项目管理知识体系简介.ppt

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1、项目管理知识体系简介 第一次分享交流,201605,内容提纲,什么是项目管理项目管理框架项目管理的过程杂项及实战,管理是门艺术,项目管理框架,项目管理框架,什么是项目？项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力,临时性：每个项目都有确定的开始和结束独特性：每个项目所创造的产品、服务、成果都是独特的渐进明细：随着项目的持续进行，项目各要素将逐步清晰、明确,项目的特点：临时性、独特性、渐进明细,项目和运营,项目Project,工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目,运营 Operational Work,工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理

2、组织：稳定，持久目 的：维持经营,项目管理,运营管理,项目与运营,战略、运营和项目管理的关系,战略管理,项目管理,运营管理,选择做哪些项目,支持战略目标的实现,支持,项目管理办公室&项目经理,项目组合管理（Portfolios）,项目集（Programs）,项目（Project）,项目,子项目,子项目,子项目,承办奥运会,奥运体育馆建设,游泳馆建设,羽毛球馆建设,游泳池建造,项目管理环境,什么是项目管理,体系与模板,流程,思想,工具与方法,项目目标的SMART,项目管理框架,项目管理框架,5个专业知识领域,项目管理知识体系,PMBOK,应用领域知识、标准与规章制度,理解项目环境,通用管理知识和

3、技能,处理人际关系技能,标准：非强制，行业事实规章：强制，政府规定,文化与社会环境国际与政治环境自然环境,人力资源管理采购采办组织结构组织行为财务会计,有效的沟通：对组织施加影响：把事情办成的能力领导：确定方向、协调思想、激励和鼓舞激励：谈判与冲突管理：解决问题：,标准：J2EE规章：GB18030,项目管理框架,项目生命期,技术交接,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,阶段1,快速跟进并行处理,项目管理框架,项目生命期的资源投入,开始阶段,许多中间阶段,结束阶段,时 间,资源投入,项目管理框架,项目生命期和产品生命期的关系,产品生命期,构思,日常业务,研发,产,品,经营计划,产品生命期大于项目生

4、命期,项目管理框架,项目利害关系者,项目干系人,项目利害关系者是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。,项目利害关系者会对项目的目标和结果施加影响。,项目利害关系者管理：1、识别：必须弄清楚谁是利害关系者；2、需求分析：确定利害关系者的要求和期望；3、管理：根据他们的要求对其影响尽力加以管理；,不同的利害关系者的目标可能不同，管理很困难。但项目经理必须管理不同利害关系者的期望。,项目管理框架,谁是项目利害关系者？,项目经理客户/用户项目实施组织项目管理团队项目团队成员赞助人/发起人项目管理办公室,问题,下面哪一项不是项目失败的原因？计划要求在太短的时间完成太

5、多的内容拙劣的财务估算由集中的计划编制单位进行计划编制工作管理层在项目管理方面缺乏经验,项目利害关系者可能包括最终用户供应商市民所有上述选项,以下项目经理的资格要求中最重要的是：监控能力谈判技巧技术领域的教育背景与他人合作的能力,项目管理过程,项目管理过程组,启动过程组：确定并核准项目或项目阶段,规划过程组：确定和细化目标，并为要实现的目标规划必要的行动路线,执行过程组：整合资源，实施项目管理计划,监控过程组：定期测量、监视项目绩效，发现偏离计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标,收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段,项目管理过程组与戴明质量环的关系,执行过程组

6、,Do,监控过程组,规划过程组,Plan,Check and Action,因为项目的临时性，所以启动是循环的开始，收尾是循环的结束,项目管理边界,项目依据,项目发起人或赞助人,项目可交付成果,项目记录,最终用户,组织过程资产,项目边界,项目管理过程组关系,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,项目章程项目初步范围说明书,项目管理计划,可交付成果、请求的变更实施的变更请求、实施的纠正措施实施的预防措施、实施的缺陷补救工作绩效信息,否决的变更批准的变更请求、批准的纠正措施批准的预防措施、批准的缺陷补救项目管理计划(更新)、项目范围说明书(更新)推荐的纠正措施、推荐的预防措施

