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1、项目计划编制与管理培训教材,目录,1.项目计划编制 基本概念 基本原理 基本步骤2.项目计划管理 基本概念 计划变更 计划监控 计划核销3.相关IT工具介绍,项目计划,项目计划是一份指导及管理项目执行过程、且经过合法批准的正式文件或文件集。项目计划主要包含以下内容：项目章程（项目合同书）项目管理方法和策略描述（项目各个管理计划的综述）范围说明书（项目可交付成果和项目目标）项目进度计划（活动级的进度、资源需求、成本估算、交付件）资源需求计划（基于时间的资源需求及费用估算）风险应对计划（项目主要风险、以及针对各个主要风险制定的应对措施和应急费用）项目管理计划（范围管理计划、进度管理计划、成本管理计
2、划、质量管理计划、人员管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划）,WBS（Work Breakdown Structure）,中文含义：“工作分解结构”，它针对项目可交付成果，把项目要素分组、细化，归纳和定义了整个项目范围。WBS有多个层次，层次每下降一层，表示对项目工作做更详细的定义。WBS是项目计划最常用的工具。WBS的表示方式树状结构图：图形化的表示方式，比较直观，但使用、维护不便，适用于表示比较简单的WBS。任务列表：数据化的表示方式，不是很直观，但使用、维护比较方便，并能用信息系统（如MS PROJECT）来处理，能表示比较复杂的WBS。,任务,任务是构成项目计划的基本单元
3、。项目计划中的任务主要由以下基本元素组成：活动做什么进度什么时候做资源需求谁来做成本估算需花费多少钱交付件出什么成果任务按其在项目计划中所处的位置可分为摘要任务与非摘要任务两大类：摘要任务具有下属子任务，它不直接执行，是通过执行其下属子任务来完成的。非摘要任务没有下属子任务，可直接执行。,时差与关键路径,时差指在不影响项目完成时间的前提下,任务从其最早可以开始的时间算起,可以推迟的最大时间。时差反映了一个任务可以提前或推迟的时间范围，我们把时差为0的任务称为“关键任务”。关键路径从项目网络图中可以看到由关键任务组成的路径其时间跨度是最长的，它决定了项目的的周期，我们把这些路径称之为“关键路径”
4、。,时差LSES 或 LFEF,LS：任务最晚必须开始的时间,LF：任务最晚必须完成的时间,ES,EF,LS,LF,ES：任务最早可能开始的时间,EF：任务最早可能完成的时间,目录,1.项目计划制订 基本概念 基本原理 基本步骤2.项目计划管理 基本概念 计划变更 计划监控 计划核销3.相关IT工具介绍,编制进度计划,进度计划是项目计划中最核心的部分，对项目目标的完成起着至关重要的作用。制订项目进度计划绝对不是简单地给每个任务定一个计划开始时间与计划完成时间，而是要对所有约束进度计划的要素作全面的考虑，进度计划的编制过程实际上就是对以下这些要素的统筹安排过程：任务工期任务之间的相关性项目目标起
5、止时间项目资源项目目标成本,确定任务工期,项目的一次性与独特性决定了项目的实施过程存在一定的不确定性，因此我们在编制项目计划时需要对任务工期作估算。任务工期（A+4B+C）6A乐观时间B期望时间（可参考历史经验数据）C悲观时间估算任务周期时需考虑的因素：人员技能技术复杂程度对外部环境的依赖性风险,确定任务之间的相关性,项目计划中的任务一般不是完全独立的，它们之间存在一定的相关性，为了表示这种相关性，我们要给每一个不是完全独立的任务直接或间接地定义前置任务。前置任务的类型有四种：完成开始（FS）型开始开始（SS）型完成完成（FF）型开始完成（SF）型,定义资源,资源是项目实施最主要的约束条件，在
6、编制项目计划时，要定义清楚资源的供需状况，否则编制的计划很可能是不可执行的。定义可用资源定义项目已经或即将拥有的每一种资源的名称、数量、单位成本、工作日历。项目可用资源在资源工作表中定义，它是编制计划所需的最重要的基础数据。定义资源需求定义每一个非摘要任务所需资源的名称、使用数量。当一个任务需要多种资源时，应将其所需的每一种资源都定义清楚。注：每个资源都可以独立定义自己的工作日历，不受项目工作日历及其它资源工作日历的约束；资源包括人力、设备、场地、材料等项目需要的所有东西。,确定计划日程排定方式,项目计划日程排定的基本方式有两种：正推法从项目开始之日起排计划日程，所有任务越早开始越好，大多数项
7、目都采用这种计划方式。采用此方式排计划需设置项目计划开始日期，项目计划完成日期则随计划的变动而变化。逆推法从项目完成之日起排计划日程，所有任务越晚开始越好，此方式适用于对完成日期有严格要求的项目。采用此方式排计划需设置项目计划完成日期，项目计划开始日期则随计划的变动而变化。注：在实际编制计划的过程中，计划开始/完成日期还会受资源等其它约束条件的影响，不一定会严格按上述运算逻辑来排定计划日程。,进度计划调整,当我们为项目的每一项任务定义了工期、前置任务、资源需求，又为整个项目定义了计划方法、计划开始（或完成）日期、可用资源、工作日历后，就可以得到一个初步的进度计划。但这个初步的计划往往会存在一些
