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1、第二章 项目管理的环境与过程,一、项目管理的系统观念,观念一：项目的成功与项目所在的外部环境因素有关。项目目标是否与组织的业务发展目标一致？项目实施会影响组织内部现有的哪些关键业务？组织是否有充足的资源支持项目的实施？项目在实施过程中会使用什么样的技术,技术方案是否可行?项目的实施是否取得了组织内部受影响部门及人员的认同？,观念二：项目的成功与其内在的工作确定及开展方式有关。项目的目标是否明确定义并由项目组和用户达成共识?项目的关键活动是否已经识别并以可控的方式开展?项目的关键资源是否已经识别并可获得?,以系统的观念分析项目管理工作有助于识别项目内外影响项目成功的关键因素及其相互关系.以系统的
2、观念实施项目管理工作有助于在影响项目成功的各关键因素间取得最佳折衷和协调.,二、项目阶段与项目生命周期,项目生命周期指项目从开始到结束所经历的一个完整的过程。这个过程具有以下特点：,时间,费用和人员的投入,开始,结束,起始阶段,结束阶段,中间阶段,项目生命周期的阶段化任何项目在实施过程都存在风险和不确定性。为了降低风险和不确定性，要求以可控的方式来执行项目。将项目生命周期阶段化是一种通用的、系统化的项目管理方式。在这种方式下，项目生命周期就是项目各阶段的总和。,项目生命周期阶段化一般模型,项目生命周期,概念,开发,执行,总体计划成本估算3级WBS,项目计划项目预算6+级WBS,开展工作执行预算
3、提交工作产品,项目验收结算/归档工作总结,结束,项目生命周期阶段化一般模型Conceive概念阶段：选择并定义需要解决的项目概念evelop开发阶段：检验概念并开发出一个切实可行的实施计划Execute执行阶段：将实施计划付诸实施Finish结束阶段：项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管和控制,项目阶段的特征每个阶段有明确的工作目标、工作任务、输入与输出（交付物）；每个阶段有明确的进入和退出准则；阶段之间有明确的的顺序关系；参与每个阶段的人员（工作角色）是明确的。,项目阶段与项目生命周期,项目生命周期阶段化的好处可以有计划地开展项目工作有利于成本控制便于开展质量管理与质量控制活动可有
4、效控制项目开发风险。,项目阶段与管理评审“管理评审”又称为“阶段评审”，是在项目执行过程中开展项目管理/过程控制活动的一种具体方式。管理评审通常在阶段结束时进行。阶段评审目的就项目是否继续进行决策就项目是否需要变更进行决策阶段评审内容对项目进展情况进行评价对项目成功的可能性进行评价对项目与商业目标持续的兼容性进行评价,项目生命周期与产品生命周期一个项目的输出只能是某个特定的产品，而一个产品可以通过一系列项目的实施后获取。从时间跨度上看，产品的生命周期通常比项目的生命周期的范围大。从内容上看，产品的生命周期会产品属性的不同而具有多样性；项目生命周期不会因项目类型的变化而变化。一次性消费产品和能反
5、复使用的产品具有不同的生命周期；建筑项目与水利开发项目的生命周期是一样的。,产品生命周期一般模型SDLC,系统开发生命周期（SDLC）,软件产品的瀑布型生命周期模型模型,瀑布模型将软件生命周期的各项活动规定为依固定顺序联接的若干阶段工作，形如瀑布流水，最终得到软件产品。优点：a.强调开发的阶段性；b.强调早期计划及需求调查；c.强调产品测试。缺点：a.依赖于早期进行的唯一一次需求调查，不能适应需求的变化；b.由于是单一流程，开发中的经验教训不能反馈应用于本产品的过程；c.风险往往迟至后期的开发阶段才显露，因而失去及早纠正的机会。,软件产品开发的增量型生命周期模型,时间,该模型主要针对事先不能完
6、整定义需求的软件开发。优点：a.任何功能一经开发就能进入测试以便验证是否符合产品需求。b.如果没有可能在一开始就弄清楚所有的产品需求，它们可以分批取得。c.开发中的经验教训能反馈应用于本产品的下一个循环过程。d.用户可以在一批功能开发测试后，立即参加验证，以便提供有价值的反馈。缺点：a.产品需求一开始并不完全清楚，会给总体设计带来困难,削弱产品设计的完整性，进而影响产品的可维护性。b.如果缺乏严格的过程管理，这个生命周期模型很可能退化为一种原始的无计划的“试错改”模式。c.如果不加控制地让用户接触开发中尚未测试稳定的功能，可能对开发人员及用户都产生负面的影响。.,进度,软件产品开发的螺旋型生命