7、推荐的缺陷补救、确认的缺陷补救批准的可交付成果、绩效报告、预测,事业环境因素,组织过程资产,组织文化项目管理信息系统后备人力资源,方针、程序、标准、原则确定的过程历史信息吸取的经验教训,项目发起人,行政收尾程序合同收尾程序,顾客,合同项目工作说明书,组织过程资产(更新),最终产品、服务、成果,项目主要文档,选择项目,项目主要文档,项目范围说明书,项目章程,项目管理计划,范围管理计划,进度管理计划,费用管理计划,质量管理计划,沟通管理计划,人员配备管理计划,风险管理计划,采购管理计划,正式核准项目或项目阶段,说明如何实际完成这些工作,说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果,项目管理5大过程组

8、和10大知识领域,项目整体管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目范围管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目人力资源管理,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,5大过程组,10大知识领域,47个过程,PMP新版,启动过程组（2个过程）,制定项目章程4.1,制定项目初步范围说明书4.2,规划过程组,执行过程组,监控过程组,确定并核准项目或项目阶段,规划过程组（21个过程）,制定项目管理计划4.3,启动过程组,执行过程组（7个过程）,启动过程组,规划过程组,监控过程组,收尾过程组,指导与管理项目执行4.4,实施质量保证8.2,项目团队组建9.2,项目

9、团队建设9.3,询价12.3,信息发布10.2,卖方选择12.4,监控过程组（12个过程）,启动过程组,规划过程组,执行过程组,收尾过程组,监控项目工作4.5,范围核实5.4,绩效报告10.3,项目团队管理9.4,利害关系者管理10.4,范围控制5.5,合同管理12.5,整体变更控制4.6,进度控制6.6,费用控制7.3,实施质量控制8.3,风险监控11.6,收尾过程组（2个过程）,项目收尾4.7,合同收尾12.6,规划过程组,执行过程组,监控过程组,4.1制定项目章程,4.2制定项目初步范围说明书,4.3制定项目管理计划,4.4指导与管理项目执行,4.6整体变更控制,4.7项目收尾,事业环境

10、因素,组织过程资产,范围规划5.1,范围定义5.2,制定工作分解结构5.3,范围核实5.4,范围控制5.5,绩效报告10.3,项目章程,项目管理计划,项目范围管理计划,项目初步范围说明书,批准的变更请求,批准的变更请求批准的纠正措施,项目范围说明书项目范围管理计划（更新）,请求的变更,请求的变更,请求的变更,项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划（更新）范围基准,推荐的纠正措施,可交付成果,工作绩效信息,绩效报告,组织过程资产（更新）,验收的交付成果,请求的变更推荐的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表（更新）范围基准（

11、更新）,4.3制定项目管理计划,4.4指导与管理项目执行,4.6整体变更控制,4.7项目收尾,事业环境因素,组织过程资产,范围定义5.2,制作WBS5.3,卖方选择12.4,组建项目团队9.2,费用估算7.1,风险管理11.2-5,绩效报告10.3,活动定义6.1,活动排序6.2,活动资源估算6.3,活动持续时间估算6.4,进度控制6.6,制定进度计划6.5,项目范围说明书,WBS、WBS词汇表,资源可利用情况,项目管理计划范围管理计划,活动清单活动属性里程碑清单,请求的变更,请求的变更项目管理计划（更新）,项目进度网络图,请求的变更,请求的变更,项目管理计划（更新）请求的变更,活动资源要求资

12、源分解结构资源日历（更新）,活动费用估算,项目进度表进度模型数据进度基准资源要求（更新）项目日历（更新）,绩效衡量活动清单（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）进度基准（更新）进度模型数据（更新）项目进度表请求的变更推荐的纠正措施,活动持续时间估算,资源可利用情况,风险登记册,绩效报告,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,批准的变更申请批准的纠正措施,资源可利用情况,组织政策、历史信息项目日历,4.4指导与管理项目执行,4.7项目收尾,制定项目管理计划4.3,4.6 整体变更控制,4.5 监控项目工作,范围定义5.2,制作WBS5.3,卖方选择12.4,活动资源估算6.3,制作进度表6.

