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1、项目管理概论,日期：2010年5月,引论项目管理基础知识与技术项目的概念项目与战略规划项目管理的概念项目管理模型项目利害关系者项目管理常用的技术和方法,目录CONTENTS,引论,项目的成功率有多大？,引论,讨论：项目为什么会失败？,项目失败的十大原因：1、缺少用户参与 2、需求规格不完整 3、需求规格变更4、缺乏管理层支持 5、技术欠缺 6、缺乏资源 7、不实际的期望8、不明确的目标 9、不现实的时间要求 10、新技术需要注意的是“缺乏用户参与”和“缺乏管理层”的支持是导致项目失败的重要原因,引论,世界纪录1983年，圣地亚哥建筑行业发起了一项比赛，比赛建筑2000平方英尺单层房子的最短完工
2、时间，要求达到入住标准。,90天,2：45,花费了数月时间计划 投入了350个工人 使用了一些新技术，如用化学试剂缩短 保养时间 大量使用平行施工,项目管理创造奇迹,引论,项目成功的定义？传统的观念：在既定的时间，范围和成本下完成项目。项目管理就是管理三重制约（范围，时间，成本）。现代的观念：满足项目利害关系者的需求与期望。项目管理是管理项目利害关系者的需求与期望，并让项目利害关系者满意。,项目管理基础知识与技术,什么是项目？项目的特点？项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性的努力。项目的特点：1、临时性2、独特的产品、服务或成果3、逐步完善,项目管理基础知识与技术,项目与战略规划
3、项目通常是当做实现组织战略规划的一种手段。以下的一项或多项战略，是项目批准的典型依据：1、市场需求。例如，由于长期汽油短缺，某石油公司批准实施新炼油厂项目2、营运需要。例如，友商网与联想的合作项目3、客户要求。例如，电力局批准新建变电站项目，为新工业园区供电4、技术进步。例如，由于游戏设备的升级，某游戏公司启动新游戏的开发项目5、法律要求。例如，某化工厂启动污水处理项目,项目管理基础知识与技术,什么是项目管理？项目管理是指把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以实现项目的目标。管理一个项目包括：识别要求确定清楚而又能够实现的目标SMART原则：Specific 清晰、明确，Measu
4、rable 可量化，Attainable 可达到的，Relevant 目标要和工作有相关性，Time bound 目标要有时限性。权衡质量、范围、时间和费用方面互相冲突的要求使技术规定说明书、计划和方法适合于各项目利害关系者的不同需求与期望。,项目管理基础知识与技术,项目管理模型PMI的项目管理的基本思想反映在项目生命周期的定义、项目管理周期的定义以及项目管理知识领域等三个方面，我们称之为项目管理模型。项目生命周期：定义项目的开始到结束，是项目管理团队管理策略的反应。项目管理生命周期：项目的启动、规划、执行、监控和收尾五个过程组以及他们之间的相互关系。项目管理知识领域：项目管理涉及到九大知识领
5、域，分别是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目整体管理。,概念Concept,设计Design,执行Execuition,收尾Finish,项目开始,项目结束,项目管理基础知识与技术,项目利害关系者项目利害关系者是指积极参与项目或者利益可能受到项目实施或完成的积极或消极影响的个人或者组织。他们亦可能对项目及可交付成果施加影响对于项目利害关系者的识别对于项目来讲是很重要的，如果一个重要的项目利害关系者未被识别对项目有可能是致命的。不同的利害关系者在项目中有不同的角色和职责，这些我们需要清楚的了解，典型的利害关系者
6、是：项目赞助人。负责为项目提供财务资源，可能由客户或管理层扮演，也可能是一个单独的赞助人。其工作职责包括：为项目提供资金,项目管理基础知识与技术,提出需求，验收项目产品确定三重制约的优先级别管理层。执行组织中位阶较高的管理者，可以认为是项目经理的老板。比较没有经验的项目经理通常对管理层仅作为汇报对象，PMI认为管理层的支持对项目的成功十分关键。其具体工作包括：保护项目不受外来因素的影响委派项目经理，签署和发布项目章程帮助协调、解决冲突安排个项目优先级别职能经理。组织中职能部门的管理者，他们“拥有”相应的职能资源。其具体的工作包括：,项目管理基础知识与技术,为项目分配资源提供技术支持，特别在其专