7、周期模型,是瀑布模型与演化模型相结合，并加入两者所忽略的风险分析所建立的一种软件开发模型。优点：a.强调严格的全过程风险管理。b.强调各开发阶段的质量。c.提供机会检讨项目是否有价值继续下去。缺点：a.引入非常严格的风险识别，风险分析，和风险控制，这对风险管理的技能水平提出了很高的要求。这需要人员，资金，和时间的投入。,RATIONAL公司推出的迭代化软件产品生命周期模型-RUP,Subsystem,Unit,Unit,Subsystem,Subsystem,REL,标准V模型生命周期,RA,HLD,LL,D,CUT,IT,XXX,推荐需要高层经理签,发的检查点,RC,版本发布结束,CLS,产
8、品调研报告、产品定义、业,务需求,不同生命周期模型的特点,请举例说明生命周期如何对项目产生影响如何选择生命周期？,三、组织结构对项目的影响,项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织的影响组织是用其所具备的内在特征会从不同的方面影响项目的执行与成功。组织对项目的影响是通过下面二个方面实现的：项目管理决策项目资源配置,组织的四个主要内在特征结构：组织由不同的内部部门构成，它们具备不同的职能，组织的业务目标是通过它们的协调与配合来实现的。人力资源：组织由具备各种专业素质的人员构成。政治：组织是各种权力代表及利益团体构成的一个共同体。标识：组织具备自己独特的文化，它影响组织的价值观和行为准则。,组织
9、对项目的影响因其结构类型不同而有所变化职能型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构,组织结构类型,职能型组织这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。各部门对项目工作的参与范围被局限于部门的职能界限内。如果一旦出现涉及到其它部门职责的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他与其它部门主管协调解决。,组织结构类型,项目型组织特点项目领导人以及项目成员，在项目执行期间完全脱离原来的组织分支。并且移至相同 的地点进行工作。项目执行期间，项目领导人拥有一切权力。优点：项目领导人拥有最高的权力，使用较少的信息渠道。缺点：项目成员的工作量不一始终饱满。,组织结构类型,矩阵型组织特点
10、：需要来自不同的组织分支的参与来完成项目的目标。项目的领导人在项目执行期间，不属于任何的组织分支而独立出来。他对属于其他组织分支的项目成员，有着分工和相应程度的人事权。优缺点：在项目的开始和结束时没有人员调动问题。提倡最佳组合。可能以最快速度得到合适的人选。项目的成员有两个“老板”，即项目领导人和他们部门的负责人。产生“多头领导”现象，使下属陷入两难境地。,组织结构类型,弱矩阵型组织弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。,组织结构类型,强矩阵型组织强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人
11、员。,组织结构类型,复合型组织特点项目的领导人来自一条组织结构的分支，而需要其他分支的支持以实现项目的目标。项目的领导人作为其他组织结构分支 的客户，他既无人事权也无技术分工权，一般只起协调的功能。优缺点对于现有组织结构的变化较少。通过与其它专业部门协调，可以达到技术上的最佳组合。项目领导人，当要求其他高层负责人支持时，协调的工作量较大。,项目组织内部的权力,根据项目所在的组织结构类型，项目经理对项目成员可能有如下的权力：人事权 项目的决策，负责人力资源管理 时间安排权 负责对项目成员的任务作出时间安排 专业权 负责项目人员的专业、技术决策。,分析你所在的组织的项目结构类型并加以评价,项目管理
12、九大知识域,四、项目管理过程,如何高效、规范地开展整体项目管理或某一专项项目管理活动？定义明确的项目管理过程为项目管理活动提供充足的资源项目管理过程适用于绝大部分项目管理活动的开展，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等，具有普遍的适用性。,项目管理过程组项目管理过程可以分为5个过程组启动过程批准工作或阶段的开始计划过程定义工作或阶段的目标及其所需的资源执行过程 根据计划来执行工作任务控制过程通过定期监督和测量工作的进展来判断工作实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施结束过程确定工作或阶段可以正式结束,项目管理活动实施过程示意图,启动,执行,控制,计划,收尾,项目管理过程的活动水平示意图,项目过程组、项目活动和项目知识领域之间的关系,