8、问题：某些环节会出现较严重的资源冲突；资源需求的均衡性差，导致资源的使用效率降低；计划周期超过项目目标周期；项目计划成本超过预算。针对这些问题，我们要对计划进行调整。进度计划调整的主要方法有：利用时差对非关键任务的计划时间作人工调整，减少资源冲突，均衡资源需求。此方法工作量较大，适用于较简单的项目；利用资源约束条件对计划作自动调整，消除资源冲突。此方法操作简单，但往往会加长项目计划周期。调整任务的串并行关系，压缩计划周期，减少资源冲突。此方法有时能起到很好的效果。压缩关键任务工期，缩短计划周期。此方法往往会对资源提出更高的要求。,编制资源需求计划,资源需求计划包含资源总需求、资源净需求两个部分
9、，其中资源净需求计划是一个获取资源的执行计划，是进度计划正常执行的保障。汇总资源需求：按时间段将进度计划中每一个任务的资源需求汇总，并制作每个资源按时间分布的需求曲线。计算项目费用：按时间段将所有资源需求折成金额后汇总，并制作按时间分布的资金需求曲线。计算资源净需求：资源净需求资源总需求现有资源，并制作每个资源按时间分布的净需求曲线。资源需求评估：评估资源总需求的均衡性；评估资金需求是否超出项目可承受的范围；评估资源净需求的可获得性。如果资源需求评估不通过，则需要调整进度计划。,编制风险应对计划,风险应对计划是对进度计划的补充，它只有在项目风险实际发生时才需要执行。编制风险计划时要考虑风险对项
10、目的影响程度、风险发生的几率、应对风险所需的成本等因素，一般来讲，只有对项目有较大的影响、发生几率较大且应对成本小于预期损失的风险才需要编制风险应对计划。风险应对计划的编制过程为：风险识别（头脑风暴）风险（影响程度、发生几率）评估风险应对计划编制风险应对计划（可行性、成本）评估,目录,1.项目计划制订 基本概念 基本原理 基本步骤2.项目计划管理 基本概念 计划变更 计划监控 计划核销3.相关IT工具介绍,基本概念,为便于项目管理，项目计划在执行过程中会派生出一些其它的计划：基准计划项目经理向顾客（或项目发起人）承诺的计划，它是一个目标牵引计划，可以衡量项目实施的好坏，此计划必须经顾客（或项目
11、发起人）同意才能变更。监控计划由基准计划关键路径上的一些关键点组成的计划，它是一个绩效测评计划，用于反映项目当前进度及与目标的差异，此计划随基准计划的变更作相应调整。当前计划根据项目当前状况调整的计划，它是一个实际执行的计划，必须具备可执行性，此计划一般每月滚动调整一次。注：目前公司项目计划管理分为三个阶段：概念与计划阶段、开发阶段、中试阶段，因此每类计划都分为以上三个阶段计划。,目录,1.项目计划制订 基本概念 基本原理 基本步骤2.项目计划管理 基本概念 计划变更 计划监控 计划核销3.相关IT工具介绍,计划变更,1、基准计划版本升级原则版本升级所需条件：项目外部环境（如项目范围、用户需求
12、等）发生重大变动；顾客（或项目发起人）同意变更项目目标。版本升级审批权限：由第一版本基准计划审批人负责审批。2、基准计划版本升级程序 3、监控计划调整产品计划员在基准计划版本升级获得批准后，要马上根据最新版本基准计划调整监控计划（调整监控计划意味着产品计划完成率等指标的测评标准也随之调整）。,目录,1.项目计划制订 基本概念 基本原理 基本步骤2.项目计划管理 基本概念 计划变更 计划监控 计划核销3.相关IT工具介绍,计划监控,项目计划监控是从宏观层面上来了解、评估项目的进展情况，它只关注项目的总体运行情况，不针对具体的任务执行情况。计划监控的基本过程为：,目前项目计划监控工作是由产品计划处
13、来完成的，IT支撑工具是项目计划与任务监控电子流。计划监控的操作流程为：,目录,1.项目计划制订 基本概念 基本原理 基本步骤2.项目计划管理 基本概念 计划变更 计划监控 计划核销3.相关IT工具介绍,计划核销的基本过程,计划核销是从微观层面上来管理项目的运行，它通过月度计划的制定、下达、跟踪、核销，实现对项目（当前）计划的闭环管理，它关注的对象具体的任务。计划核销的基本过程为：,计划核销的操作流程,计划核销是一项以项目经理为核心的项目日常管理工作，IT支撑工具是项目计划与任务监控电子流。计划核销的操作流程为：,月度计划编制步骤,1、项目（当前）计划核销项目经理根据任务执行的实际情况来填写项
