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1、引 言,项目管理是一种综合性的工作，在某一工作区域内采取行动或不采取行动都会对另一个工作区域产生影响。这种内在的相互作用可能是很明确的、可以把握的，也可能是不确定的、难以把握的。由于存在这种内在的相互作用，所以需要我们对各种项目目标进行权衡。,第一节 项目过程和过程块,项目由一个一个的过程组成，一个过程是“为实现某一个结果的一系列行动”。项目的过程大致可以分为两类：（1）项目管理过程注重对项目工作进行描述和组织。（2）产品导向型过程注重对项目产品进行具体说明并进行制造。在项目生命周期的概念阶段、设计阶段、实施阶段和结束阶段里，每个阶段都包含5个基本的管理过程：（1）启动过程：确定一个项目或一个
2、阶段可以开始了，并要求着手实行。（2）规划过程：进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。（3）执行过程：协调人力和其他资源，执行计划。,（4）控制过程：通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。（5）收尾过程：取得项目或阶段的正式认可，并且有序地结束该项目或阶段。通过各过程块的结果进行连接，一个过程块的结果或输出是另一个过程块的输入。图2-1一个阶段内各过程块之间的相互关系。项目管理过程块不是相互分立的、一次性的事件，在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度地相互交迭。图2-2一个阶段内各过程块之间的重叠。项目管理过程的5个步骤只是为了方便而人为划分的
3、，在实际的项目管理过程中,各步骤之间的分别往往不是那么明显。,第二节 过程的相互影响,在每一个过程块中，各个过程通过它们的输入、输出进行连接。我们可以这样描述过程：（1）输入。书面文件或书面表述的工作，下达开始工作的指令。（2）工具和技巧。运用各种输入得到输出。（3）输出。书面文件或书面表述的工作，它们是每个过程结束后得出的结果。一、启动过程 项目的启动过程涉及对客户需求的分析、业务难题的识别或者对市场机会的确认，这一阶段虽然投入的资源少、经历的时间短，但其重要性却是不可估量的。,项目的发起是为了解决某种问题或者满足某种需求，项目的启动过程就是分析项目的需求、研究项目的可行性、获得客户或主管部
4、门的审批、组建项目团队、任命项目经理的过程。项目启动之初，往往需要进行项目的需求分析、可行性研究、配置资源等工作。一般而言，项目发起有以下3种形式：（1）自上而下。（2）自下而上。（3）自外而内。,（一）需求分析 项目需求分析是项目投资者通过对项目产品或服务的市场需求、社会需求、公众需求以及投资者自身发展需求的综合分析，确定项目的方向及项目投资的必要性，为投资决策提供必要的准备工作。1.需求的识别 需求识别是一个过程，需求产生之时也就是开始识别需求之时，只有通过不断收集信息和资料，然后进行调查和研究，才能使自身的需求明晰化。2.需求的表达 需求的表达就是客户从自身的角度出发，全面详细地向承约商
5、陈述需要识别的需求。,（二）项目选择SWOT是在进行项目选择时最常见的对项目优劣进行分析的方法。如图2-3中。横坐标的左边代表内因，右边代表外因；纵坐标的上端表示积极因素，下端表示消极因素。这就构成了四个象限。在一般情况下，SWOT分析都是以本项目所处行业的平均水平作为圆心，有时也用项目团队的现状或者竞争对手的现状作为参照物。,（三）可行性分析 可行性分析就是在项目开始执行前，对与项目有关的一切因素进行全面的调查，进而在综合分析的基础上对进行还是放弃项目给出答案。可行性分析不仅包括环境、市场、技术、财务、国家政策等若干方面，它还对项目目标的可能性、必要性等方面进行详细调查。1.环境分析 环境分
6、析又称PEST分析，就是分析投资项目所处的政治、经济、社会文化和技术环境，从而确保项目的启动可行、有效。,2.财务可行性分析（1）净现值法。（2）内部收益率法。3.技术可行性分析 技术可行性分析主要分析组织内部的技术状况，主要包括技术力量如何、项目需要的这种技术是否成熟、是否经过验证等。,二、规划过程 项目计划决定着需要什么、谁去做、花多长时间做、花多少费用去做、做完后提交的结果是什么等方面。1.核心子过程 一些计划过程间有很明确的关联性，这使得它们在多数项目中需要按相同的次序来实施。（1）范围规划（2）范围界定（3）活动定义（4）活动排序（5）活动历时估算,（6）进度安排（7）资源规划（8）
7、成本估算（9）成本预算（10）制订项目计划（11）风险管理规划2.保证性子过程 与核心过程比，在其他项目计划过程中的内部相互关系更依赖于项目的性质。（1）质量规划,（2）管理规划（3）人员组织（4）沟通规划（5）风险识别（6）风险规划（7）采购计划（8）征集申请书计划,三、执行过程 项目的执行过程就是将项目计划变成实际结果的过程。为了有效实现计划之目标，必须要求定期或不定期的对项目的实施情况进行跟踪，确保项目的实施符合计划的要求。（一）跟踪对象（1）项目计划的执行（2）范围核实（3）质量保证（4）团队建设,（5）信息传递（6）征集申请书（7）货源选择（8）合同管理（二）项目跟踪过程（1）观察（
