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1、第7章 项目费用(成本)管理,项目费用管理概貌,本节内容,7.1 费用管理的基本概念,项目费用管理的目的“确保在批准的预算内完成项目”项目费用管理包括四个过程：1、资源计划确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备和材料）的种类，以及每种资源的需要量2、成本估计确定完成项目各活动所需要的资源的成本3、成本预算将总成本估算分配到单项工作活动的过程4、成本控制控制项目预算的变更,7.1 费用管理的基本概念,成本（费用）管理的关注点1.完成项目活动所需资源的成本2.考虑项目全生命周期成本 例如在项目的设计阶段通过减少设计评审的次数可以降低相关的设计费用，但这可能会造成用户在项目的运行期投入过多的费用
2、（可能遇到质量或功能方面的问题）3.项目的财务指标如投资回报率（ROI）贴现现金流量（DCF）等,7.1 费用管理的基本概念,全生命周期成本在系统或产品的整个使用生命期内，获得（设计、生产、安装和测试等或活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。,7.1 费用管理的基本概念,现值与将来值（终值）终值若干年后包括本金和利息在内的未来价值，也成本利和。现值在以后年份收入或支出的资金的现在价值。贴现把某一金额的将来值折算为现值的过程，即由终值求现值叫做贴现单利和复利单利仅以最初本金额度计算每期利息。复利本金能生利，利息在下期则转为本金，所谓“利上加利”。,7.1 费用管理的基本
3、概念,单利终值 现在一笔资金按单利计算的未来值 FV=PV(1+rn)单利现值 若干年后收入或支出一笔资本按单利计算的现值 PV=FV/(1+rn)PV现值（Present Value）FV终值（Future Value）R利率（Interest Rate）N时间期数（Number of time period）,7.1 费用管理的基本概念,复利终值 现在一笔资金按复利计算的未来值 FV=PV(1+R)N复利现值 若干年后收入或支出一笔资本按复利计算的现值 PV=FV/(1+R)NPV现值（Present Value）FV终值（Future Value）R利率（Interest Rate）N时
4、间期数（Number of time period）,7.1 费用管理的基本概念,7.1 费用管理的基本概念,年金就是一系列在相等时间间隔上进行支付的款项 年金终值（普通年金终值）指一定时期内，每期期末等额收入或支出的本利和，也就是将每一期的金额，按复利换算到最后一期期末的终值，然后加总，就是该年金终值。,7.1 费用管理的基本概念,例如：每年存款1元，年利率为10%，经过5年，逐年的终值和年金终值，可计算如下：1元1年的终值=1.000元 1元2年的终值=(1+10%)1=1.100(元)1元3年的终值=(1+10%)2=1.210(元)1元4年的终值=(1+10%)3=1.331(元)1元
5、5年的终值=(1+10%)4=1.464(元)1元年金5年的终值=6.105(元),7.1 费用管理的基本概念,7.1 费用管理的基本概念成本类型,1.可变成本（Variable Cost）随生产量或工作量而变的成本如人员工资、消耗的原材料等2.固定成本（Fixed Cost）不随生产规模变化的非重复成本如设备费用、场地租赁费用等3.直接成本（Direct Cost）能够直接归属于项目工作的成本如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等,7.1 费用管理的基本概念,学习曲线理论当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增加而降低。学习曲线理论认为：当作某事的次数翻倍时所花费的
6、时间也会以一种有规律的方式递减，可以使用回归模拟的方式确定下降的速度。,7.1 费用管理的基本概念,收益递减规律（Law of Diminishing Returns）投入的资源越多，单位投入的回报率就越低，有时甚至会呈现负增长。例如，分配给一项任务的资源增加到两倍，不能指望完成时间就可以缩短为50%,7.1 费用管理的基本概念,现金流分析用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，关键在于确定净现值的情况。管理者在考虑投资项目时，必须仔细考虑是否有足够的现金流。如果选择过多的项目，那么可能项目的现金流就会出现问题，从而影响项目的目标,7.1 费用管理的基本概念,净现值分析 净现值为正，则该项
7、目可接受；反之，若为负，则被拒绝,7.1 费用管理的基本概念,折旧-资产随着时间的流逝而损失的资产 直线折旧法 资产在其生命期内等额、周期地支出 余额递减法 年数和折旧法,7.1 费用管理的基本概念,直线折旧法D=(P-S+T)/ND：年折旧额P：资产原值S：资产残值T：预计清理费用N：折旧年限,7.1 费用管理的基本概念,余额递减法Dm=BVm-1*d*(1-d)m-1BV：账面价值Dm：年折旧额d:折旧率其中，d=A*(P-S+T)/(P*N）A取值介于1和2之间，当A=1时，为直线折旧；当A=2时，为双倍余额递减法,7.1 费用管理的基本概念,年数和折旧法第m年末的折旧费为：Dm=（ND
8、-m+1）*（P-S+T）/Sn 其中：ND:资产折旧寿命 P：资产原值 S：预计资产残值 T：预计清理费用 m：已使用年数 Sn：第S年年末年数和式中，Sn=ND(ND+1)/2一般地，资产的大部分价值会在其寿命的前1/3时间内消耗掉,7.1 费用管理的基本概念,投资回收期达到“收益=投资”所花费的时间 投资收益率净利润/原始投资,本节内容,7.2 费用估算,在项目进程中，可对费用估算进行细化，反映额外的详细细节。在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩效而提高。例如，在启动阶段项目估算为粗略估算（ROM），估算范围为-50%+100%。在项目后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围