7、业领域方面参与确定项目目标，批准项目计划项目经理。项目的核心人物，负责管理项目，并对项目的成败负责，扮演领导者，协调者，整合者，沟通者等多种角色。其工作职责包括：与各项目利害关系者沟通协调，理解他们的需求并均衡项目冲突的需求和目标确定项目管理策略，制定项目管理计划，并监控其实施，评估趋势管理项目团队和项目利害关系者营造让所有项目利害关系者都贡献于项目成功的环境,项目经理的素质要求：沟通能力(84%)Communication skills组织能力(75%)Organizational skills团队建设能力(72%)Team building skills领导能力(68%)Leadershi
8、p skills解决问题的能力(59%)Coping skills技术能力(46%)Technological skills,项目管理基础知识与技术,客户。接收项目最终产品、服务或结果的个人或组织，他们也提出对项目最终产品的需求。其工作职责包括：提出清晰明确的需求验收项目产品，接收项目成果积极参与项目工作，核准与最终产品需求有关的变更请求项目团队成员。执行项目管理计划中所定义的工作任务，完成项目可交付成果。其工作职责包括：执行项目管理计划，完成项目可交付成果协助项目经理完成具体的项目管理工作，如工作分结构，工作包的估算等贡献自己的专业知识，协助制定项目管理方案与策略协助评估变更对项目的影响,项
9、目管理基础知识与技术,制作工作分解结构1、每一层的分解都是充分必要的。充分的意思就是你只要完成下一层的工作上一层就自动完成了，必要是指要完成上一层的工作只需要下面的工作没有多余的工作。2、分解的工作是否可以量化和估算3、是否可有效分配即可由一个组织单位甚至一个人来完成。4、经验法则：80小时法则即分解的单个工作包的工作量不超过80小时。制作工作分解结构不是项目经理一个人的事情，需要团队成员的参与。,项目管理基础知识与技术,责任分配矩阵责任分配矩阵是一个很实用的工具，体现为两个方面：第一，识别利害关系者；第二，界定利害关系者在对应任务中的责任。,项目管理基础知识与技术,塔克曼团队开发模型,形成F
10、orming,激荡Storming,规范Norming,执行Performing,休整Ajourning,指导型,影响型,参与型,授权型,绩效水平,项目管理基础知识与技术,挣值挣值是一种计算和预测进度成本情况的技术。四个基本参数：计划值（PV）：Planed Value也叫做BCWS（Budget Cost Of Work Schedule）计划工作的预算成本实际成本（AC）：Actual Value 也叫做ACWP（Actual Cost Of Work Performed）已执行工作的实际成本挣值（EV）：Earned Value也叫做BCWP（Budget Cost Of Work Pe
11、rformed）已执行工作的预算成本完工预算（BAC）：Budget At Completion,项目管理基础知识与技术,五个评价指标：进度偏差（SV）；成本偏差（CV）；进度指数（SPI）；成本指数（CPI）完工估算（EAC）计算公式：SV=EV-PV 小于0则进度落后；SV%=SV/PV进度偏差百分比CV=EV-AC 小于0则成本超支；CV%=CV/EV 成本偏差百分比SPI=EV/PV 小于1则进度落后，用于趋势分析CPI=EV/AC 小于1则成本超支，用于趋势分析EAC=BAC/CPI实际完工需要的成本或时间实例讲解：,项目管理基础知识与技术,建造一个4面的篱笆，每面预算US$1,000，计划每天完成一面。现在是第天结束的时候，进展如下：第一天：完成。实际花费US$1,000。第二天：完成。实际花费US$1,200。第三天：完成一半。实际花费US$600。,3000,2500,2800,-300,-500,0.83,0.89,4000,4480,项目管理基础知识与技术,风险登记册,
