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1、第四章 项目计划方法与实践,通过本章内容，您将掌握：项目分解结构（PBS)与作业分解结构（WBS)责任分配矩阵关键线路法和计划评审技术资源/费用分解结构不平衡报价,1,2,项目计划工具,工具一：PBS/WBS工具二：责任分配矩阵工具三：CPM/PERT工具四：资源/费用分配矩阵工具五：不平衡报价,什么是项目计划？,项目计划（Project Plan）要列出软件开发要做的主要工作和任务清单，要回答“软件工程项目做什么”。在工作和任务清单中要清楚地描述出：项目划分的各个实施阶段 每个阶段的工作重点和任务是什么 完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限 阶段工作和任务的成果形式 项目实施过程中
2、对风险、疑难、其他不可预见因素等的处理机制 各任务组及开发人员之间的组织、协调关系等。用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。,3,4,工具一：PBS与WBS,作用：确定项目范围原理：化繁为简，各个击破 如果你把一件事分成几个细小的部分来做，那就没有什么特别难的事了。亨利.福特,5,PBS/WBS的作用,PBS对大项目进行分解，进而进行计划、实施、控制以及评价等。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必需进行的全部活动的清单。WBS是制定进度计划、成本预
3、算、人员分配、风险分析、变更管理以及项目沟通的基础。,6,PBS的分解方式,按合同按区域 按移交物,7,工作分解结构（WBS）,分解方法按项目实施过程的顺序划分按产品本身的结构划分按组织的责任分配划分,8,1、按实施顺序划分,9,2、按产品结构划分,10,3、按组织职责划分,11,4、混合形式,分解结构的表达形式,类似于组织结构图的图形方式任务清单式的直线排列方式,12,13,生日宴会WBS,14,培训项目工作分解（WBS）,15,WBS工作分解的原则,功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目
4、系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目,16,项目结构分解的原则,应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分一个单元只能从属于某一个上层单元相同层次的单元应具有相同的性质单元应当能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，之间的工作责任、界面应尽可能小且明确应能方便应用各种项目管理方法，方便管理应具有一定的弹性，以便扩充合理的详细程度与管理者角度、规模和复杂度、风险程度、工作小组数目、管理者的要求等相关,17,WBS注意事项,分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出
5、任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动.,18,项目工作分解结构表,19,案例分析：校门工程,某大学为配合城市道路扩建工程，将校门及围墙后移25米，并对校门进行了重新设计。经初步设计，新的校门采用钢架结构支撑，上部采用网架结构。经过招标，该工程采取项目总承包的方式，由某工程项目管理公司进行总承包，工程的施工图由市政设计院设计；校门的土建工程由该公司负责施工；两边钢架和上部网架由工程机械厂制造，并负责运输至现场，同时，工程机械厂还负责钢架和网架的安装工作；大门的装饰、照明用灯及霓虹灯由电子霓虹有限公司制作，运输至现场，并负责安装和调试
6、；最后的现场清理工作由该公司完成。据学校的安排，整个工作从2006年4月6日开始，根据学校的要求，该工程项目管理公司采用项目管理软件进行工程进度和资源等的管理工作。,20,校门工程作业分解结构（WBS）,责任分配矩阵（RAM),责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。,21,22,工具二：项目责任分配矩阵,批准 负责 参与 监督,23,1、组织级责任分配矩阵,1、项目选择