13、5,绩效报告10.3,费用估算7.1,费用预算7.2,费用控制7.3,组织过程资产,事业环境因素,历史信息组织政策,市场情况商业数据库,项目范围说明书,WBSWBS词汇表,合同,资源日历,项目进度,绩效报告,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,费用估算（更新）绩效衡量完工预期,项目管理计划费用管理计划,活动费用估算估算的详细支持信息,批准的变更请求批准的纠正措施,费用管理计划（更新）请求的变更,费用管理计划（更新）请求的变更,费用基准项目资金需求,项目管理计划（更新）推荐的纠正措施请求的变更费用基准（更新）,质量政策、程序和方针经验教训知识数据库,4.4指导与管理项目执行,4.7项目收尾,4.

14、3制定项目管理计划,4.6整体变更控制,范围定义5.2,质量规划8.1,质量保证8.2,实施质量控制8.3,政府标准、规则和方针商业数据库,可交付成果,项目范围说明书,执行的变更需求执行的纠正措施执行的缺陷补救执行的预防措施工作绩效信息,项目管理计划,组织过程资产（更新）,质量管理计划质量标准质量检查单过程改进计划质量基准,项目管理计划（更新）,批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施,请求的变更请求推荐的纠正措施项目管理计划（更新）,质量控制测量,批准的变更请求,质量控制测量质量基准（更新）推荐的纠正措施推荐的过失修正项目管理计划（更新）确认的可交付成果确认的缺陷补救请求的变更,组织过程资

15、产（更新）,4.4指导与管理项目执行,项目收尾,4.3 制定项目管理计划,4.5整体变更控制,批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施,活动资源估算6.3,人力资源规划9.1,项目团队组建9.2,项目团队管理9.4,项目人员分配资源可利用情况人员配置管理计划（更新）,项目团队建设9.3,绩效报告,角色与职责项目组织图人员配置管理计划,项目管理计划,团队绩效评估,项目管理计划（更新）请求的变更批准的纠正措施批准的预防措施,绩效报告,工作绩效信息,模板检查单,活动资源估算,组织文化和结构,指导与管理项目执行4.4,4.7 项目收尾,4.3 制定项目管理计划,4.6 整体变更控制,范围定义5.2,

16、信息发布10.2,利害关系者管理10.4,绩效报告10.3,项目管理计划,沟通管理计划（更新）项目管理计划（更新）,沟通技术,经验总结数据库历史信息,沟通规划10.1,项目范围说明书,工作绩效信息项目可交付成果,组织过程资产（更新）解决的问题,团队绩效报告预测,请求的变更推荐的纠正措施,批准的变更请求,请求的变更,沟通管理计划,批准的变更请求批准的纠正措施,4.4指导与管理项目执行,4.7项目收尾,4.3制定项目管理计划,4.6整体变更控制,范围定义5.2,风险识别11.2,风险监控11.6,定性风险分析11.3,风险管理规划11.1,定量风险分析11.4,风险应对规划11.5,政策、流程和方

17、针经验教训知识库,商业数据库,费用管理计划进度管理计划,项目管理计划,4.3制定项目管理计划,绩效报告10.3,项目范围说明书,绩效报告,工作绩效信息,风险登记册组织过程资产（更新）,风险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,风险登记册（更新）,项目管理计划（更新）,风险登记册（更新）与风险相关的合同协议,推荐的预防措施推荐的纠正措施请求的变更风险登记册（更新）项目管理计划（更新）,批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施,批准的变更请求,4.4指导与管理项目执行,4.7 项目收尾,4.3制定项目管理计划,4.6整体变更控制,合同收尾12.6,采购规划12.1,项目管理计划,组织过程资产

18、（更新）,采购管理计划（更新）请求的变更推荐的纠正措施,请求的变更,5.2范围定义5.3制作WBS,6.3资源估算6.5制定进度,7.1费用估算7.2费用预算,11.2风险识别11.5风险应对,10.3绩效报告,发包规划12.1,询价12.3,卖方选择12.4,合同管理12.5,市场条件、采购技巧,政策、方针、程序知识数据库,项目范围说明书WBS、WBS词典,活动资源需求项目进度计划,活动费用估算费用基准,风险登记册与风险有关的合同协议,绩效报告,工作绩效信息,合同收尾程序,收尾合同,合同文档采购管理计划合同管理计划,选定的卖方合同合同管理计划资源可利用情况,采购文档评估标准合同工作说明书（更