14、目当前计划的实施信息，具体做法为：将最近核销、调整过的项目当前计划调入MS PROJECT中；对于已完成的任务，将任务执行的实际开始日期、实际完成日期分别填写至项目当前计划中该任务的实际开始时间、实际完成时间域内；对于正在执行的任务，将任务执行的实际开始日期填写至项目当前计划中该任务的实际开始时间域内。请注意：计划核销过程中，不要手动修改计划开始时间、完成时间域中的内容，这两个域中的内容会根据计划核销的结果及任务的相关性由系统自动作修改。,月度计划编制步骤,2、项目（当前）计划调整项目经理根据项目的实际进展情况对项目计划中未完成的任务进行计划调整，具体做法为：调整计划开始时间：对所有已过期的任
15、务及部分尚未开始执行的后续任务根据项目的实际进展情况调整其计划开始时间；调整任务工期：根据项目的实际进展情况对未完成任务的工期作必要的调整；增加或删除任务：根据项目的实际进展情况可增加或删除部分任务。请注意：在调整计划开始时间时，有可能出现计划开始日期无法向前调整的情况，这时就要先调整前置任务，然后才能调整计划开始日期。,月度计划编制步骤,3、月度任务筛选项目经理在项目当前计划中筛选出满足以下条件的任务：计划完成时间计划期起始日期 AND 计划开始时间计划期终止日期（计划期内需要占用资源的任务）。将筛选出来的任务以复制单元格的形式拷贝至“项目计划转换模板”，按“格式转换”按钮将任务转换成月度计
16、划格式，删除不需要的任务（可按资源排序，将资源为空值的任务删除），然后将剩下的任务以复制单元格的形式拷贝至“月度计划模板”。计划期：每月1日至下月5日。,月度计划编制步骤,4、资源供需分析、协调项目经理对月度计划中的每个最低层任务定义其“任务归属、所属阶段”域值；项目经理指定任务责任人：任务归属为“项目组”的任务责任人是指执行任务的项目组成员（如有多个执行人，请将任务第一责任人写在最前面，责任人之间用“,”分隔），任务归属为“测试”、“CAD”、“结构”等非项目组任务（资源任务）的责任人还需包含负责提交资源任务的项目组成员；项目经理对项目组专用资源作供需分析，并对有冲突的资源进行协调；产品计划
17、处汇总公用资源需求，对公用资源作供需分析，并对有冲突的公用资源与资源部门进行协调。5、月度计划调整项目经理根据资源供需分析、协调的结果调整有冲突的任务开始时间及工期，并根据产品计划处提供的资源计划填写资源任务级别。,月度计划引入分配,项目经理在月未（指每月的最后一个工作日）把批准后的月度计划导入到“项目计划与任务监控”电子流中，具体操作步骤为：1、项目经理把当期计划中未执行的任务在电子流中作“取消任务”处理。2、项目经理把月度计划中已在“项目计划与任务监控”电子流上执行的任务删除，然后以复制任务的形式将这些剩下的任务拷贝至“月度计划转换模板”；3、项目经理把“月度计划转换模板”中的内容以复制单
18、元格的形式拷贝至“计划引入分级处理模板”，然后按“分级处理”按钮对任务进行分级处理，再将经过分级处理的任务另存为“wk4”类型文件；4、项目经理完成“任务引入”后，进入“任务分配”视图，选中需分配的任务，按“分配”按钮将任务分配至任务责任人，任务责任人到时会收到要求执行任务的邮件。,月度计划引入分配,如果在任务分配过程中出错，可按以下方法处理：1、检查任务引入时是否选择了“文档引入时计算表单中的域”选项，如果没有选择此选项，需要将已引入的任务删除，重新再引入一遍。2、检查月度计划的第一级任务名称是否与该项目的“项目基本信息设置表”中设置的项目名称完全一致，如果不一致，需立即将它改正，并重新引入
19、任务。3、检查任务责任人姓名、NOTES ID是否已在“项目基本信息设置表”中正确设置，如有错误，需立即将它改正，否则在分配任务时会出现“责任人ID无法匹配”的错误。4、检查多个任务责任人姓名之间是否用英文半角“,”分隔，如果不是，需立即将它改正，否则在分配任务时会出现“责任人ID无法匹配”的错误。,任务执行情况跟踪、反馈,1、任务开始执行反馈,B、如要开始执行任务，直接点击此按钮,C、如任务不能按时开始，则需填上预计开始时间，保存后退出,A、授权他人请点击此按钮更改任务责任人,任务执行情况跟踪、反馈,目录,1.项目计划制订 基本概念 基本原理 基本步骤2.项目计划管理 基本概念 计划变更 计
20、划监控 计划核销3.相关IT工具,项目计划编制与管理涉及的IT工具,MS PROJECT98项目计划制订、项目计划滚动调整、项目计划核销、月度计划制订，资源计划制订。项目计划与任务监控电子流项目计划监控、月度任务监控核销。资源任务管理电子流资源任务监控核销。评审电子流基准计划变更控制。补充说明：NOTES电子流与MS PROJECT98 的数据接口通过EXCEL转换模板及NOTES数据库的视图引入/引出功能来实现。资源任务管理电子流包含PCB、测试、结构、工艺、装备共5个电子流。评审电子流包含一次电源、二次电源、工业电源、变频器、UPS、监控、电力电源、蓄电池共8个电子流。,项目计划管理信息流示意图,END,