7、与评价2、项目组合管理3、项目群管理4、虚拟组织管理,24,2、项目级责任分配矩阵,1、项目责任确定2、项目风险控制3、项目群管理4、项目组织管理,25,责任分配表,26,关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）,27,网络计划技术起源与发展,网络计划技术（Network Planning Techniques）是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术。1956年杜邦.奈莫斯建筑公司与赖明顿.兰德公司开发了一种面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划方法，称之为关键线路法(Critical Path Method）,简称 CPM。1958年，美国海军军械局在制定研究“北极星
8、”导弹计划时（几十亿个管理项目、250个承包商和9000多个分包商），又研究创造出了 计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique），即PERT。使计划10年完成的项目提前2年多，并在成本控制上取得了显著效果。,28,1.网络计划的基本知识,1.2单代号网络计划 单代号网络计划，也称AON（Activity-on-node），如图所示，网络图中节点表示作业（有的书或文章中又称活动或工序，本书则一概统称为作业），节点间带箭头的连线表示作业间的逻辑关系，箭尾节点为紧前作业，箭头所指节点为后续作业。,29,1.2双代号网络计划,双代号网络计划也称AOA
9、（Activity-on-arrow），节点仅表示编号，节点间带箭头的连线反映作业间的逻辑关系，逻辑关系仅有完成开始。,30,1.3 带逻辑关系的横道图,在目前的项目管理软件中，除了采用单代号网络计划外，还普遍采用带有逻辑关系的横道图，横道既用来表示某项作业又可以用其长度来表达工期，再添加上作业间的逻辑关系，我们可以把它看成是单代号网络计划和双代号网络计划的复合体，还是前面的网络计划用一个带逻辑关系的横道图表示如图所示。,31,1.5逻辑关系4种,（1）开始开始（start-to-start）：后续作业的开工取决于紧前作业的开工，只有紧前作业开工，后续作业才能开工。例如：主体结构施工前的施工准
10、备作业，只要施工准备作业开始并进行到一定程度时，才可以开始主体工程结构施工，并非要等到施工准备全部完成，但施工准备肯定在主体结构施工前开始，这种关系常用来反映工程作业间的组织关系以及作业间的约束关系。,32,（2）完成开始（finish-to-start）：后续作业的开工取决于紧前作业的完工，只有紧前作业完工，后续作业才能开工。例如：设备的安装就位，总要等到设备基础完工后才能开始，这种关系反映了工程中大部分作业间的工序、工艺关系。,33,（3）完成完成（finish-to-finish）：后续作业的完工取决于紧前作业的完工，只有紧前作业完工，后续作业才能完工。例如：公路隧洞中路面施工只有等到公
11、路隧洞开挖作业完工以后，它才能完工。虽然其它公路路面施工与隧洞开挖作业没有什么直接关系，但是，整个公路路面施工的结束受到隧洞开挖的制约。,34,（4）开始完成（start-to-finish）：后续作业的完工取决于紧前作业的开工，只有紧前开工，后续作业才能完工。例如：某水坝施工在坝基开34挖时，基坑开挖与基坑排水作业的关系就可这样表达。因为水上部分的开挖与基坑排水没有关系，而水下部分开挖则必须等到基坑排水开始以后才能完成，同时，基坑开挖并非要等到基坑排水结束才结束，而基坑排水何时开始与坝基开挖没有直接关系，这种作业间的约束关系就是开始完成逻辑关系。,35,延时（Lag）,另外，一个作业与另一个
12、作业关系中的延迟被定义为滞后时间，滞后时间是一个作业跟随或从其紧前作业开始或结束时间算起延迟的时间量。例如，一个带有两天滞后时间的F-S关系意味着只有紧前作业结束两天以后紧后作业才能开始。滞后时间可以定义到包括F-S、F-F、S-S和S-F的任何作业逻辑关系中，另外，滞后时间还可以是一个负数。提前时间是滞后时间的相反数，是一个作业提前于其紧后作业的开始或结束的时间量。,36,工作之间先后关系的描述,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS),A,B,FTS,A,B,STS,37,工作之间先后关系的描述,结束到结束的关系FFT(或FTF)开
