希望能有一个在全球范围内公平竞争的体育竞技场所与舞台，于是就产生了奥运会项目是需求的产物，这种需求源于市场、客户、社会发展及其他方面。奥运会总是在一定的时间期限内进行的，运动会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥运村闭村项目具有临时性，往往具有明确的起始与终止日期。,从奥林匹克运动会看项目的特点,虽然奥运会每四年举办一次，但每次的时间、地点、参加的运动员、比赛的项目、尤其是获得冠军的国家都有所不同项目具有独特性，是一次性的活动。奥运会既要体现公平、
3、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强的奥林匹克精神项目具有目标性，是一项目标驱动的活动。,2.2 项目管理的概念、内容及意义,一、项目管理的概念项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足或超过项目干系人对项目的需要和期望。（96版）项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目干系人对项目的要求。（2000版）,二、项目管理的主要内容,三、项目管理的主要目标,满足项目自身的要求满足项目干系人不同的要求满足项目已识别的要求满足项目尚未识别的要求,四、项目管理的意义,项目管理是促使项目成功的有效管理模式。项目管理是现代管理学的重要分支。用项目管理促进创新
4、。,2.3 项目阶段和项目生命期,一、项目阶段和项目生命期的概念项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。项目生命期划分为四个阶段：启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。每一个阶段又有启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程构成。,项目阶段和过程之间的关系,二、项目阶段的特点,项目阶段完成以可交付成果为标志。审查交付物是项目阶段结束的标志。用事先确定的标准衡量交付物。,三、项目生命期的特点,1.资源投入的变动：人力投
5、入和成本，开始时低，随之而增高、而在项目接近收尾时迅速下降。2.风险的变动：项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。随着项目的继续进展，成功地完成项目的可能性一般都逐渐上升。3.影响力的变动：项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐渐减弱。,四、项目阶段,启动阶段规划阶段实施阶段收尾阶段,（一）启动阶段,项目启动的步骤：1、项目发起常见的项目发起人有：2、项目核准3、项目启动项目启动的两个明确标志：4、项目立项5、明确项目要求,（二）规划阶段,项目规划原则：目的性、系统性、动态性、相关性。项目规划内容：确定项目
6、目标。项目分解。进度规划。费用规划。质量管理规划。组织规划。风险管理规划。范围规划。,（三）实施阶段,项目实施准备计划核实计划签署实施动员项目计划执行项目跟踪项目控制,（四）项目收尾,验收、移交合同收尾行政收尾,2.4 项目管理的发展历程,古代潜意识：埃及金字塔、中国的长城、古罗马的供水渠传统项目管理：近代项目管理的萌芽：甘特图、里程碑系统、曼哈顿计划近代项目管理的成熟：关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、网络计划技术、系统工程、运筹学、阿波罗登月计划现代项目管理：项目管理范围扩大，与其他学科交叉渗透计算机、价值工程、行为科学和互联网的应用让客户满意成为项目管理的中心目标项目管理发
7、展的新趋势：全球化、信息化、多元化、专业化,2.5 项目管理资质认证,美国项目管理协会PMI（PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE）创建于1969年，致力于向全球推行项目管理，编写了PMBOK、建立了PMP资格认证制度。（）国际项目管理协会IPMA（International Project Management Association）创建于1965年，国际项目管理专业资质认证IPMP分为四级，制定的能力基准ICB（IPMA Competence Baseline），认为能力=知识+经验+个人品质，知识和经验包括28个核心元素和14个辅助元素，个人品质包括8个元素。（ht
8、tp:/）,2.5 项目管理资质认证,1991年中国项目管理研究委员会成立，该组织于2000年推出了中国项目管理知识体系。2002年9月，劳动和社会保障部颁布了国家职业标准项目管理师，国家项目管理人员职业资格分为四个等级：项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师。资质认证的鉴定方式为理论知识考试和专业能力考核（专业部分任选一门：IT项目管理、投资项目管理、工程项目管理），均采用闭卷考试或上机考试方式。理论知识考试和专业能力考核均实行百分制，成绩皆达60分以上者为合格。项目管理师、高级项目管理师还须进行综合评审。理论知识考试时间为90分钟，专业能力考核时间师级为150分钟，助理级和
9、员级为90分钟。综合评审时间不少于30分钟。,第3章 项目管理的环境知识,项目利益相关者（项目干系人）项目组织结构项目经理的作用项目团队的组建,3.1项目利益相关者（项目干系人）,项目干系人就是积极参与项目、或其利益因项目的执行或完成而受到积极或消极影响的个人和组织；他们对项目及其结果也会施加影响。不同的项目干系人对项目有着不同的要求。项目干系人一般通过合同和协议与项目联系在一起，共同参与项目管理活动。,常见的项目干系人,1、项目经理：项目经理是负责管理整个项目的人，是项目组织的核心，是决定项目成功与否的关键人物。2、项目团队：在项目实施期间由一些不同背景、不同技能和不同知识的人员组成的群体。
10、一个有凝聚力的团队具有以下特征：有明确的目标并为之奋斗；团队成员有合理的分工与协作；团队赋予每个成员相应的权力和责任。3、客户：项目最终成果的接收者和经营者，是使用项目产品的个人或组织，对项目负有最大的责任。,常见的项目干系人,4、投资者：为项目提供资金的个人或组织，他们最关心项目是否成功，能否盈利；其主要责任是做出正确的投资决策，其管理重点在项目的启动阶段。投资的方式有：直接投资、发放贷款、发行债券、发行股票等。5、供应商：为项目提供原材料、设备、工具的商人6、承约商：承接项目满足客户需求的一方。7、分包商：8、其他利益相关者：主要指政府相关部门、社区公众、新闻媒体、行业组织、竞争对手等。,