19、新),合格卖方清单采购文件包建议书（报价单）,采购管理计划合同工作说明书自制或采购决策,批准的变更请求批准的纠正措施,依 据,工具与技术,成 果,组织过程资产项目章程项目初步范围说明书项目管理计划批准的变更请求,产品分析替代方案识别专家判断项目干系人分析,项目范围说明书,范围定义,访谈-麦肯锡方法,开始前：做好准备，写出访谈提纲,进行中：要注意聆听和引导,结束后：要写感谢信,旁敲侧击的方式,复述，复述，复述,聆听不要指导,两个人去访谈,让被访者上司安排,不要问太多,群体创新技术,头脑风暴法（集思广益会）,德尔斐技术,思维导图,需求跟踪矩阵,吴永达,WBS字典-简化版,练习：月亮王1、你是路易1

20、0世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得快就释放，干得慢就终生监禁。2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？,方案是这样的吗？小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周,周,1,5,12,6,9,1,任务,设计小地牢,设计中地牢,设计大地牢,建造小地牢,建造中地牢,建造大地牢,周,1,5,12,9,6,1,任务,设计大地

21、牢,设计中地牢,设计小地牢,建造大地牢,建造中地牢,建造小地牢,方案是这样的吗？小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周,杂项及实战,项目管理框架,项目要素的制约关系 三核心要素模型（七要素模型）,范围,成本,时间,质量,参数估算法,生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间,如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？,如果只是一个建筑公司，则需要30年？,活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间,

22、回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6,项目经理的权力正式权力奖励权力惩罚权力：容易破坏气氛，慎用专家权力：具有专门知识，会拥有较高的威望参考权力：“狐假虎威”，与一些有权威的人有关系,关键路径法CPM,开始,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,1、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大3、总时差 TF决定进度安排灵活性4、自由时差（FF）决定后续活动安排灵活性5、路径时差=总时差-自由时差,进度压缩,开始,B 5天,A 10天,结束,1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算

23、哪个最合适；2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险,总历时为15天,成本估算等级,成本预算构成,质量大师的声音-戴明,计划,执行,C,A,P：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准D：实施：按计划逐步实施具体工作C：确认（检查）：确认并检查实施的效果A：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施,P,D,检查,措施,质量观点对比,提问？,谁对项目的质量管理负责？A.项目领导B.质量控制部门C.项目经理D.团队成员,案例：建筑裂缝常见原因,出现建筑裂缝,材料,施工,设计,砖强度不够,水泥标号,砂浆标号,钢筋,水灰化,砌筑,振捣不够,漏振,过早负荷,设计

24、人员水平差,基础材料不全,施工人员,环境因素,施工机械,测量仪器不准,模板支撑,振棒平板,养护不够,台风,人为破坏,暴雨,素质差,管理不善,态度差,消除建筑裂缝,材料,施工,设计,材料采购管理,加强材料进场管理,采用新资料,建立质量保证体系,规范砌筑,加强振捣,漏振,检查振捣部位,人员培训,核对材料,施工人员,环境因素,施工机械,定期维护,更新设备,加强养护,防风,保安,防雨,规范招聘,规范机制,激励,团队一般成长规律-Bruce Tuckmans 模型,形成,震荡,规范,成熟,团队状态,业绩,RACI职责分配矩阵,R=Responsible（执行）,A=Accountable（负责）,I=I

25、nform（通报）,C=Consult（征询意见）,团队成员激励理论,马斯洛(Maslow)的需求层次理论赫兹博格(Herzberg)的双因素理论麦格雷戈(Mcgregor)的X、Y理论佛罗姆(V.H.Vroom)的期望理论麦克利兰(D.C.McClelland)的成就动机理论,团队成员激励理论,马斯洛(Maslow)的需求层次理论生理需要安全需要社交需要：与他人关系；来自群体的感情；尊重需要：尊重，地位，能力贡献的承认自我实现：发挥创造力，实现理想和抱负,马斯洛需求与期望值,自我实现,生理需求,安全保障,社会交往,荣誉自尊,骨干层,决策层,管理层,正式工,临时工,欲望与道德无关，与道德有关的