13、始到结束的关系SFT(或STF),A,B,FTF,A,B,STF,38,WBS与网络计划的关系,39,单代号网络图,节点及其编号（圆圈或矩形）表示一项工作箭线（直线和折线）表示相邻工作之间的逻辑关系线路为从起始节点开始，沿着箭线的方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终止节点的通路,40,单代号节点,节点必须唯一编号可连续编号，也可间断编号，但禁止重复编号箭线箭尾节点的编号最好小于箭头节点的编号一项工作必须有唯一的一个节点和编号,工作编号工作名称持续时间,工作编号工作名称持续时间,41,单代号箭线,实线（不用虚线）箭线的水平投影应自左向右，表示工作的进展方向,42,单代号线路,43,单代号网络
14、图绘图规则,必须正确表达工作的逻辑关系严禁出现循环回路不能出现双向箭头或无箭头的连线不能出现无箭尾节点的箭线和无箭头节点的箭线箭线不宜交叉（若交叉不可避免，可采用过桥法或指向法连接）只能有一个起始节点和一个终止节点（必要时可设虚工作）,44,几种工作关系的表达(1),A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作 单代号 双代号,A,B,45,示例单代号网络计划,46,几种工作关系的表达(2)多个紧前紧后工作情况,A,E,C,B,D,47,几种工作关系的表达(3)搭接关系的表达,搭接关系一般用单代号网络表示,A,B,C,D,SS5,FS10,FF4,48,单代号网络图逻辑关系表达方法,49,单代
15、号网络图中节点的表达方法,50,51,网络图绘制案例讨论某软件系统开发网络图绘制,52,网络图绘制案例讨论(续),假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。在网络图中如何表示上述信息呢？,53,网络图绘制的基本原则,正确表达项目各工作间的逻辑关系不允许出现循环回路节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线严禁出现无箭头节点或无箭尾节点的箭线网络图中，只能有一个起始节点和终止节点网络图中不允许出现中断的线路箭线应避免交叉，不能避免时，采用过桥法箭线采用直线或折线，避
16、免采用圆弧线非时间坐标网络图，箭线的长短与所表示工作的持续时间无关箭线方向应从左向右趋势，顺着项目进展方向双代号网络图中节点必须编号，不能重复，箭尾节点标号小于箭头节点标号，标号可采用连续或非连续编号的方式网络图要条理清楚、布局合理、结构整齐大型复杂项目网络图可分成几部分画在几张图纸上，分断处选择箭头与节点较少的位置，且要重复标出被切断处的节点标号,54,案例讨论绘制网络图,55,开始,A,B,E,D,C,F,G,H,结束,56,练习一,57,练习一：单代号网络,开始,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,结束,58,1.4网络计划的计算,前推法逆推法,59,进度计划的好处,按时完成项目工作
17、连续（不间断）进行（无延误）减少返工次数（变更次数最少）使混乱和误解最少每个人都增加了对项目情况的了解向上级提出有意义和及时的报告你操纵项目而不是项目操纵你知道项目主要部分的计划时间知道项目成本的分布说明人员的责任，规定责任权力明确了解谁做什么，什么时候做和将花费多少综合所有的工作从而向业主保证一个优质的项目,60,项目进度计划的编制应注意的问题,在开始工作之前，而不要在开始工作之后开始计划使实际做工作的人员参加到计划和进度计划的编制过程之中包括项目的所有方面：范围、预算、进度和质量在计划中加入一定的弹性，包括变更的宽限和审批的时间记住进度计划是做工作的计划，它永远不会精确无误保持计划简化，清
18、除那些使计划不易阅读的无关细节与所有各方沟通计划，只有做到各方都充分了解计划才有价值,61,2.3进度计划的编制步骤,1.编制作业（活动）的工作分解结构（WBS）考虑需要时间的作业考虑需要成本的作业考虑你要进行安排的作业考虑你要进行监测的作业2.绘制一张图（网络图），在图上按照完成项目必须执行的顺序表示出各项活动考虑每项活动都有哪些紧前活动考虑每项活动都有哪些紧后活动活动之间的逻辑关系取决于工作必须怎样做（约束）和想要怎样做两方面3.确定完成每项活动所需要的时间、成本和资源检查WBS的工作包从团队成员那里得到输入数据,62,2.4进度计划的编制步骤,4.计算进度从而确定开始、结束时间和浮时采用