11、3.2 项目组织,项目组织是指人们为实施项目、为完成具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍，是为一次性特殊任务设立的，是一种临时性的组织。项目组织结构包括确定项目机构、岗位、职责和权限。常见的项目组织结构分为：职能式、项目式、矩阵式（强矩阵式、弱矩阵式、平衡矩阵）、事业部式。,职能式组织（Functional Organization）,职能式组织的优点,有利于充分发挥资源集中的优势。在人员的使用上具有较大的灵活性。技术专家可同时被不同的项目所使用。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。项目人员的离开不影响技术的连续性。可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。,职能式组织的缺点,项目
12、往往不能成为职能部门工作的焦点。项目所有者不清，责任不明，容易导致协调困难和局面混乱。对客户要求的响应变得迟缓和艰难。调配给项目的人员积极性不高。跨部门的交流沟通有时比较困难。职能式组织比较适合小型项目的管理。,项目式组织（Projectized Organization）,项目式组织的优点,项目所有者明确。项目经理对项目全权负责，享有较大的自主权。命令单一、决策速度快。易于沟通协调。可充分发挥团队合作优势。对客户的响应较快。在组织结构上简单灵活、易于操作。,项目式组织的缺点,资源重复配置。项目与部门之间联系少，不利于与外界的沟通。不利于员工的职业发展，运作几年之后会发现技术水平下降非常快。容
13、易造成不同项目在公司规章制度的执行上不一致。项目式结构适用于大型的、复杂的项目。,（Strong Matrix Organization）,矩阵式组织的优点,项目是工作的焦点。充分使用组织的人力资源，避免了资源的重复设置。有利于员工的全面发展。对客户以及公司组织内部的响应快捷灵活。能保证与公司的政策一致性。,矩阵式组织的缺点,项目经理与职能部门经理在工作优先级上有时会产生冲突，职责不清，相互推诿，争功夺利。责任不够明确。项目成员接受双重领导，违反了命令单一性原则，易产生混乱。组织形式复杂，容易产生沟通上的障碍。矩阵式组织适用于大型的、复杂的项目或同时承担多个项目的管理。,事业部式,事业部式组织
14、的优点,有利于企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。项目经理有职有权。能迅速适应环境变化，提高应变能力。,事业部式组织的缺点,企业对项目的约束力减弱，对项目的管理和协调难度较大，将在外君命有所不授。事业部式的项目适用于多项目的大型企业，特别是适用于远离公司本部的项目。,图3-5 组织结构对项目的影响,组织形式,项目特征,3.3 项目经理的作用,领导作用沟通作用组织作用计划作用控制作用协调作用,3.4 项目团队组建,一、项目团队组建的原则目的性原则管理跨度和层次性原则精干高效原则弹性原则二、项目团队组建内容设立项目办公室项目团队的组成项目成员的培训制定沟通计划,第4章 项目
15、管理知识体系,项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购与合同管理,4.1 项目范围管理,启动：指正式批准新项目，或者批准现有项目进入下一阶段的过程。范围计划编制：编制范围说明书，作为项目决策的基本依据。范围定义：把项目的主要可交付成果进一步分解为较小、较易管理的组成部分。范围核实：取得干系人对项目范围正式认可。范围变更控制：控制项目范围的变更。,4.2 项目时间管理,活动定义：为完成各种可交付成果，确定必须进行的各项具体活动。活动排序：识别项目工作清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对各项工作的先后顺序进行安排。活动历时
16、估算：对项目确定的各项工作的时间长短进行估算。进度计划编制：根据项目工作顺序、工作时间和所需资源编制项目进度计划。进度控制：对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的管理控制工作。,项目时间管理的技术与方法,网络计划技术关键路径法CPM（Critical Path Method）计划评审技术PERT（Program Evaluation and Review Technique）图形评审技术GERT（Graphical Evaluation and Review Technique）风险评审技术VERT（Venture Evaluation and Review Technique）持续时间
17、的压缩资源平衡时差的应用项目管理软件,进度计划表示方法,横道图（Gantt Chart），又称甘特图，以横向线条结合时间坐标表示各项工作起讫时间和先后顺序的计划图表。里程碑图（Milestone Chart）,以项目主要可交付成果的计划开始或完成时间点表示的计划图表。网络图。由箭线和节点组成的，用来表示工作流程的有向、有序的网状图形。时标网络图（Time Coordinate Network）,以时间坐标为尺度绘制的网络图。,4.3 项目成本管理,一、过程和步骤编制资源计划成本估算成本预算成本控制二、技术与方法费用分解结构（CBS）S曲线挣值分析（EV）,4.4 项目质量管理,一、过程和步骤编制质量计划质量保证质量控制二、技术与方法全面质量管理ISO9000标准流程图抽样检查帕累托图控制图,4.5 项目人力资源管理,编制项目组织规划人员甄选与配备团队建设,4.6 项目沟通管理,编制沟通规划信息分发绩效报告行政收尾,4.7 项目风险管理,风险管理规划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对规划 风险监测与控制,4.8 项目采购与合同管理,编制采购计划询价供方选择合同管理,4.9 项目综合管理,一、过程和步骤项目计划编制 项目计划执行 综合变更控制二、综合管理的应用项目工期与费用的综合管理项目工期与质量的综合管理项目费用与质量的综合管理项目进度、费用、质量与资源的综合管理,