9、能缩小到-10%+15%。在一些应用领域，费用估算已形成指导方针，用于确定何时完成细化和期望达到何种精度,7.2 费用估算,影响项目费用成本的因素 1、范围 2、质量 3、工期 4、市场价格 5、管理水平 6、人员素质,7.2 费用估算,7.2 费用估算工具和技术,估计方法：1、类比估算 费用类比估算，指利用过去类似项目的实际费用作为当前项目费用估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时（如在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的费用。类比估算是一种专家判断。,7.2 费用估算工具和技术,估计方法：2、确定资源费率 确定费率的个人或编制估算的集体必须知道每种资源的单位费率，如每小时的人工费
10、和每立方英尺散装材料的费用，从而来估算计划活动费用。收集报价是获得费率的一种方法。,7.2 费用估算工具和技术,2、确定资源费率（续）对于在合同项下获得的产品、服务和成果可在合同中规定考虑了通货膨胀因索的标准费率。从商业数据库和卖方印刷的价格清单中获得数据，是获得费率的另外一种方法。如果不知道实际费率，则必须对费率本身进行估算。,7.2 费用估算工具和技术,估计方法：3、自下而上估算 是指估算个别工作包或细节最详细的计划活动的费用，然后将这些详细费用汇总到更高层级，以便用于报告和跟踪目的。自下而上估算方法的费用与准确性取决于个别计划活动或工作包的规模和复杂程度。一般，需要投入量较小的活动可提高
11、计划活动费用估算的准确性。,7.2 费用估算工具和技术,估计方法：4 参数估算 是一种运用历史数据和其他变量（如施工中的平方英尺造价，软件编程中的编码行数，要求的人工小时数）之间的统计关系，来计算计划活动资源的费用估算的技术。这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和费用数据。与费用估算相关的例子是，将工作的计划数量与单位数量的历史费用相乘得到估算费用。,7.2 费用估算工具和技术,估计方法：5 准备金分析 应急储备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件。费用应急储备的管理方法：（1）将相关的单个计划活动汇集成一组，并将这些计划活动的费用应急储备汇总起来，赋
12、予到一项计划活动。（2）可以是关键链法中的一个缓冲活动，被有意地放置在那组进度活动的网络的末尾。,本节内容,7.3 费用预算,费用预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的费用估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。,7.3 费用预算,成本预算,成本基线 成本基线是基于项目的执行时间来绘制的，它表示的是项目在不同阶段预算的累计情况 成本基线又称为S曲线,本节内容,7.4 费用控制,7.4 费用控制,费用成本控制的内容1.根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差2.记录成本基线发生的所有变更3.防止不正确的
13、、不合适的、未批准的成本变更4.成本变更时通知相关的项目干系人5.将成本偏差控制在可接受的范围内,7.4 费用控制-挣值管理（EVM）,计划费用（PV）-PV是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。实际费用（AC）-AC是在既定的时间段内完成计划活动或WBS组件的工作发生的总费用。-AC在定义和内容范围方面必须与PV和EV相对应（如仅包含直接小时，仅包含直接费用，或包括间接费用在内的全部费用）。挣值量（EV）-EV是在既定的时间段内计划活动或WBS组件的实际完工工作的预算费用。,7.4 费用控制-挣值管理（EVM）,案例：假设现有一个小型信息系统项目个人理财信息系统需要开发，
14、合同总价为10万元人民币，拟在12周内开发成功。,7.4 费用控制-挣值管理（EVM）,计划费用（价值）Planned Value,7.4 费用控制-挣值管理（EVM）,实际费用（成本）Actual CostAC,7.4 费用控制-挣值管理（EVM）,挣值量（EV Earned Value）,7.4 费用控制-挣值管理（EVM）,成本差（CVCost Variance）CV=挣值（EV）-实际成本（AC）到第八周时：CV=54-68=-14（千元）进度差（SVSchedule Variance）SV=挣值（EV）-预算成本（PV）到第八周时：SV=54-64=-10（千元）,7.4 费用控制-
15、挣值管理（EVM）,资金效率（CPICost Performance Index）CPI=挣值（EV）/实际成本（AC）到第八周时：CPI=54/68=0.794进度效率（SPISchedule Performance Index）SPI=挣值（EV）/预算成本（PV）到第八周时：SPI=54/64=0.844,7.4 费用控制-挣值管理（EVM）,完工总成本（EACEstimate at Completion）1、假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行预测：EAC=10（合同价）/0.794=12.5942、假定项目未完工部分将按照计划规定的效率进行预测：EAC=6.8+（10-5.4）=
16、11.43、重估所有剩余工作量的成本做出预测：假设重估后剩余工作量的成本为5万元：EAC=6.8+5=11.8CPIEV,CPI,EV,7.4 费用控制-挣值管理（EVM）,完工尚需成本（ETCEstimate To Completion）1、假定项目按照目前的效率去进行预测：EAC=10（合同价）/0.794=12.594 ETC=12.594 6.8=5.7942、假定项目将按照计划规定的效率进行预测：EAC=6.8+（10-5.4）=11.4 ETC=10 5.4=4.63、重估所有剩余工作量的成本做出预测：假设重估后剩余工作量的成本为5万元：EAC=6.8+5=11.8 ETC=5EVCPI,CPI,EV,7.4 费用控制EV,挣值管理中的偏差（Variance）,7.4 费用控制EV 练习1,假设一个项目总预算为50万，进展到现在，预算成本、实际成本和挣值分别是24万，26万，28万。请计算：CPI=SPI=按目前实际效率继续进行下：EAC=ETC=按预算思路继续进行：EAC=ETC=,Add your pany slogan,Thank You!,