19、顺推法确定最早开始和最早完成时间采用逆推法确定最迟开始和最迟完成时间确定浮时和关键活动5.分析项目的成本和资源计算每项活动和整个项目的日成本计算完成项目每日所需要的工时和或其他资源6.沟通计划和进度计划的成果显示活动的时间进度显示活动的费用进度显示其他资源的进度,甘特图,甘特图又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利L甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用。,63,64,65,PERT工期估算法,单项工期计算
20、概率分布呈贝塔分布综合工期计算概率分布将趋于正态分布,66,工期估算,O=最乐观估计的工期P=最悲观估计的工期M=最可能实现的工期E=最后估算出的期望工期,假设任务工期估算服从贝塔分布，PERT方法计算工期的公式：,67,工时的概率估算,20%,40%,60%,发生概率,从昌平开车到玉泉路上班所需时间,68,标准差计算表格,估算若干可能产生的工时，以及其相应发生的概率。可以依据历史数据推算，也可以凭专家判断；根据上述给出的概率数据，求出工时的期望值 K计算所有可能的工时与工时期望值的离散程度，求出标准差。,69,正态分布与标准差,1S 概率集合68.26%,平均值62.5 Min,2S 概率集
21、合95.45%,3S 概率集合99.73%,25 37.5 50 62.5 75 87.5 100,标准差=12.5Min,70,工期模拟,2,6,5,4,1,3,7,71,模拟结果1,72,模拟结果2,73,工具四：资源/费用分配矩阵,资源分解结构是树状层次结构。资源是企业全局数据，它可以分配给企业所有的项目中的作业。资源在资源结构中位置的移动或更改资源代码与名称，均不会改变资源在作业上已有的分配。,相关术语,单价:指工人 设备或产品的单位价格.工作量:一般指工人的工作时间,以工时 工日 工月或工年来测量.,74,75,1、组织级R/CAM,1、组织内资源分配2、组织内资源平衡3、组织内成本
22、控制4、组织内项目评价5、组织内项目风险 管理,76,2、项目级R/CAM,1、项目内资源分配2、项目内资源平衡3、项目内成本控制4、项目内风险管理,77,资源/成本使用曲线与直方图,78,工具五：不平衡报价,讨论：什么是不平衡报价？不平衡报价有几种类型?实际工作中如何应用不平衡报价？,79,不平衡报价的分类,不平衡报价还指能够早日结帐收款的项目（如开办费、基础工程、土方开挖等）可以报的较高，以利于资金周转，后期工程项目（如机电设备安装、油漆等）可适当降低。将预计工程量会增加的项目，单价适当提高，这样结算时可多获利，而将工程量将减少的项目单价降低，结算时损失不大。针对于将来工程索赔所进行的不平
23、衡报价。,不平衡报价目的：早结帐,调整前报价单为了提前收款的目的，我们使用不平衡报价提高A和B的报价增加20%A1=220*20*(1+20%)=5280B1=120*15*(1+20%)=2160在保持总报价不变，后期施工的C和D的报价：C1+D1=10100-5280-2160=2660,80,则C和D降价的比例为1-2660/(1500+2400)=31.8%调整后的报价单为,81,不平衡报价目的:增加利润,调整前的报价单调整后的报价单,82,当合同执行时,按常规报价时总收入=15000*20+3000*16=348000不平衡报价后总收入=15000*23+3000*10=375000
24、,83,不平衡报价目的:索赔更多金额,见P98经验总结:首先进行风险分析,找出可以利用索赔的风险因素,进而提高将来可以索赔到的工程项目单价,降低不易索赔项目单价.,84,85,（1）索赔管理注意问题,（1）细致周密的现场索赔证据收集整理，这要求建立合同实施保证体系。A、首先作合同交底，落实合同责任，施行目标管理；B、建立合同管理工作程序；C、建立文档系统；D、建立严格的检查验收制度；E、建立报告和行文制度（2）索赔的协商谈判能力。这主要是指非常熟悉本工程项目的合同文件，会利用合同条款维护自己的合法利益，不丢失取得经济收入的任一机会。具有国际工程的合同知识能在投标阶段发现合同中的隐蔽风险，在施工阶段会从工程成本和施工索赔的角度解释合同条款。,86,（2）索赔程序根据FIDIC合同条件,87,（3）索赔战略时间安排,88,（4）争端解决方法,友好协商诉讼仲裁,