8、2）测量（3）分析（4）报告,四、控制过程项目的控制过程是指在项目的实施过程中，项目管理者根据项目跟踪所提供的信息，将各工作区域中存在的差异都纳入控制过程中，一旦发现了重大差异就需要重新正确实施计划过程，然后对计划加以调整，对比项目计划目标找出偏差，分析成因，研究纠偏对策措施的过程。控制也包括对可能发生的问题预先采取防范措施。控制过程块同样也包括核心过程和保证性子过程。1.整体变更控制 整体变更控制用于协调整个项目中出现的变化。,（1）查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更。（2）对造成变更的因素施加影响。（3）当变更实际出现时，设法处理。2.范围变更控制范围变更控制就是控制影响项目范围变更
9、的因素。原因：主要是项目所处的环境发生了变化，如被新进入的竞争对手抢去市场份额，政府颁布的新法律、法规等。在项目范围变更出现后，应该修改有关技术文件和项目计划，并通知有关的项目关系人。范围变更控制必须同整体、进度、成本和合同变更控制等其他控制过程紧密结合起来。,3.进度控制 进度控制就是监控项目在时间上的变化，并将其与进度计划相比较，一旦实际进度落后于计划进度，就必须采取纠正措施，以维持项目进度的正常进行。进度控制的依据主要有项目进度表、项目进展报告、报告请求等。4.成本控制 项目的成本控制就是经常及时地监控项目的实际费用支出情况，分析费用支出与工作绩效之间的关系，并将实际费用与预算费用进行比
10、较，以便在情况恶化之前就能够采取纠正措施，确保项目能在批准的预算范围内完成任务。,5.质量控制 质量控制就是监督、控制项目的实施结果，判断它们是否符合相关的质量标准，并采取措施消除导致质量事故的原因，确保项目及服务的质量符合客户的要求。6.实施情况报告 为了确保分承包商的工作符合项目的要求，项目团队与分承包商往往需要事先签订合同。合同控制是保证分承包商的工作满足合同要求的过程。合同控制的主要方面包括：（1）提供合同评审，确保能满足合同的要求。（2）确保合同的合法、有效。（3）提供进展报告，监督分承包商的进度。,（4）通过质量检验，检查并核对分承包商的产品或服务是否符合要求。（5）通过批准过程来
11、控制各种变更。（6）文件控制，包括分承包商函件、合同变更、分承包商付款申请等。7.风险控制 项目的风险控制是项目实施过程中的一项重要的控制内容，也是目前被很多人所忽视的一项工作。项目风险控制不但要求在项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不断根据项目风险的动因及时修正风险控制列表，一旦发现风险，应及时采取防范措施。,五、收尾过程 项目收尾工作可以归纳为以下4个方面：1.移交评审 项目移交评审就是项目小组将项目交付结果移交给最终用户之前对项目的范围、项目交付结果的技术性能等进行检查，确保在将项目移交给客户时能满足其要求。项目的接受方也要对完成的工作结果重新进行全面的审核，检查落实项目计
12、划范围内的各项活动是否已经完成、完成结果怎么样、项目交付结果是否令人满意。项目移交审核过后，项目经理和客户的代表应在事先准备好的文件上签字，表示项目接受方正式认可了项目的全部或阶段性成果。,2.合同收尾 合同收尾就是对照合同的各项条款要求，逐一结束这些要求的过程。具体工作包括：（1）检查和验收承包商的工作。（2）合同付款情况。（3）成本决算。（4）归还从供应商处租赁来的设备。（5）评审、结束分承包商的合同。3.收尾 行政结尾包括收集、整理项目文件，发布项目信息，重新安排项目人员，庆祝项目结束，总结经验教训等。,4.项目完成后的评价（1）内部评价。内部评价是由项目经理召集项目小组成员、执行组织的
13、管理者等，对完成的项目进行总结、评估的过程，使用项目的实际成果和效益来分析和评价项目的决策、项目执行状况、项目交付结果等情况，通过总结经验教训，为决策者和投资者服务，为新项目的决策提供可靠依据。（2）外部评价。外部评价主要是由项目经理、项目小组关键成员与客户、承包商（有可能还有项目发起人）、主管机关等，评价项目是否为客户提供了预期的利益，评估客户的满意程度，以获得该客户的反馈信息。,第三节 按顾客需求制定项目过程,在本章中确定的内部相互关系满足了总体可行性检测的需要-它们在大多数时候对大多数项目适用，但并不是所有项目都需要有这些程序，也并不是所有的内部相互关系都适用所有的项目。比如：（1）一个
14、大量使用分包商的组织会在项目计划过程中，对每一次采购过程都加以明确的说明。（2）缺少某一个过程并不意味着这个过程不应该被实施。项目管理工作组应该确认并且管理所有确保项目成功的过程。（3）依赖于某种独一无二资源的项目（商业软件开发），可能需要在范围界定之前先确定工作人员及职责，因为所能获得的人才决定了所能进行的工作。,（4）有些过程输出可能需要预先确定应加以控制的因素。例如，管理需要确定一个目标完成期限，而不是任由进程计划决定。（5）较大型项目相对需要更多细节。例如，风险识别就需要分别对风险成本、计划风险、技术风险以及质量风险等进行细致分析。（6）对于一些子项目和小项目来说，无须付出太多努力在受限于项目水平的过程（例如，谈判小组的成员可以忽略谈判小组组长所承担的风险）或提供不重要功能的过程（如四人的项目就不必制订正规沟通计划）上。,第四节 项目管理过程详解,书中表2-2显示了项目管理过程在项目管理知识领域中通常所占据的位置，但并不意味着这是唯一正确解释。,