26、是达到欲望的手段,团队成员激励理论,赫兹博格(Herzberg)的双因素理论只要工作中有激励因素，就能产生激励。没有激励因素时，不会因为没有激励因素而导致不满只要工作中没有保健因素，就会产生不满，有保健因素时，会防止产生不满，但不会带来满意,团队成员激励理论,麦格雷戈(Mcgregor)的X、Y理论X理论，假定人们不喜欢工作、缺乏进取心、缺乏主动性喜欢被指导，避免承担责任，自我中心、反对变革只能用maslow的低级层次需求(生理、安全)进行激励Y理论，假定人们给予适当的激励和支持，会达到很高的绩效预期具有创造力、想象力、信心来实现组织的目标自我约束、自我导向和控制、渴望并勇于承担责任受masl

27、ow高层次需求(尊重、自我实现)的激励,团队成员激励理论,佛罗姆(V.H.Vroom)的期望理论人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果，并且他们也相信会因成功得到相应的回报E=P*V,团队成员激励理论,麦克利兰的成就动机理论个体在工作中有三种重要的动机和需求成就的需求：争取成功的希望权力的需求：影响或限制他人社交的需求：建立友好亲密的人际关系,冲突管理,强制ForcingWin-lose,解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win,撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave,调和（求同存异）Smoothing/Accommodating

28、Yield-lose,妥协Compromising（各让一步）,面向解决问题,面向人际关系,合作Collaborating,冲突方式总结,领导的作用,规划远景，指明方向,组织人员,激励鞭策,沟通方式比较,练习题,在关于合同的关键谈判中，你会见两个其他方进行讨论。你应该花费大量注意力到下列哪个沟通中？A.正式口头B.非正式口头C.非语言D.正式书面,传递的三个方式,语气、声调,动作、表情、眼神,文字、图片,一对一的座位沟通中的距离-近体学,例如：座位安排,面对面使自己和对方保持距离；有助于表达不同的观点,支持性有助于消除障碍并且可以进行目光接触,合作性彼此之间是合作关系表示观点相似,沟通渠道计算

29、,沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员数量,5个人时渠道为10,3个人时渠道为3,SWOT分析,内因,外因,积极,消极,Strength强势,Opportunity机会,Weakness弱点,Threat威胁,风险应对主要措施,风险监控,风险,已识别的,新风险,做风险应对计划,如果不能达到效果,当前已发生负面,尚未发生,执行额外的风险应对规划,权变措施,更新识别、分析、应对规划,采取了积极的接受,应急计划或风险储备,执行应对计划,自制-购买-租赁分析,购买,租赁,每日使用成本：0.2万,购买成本：20万,每日租金：1万,设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X可计算出：X为

30、25天如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁,我们该租还是购买这个设备？,合同类型,职业道德,遵守所在公司的规定、遵守所在国的法律除非说明是所在国家的习俗，否则不收取任何礼物有义务配合PMI，为其提供信息维护客户利益，保守商业机密诚实，正直，客观，公正的汇报项目信息职业化的素质就是尊重事实、为他人着想尊重文化差异，入乡随俗避免利益冲突，如从事与公司竞争性的业务尽量不采取极端的手段维护范围完整是PMP的责任以同等重要性和关注程度管理成本、进度计划和质量在某客户的现场开展项目作业工作时，您意外的发现客户一些内部信息，您下一步应该：将此信息通知客户 或者提醒客户注意信息风险如果没有充分的数据完成一项任务，你应该 通过书面和口头做出解释，说明在缺乏完整数据的情况下无法完成此任务-诚实在与客户沟通时，项目经理应该尽力形成一种友好、诚恳、开放的关系处理干系人利益冲突时，应该向有利于客户一方面的情况解决维护自己所在公司的商业秘密，不能为以前同事提供任何信息,谢谢！,我们团队内部的流程优化调整？,